企业战略管理复习考试资料

企业战略管理复习提纲

一、填空题（每空一分，20分）

二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）

三、判断题（5题，每题2分，共10分）

四、简答题（5题，每题4分，共20分）

五、案例分析（40分）

第一章战略管理和战略竞争力

1、迈克尔波特的五力模型

•波特的五力分析模型扩大了竞争分析的

领域。

•你是如何看待竞争的？

•竞争更多地被看做是顾客获取所需价值

的各种可行的途径之间的竞争

•不同行业间的界限已变得越来越模糊

•定义市场时，应当着眼于顾客，而不是

行业界限

1）新的进入者的威胁

•威胁：增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。

•企业进入一个行业的可能性？

进入障碍（壁垒）

来自行业内当前企业的报复的预期

2）供应商讨价的能力

•供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。（只此一家）

•如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。

•美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。

3）顾客讨价还价的能力

企业总是寻求投资回报的最大化。

•买方希望用最低的价格购买产品。

4）替代产品的威胁

•替代品的威胁强度取决于以下因素：

•顾客面临的转换成本

•替代品的价格、替代品的质量

•在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力

5）现有行业内的竞争对手

•行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应

•为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争

•面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免

•在看得见的舞台上的竞争：价格、质量和创新

•企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化

2、组织的利益相关者可分为哪三大类？

(1)资本市场相关者：股东；资本的主要提供者（如银行）

(2)产品市场相关者：主要顾客、供应者、所在社区和工会

(3)组织相关利益者：员工、管理人员、非管理人员

3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？

(1)市场为基础的观点MBV(行业组织模型):外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行

业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。此模式的关键：进入有吸引力（盈利）的行业参与竞争.

(2)资源为基础的观点RBV(资源基础模型):经济基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，

这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。

一个公司独有的资源与能力是赢取战略竞争力的关键。

该模型指出，公司是不断变化的能力的整合体，他通过动态的管理来获取超额利润与市场为基础的观点相

反，该模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比外部环境更重要。

该模型指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略的基础。

因此，战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用它的核心能力。

区别：行业组织模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。

因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业。正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。

与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力，这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。

第二章外部环境

1、企业的外部环境有哪三个主要层次？外部环境分析的目的是什么？

(1)外部环境：包括总体环境（人口分布、经济环境、政治与法律、社会文化、技术、全球）、行业环境和竞争环境。

(2)应当认识到环境变化、趋势、机会和威胁。

机会则应与企业的核心竞争力相匹配。

机会：那些能够帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。

威胁：那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。

2、企业的宏观外部环境或总体环境主要包括哪些因素

企业的总体环境主要包括:人口、经济、社会文化、全球环境、技术、法律政策

3、在位的企业总是要设法给市场进入者制造障碍，以下不属于进入障碍的是（ D ）。

A、规模经济

B、产品差异化

C、转换成本

D、较高的利益相关度

准入障碍: 经济规模;产品差异;所需资金;转移成本;进入分析渠道的途径;经济规模之外的成本劣势;政府政策;

预期的报复反击

4、决定进入壁垒高低的主要因素有哪些？

(1)规模经济

(2)不能获得技术和专业技巧（老中医的望闻问切）

(3)学习和经验曲线效应

(4)品牌偏好与客户忠诚：日本客户、韩国客户、GE招聘日女员工

(5)资源要求（在中国开办银行）

(6)与规模无关的成本劣势：原材料优势（江川烟叶）、选址等

(7)分销渠道

(8)管理政策——政府许可证的获得：电视、通讯、白酒零售等

(9)关税及国际贸易方面的限制。

第三章内部环境

1、价值链及其作用。

(1)价值链是一个模块，企业用它来来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

(2)价值链被分为主要业务部分和辅助业务部分;价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程;有效的价值链分析为企业的运作和创造价值带来了新的方法;对私营企业，价值链的含义是“尽量以最少的成本带来更多的价值，最重要的是，最终获取那些价值。”;在全球经济中，“价值链中最有价值的部分属于那些拥有知识，特别是拥有客户知识的人”。价值链分析：帮助确定哪些资源和能力才能增加价值

2、企业的内部环境构成因素及进行内部环境分析的意图是什么？

(1)资源、能力和核心竞争力;

（2）内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。

那些最成功的企业认识到只有核心竞争力（在企业的内部环境研究中可以看到）与机会相契合（由企业的外部环境所决定）时，企业才能获得战略竞争能力和超额回报。