常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
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设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
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30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克 思
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31、学习这件事不在乎有没有人教你， 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔
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32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
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33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
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28、我学习了一生，现在我还在学习 ，而将 来，只 要我还 有精力 ，我还 要学习 下去。 ——别 林斯基
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33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
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12、终于有一天，海水和泪都是甜的 。
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13、有志者自有千方百计，无志者只 有千难 万难。
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14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
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15、人，只要有一种信念，有所追求 ，什么 艰苦都 能忍受 ，什么 环境也 都能适 应。— —丁玲
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16、人生的途程是遥远的，只要双脚 不息地 前行， 道路就 会向远 方延伸 。
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7、人生的意义在理想的光辉中闪烁； 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。
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8、只有走完平凡的路程，才能达到伟 大的目 标。
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9、奋斗目标是人生的精神支柱。
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10、共同的事业，共同的斗争，可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，各个岗位的胜任力要求不尽相同。
不同的岗位需要具备不同的技能、知识和能力。
本文将汇总各个岗位的胜任力模型，帮助你更好地了解和适应职场中的要求。
1. 领导岗位领导岗位通常需要具备以下胜任力：1.1 战略思维：能够制定长远目标、规划战略，并有效地进行分析和决策。
1.2 领导力：具备良好的沟通、激励和团队管理能力，能够积极影响和引导团队成员。
1.3 创新能力：善于思考和提出新的创意和解决方案，不断推动团队和组织的创新发展。
1.4 变革管理：能够应对和引领变革，适应和管理组织的不断变化和调整。
2. 销售岗位销售岗位通常需要具备以下胜任力：2.1 客户导向：具有良好的客户理解和沟通能力，能够准确把握客户需求并提供满意的解决方案。
2.2 销售技巧：掌握有效的销售技巧和方法，能够有效地开展销售活动，并实现销售目标。
2.3 关系建立：擅长与客户建立并维护良好的关系，能够有效地开展销售网络和拓展销售渠道。
2.4 市场洞察：具备对市场的敏锐洞察力，能够及时调整销售策略以适应市场需求的变化。
3. 技术岗位技术岗位通常需要具备以下胜任力：3.1 专业知识：具备扎实的专业知识基础，能够熟练掌握相关的技术工具和方法。
3.2 解决问题：擅长分析和解决技术问题，具备良好的问题诊断和解决能力。
3.3 学习能力：具备快速学习和自我提升的能力，能够跟上技术发展的脚步并持续改进自己的技术能力。
3.4 团队合作：能够与团队成员协作，共同完成技术任务，并能够与非技术人员有效地沟通和合作。
4. 人力资源岗位人力资源岗位通常需要具备以下胜任力：4.1 招聘能力：具备有效的招聘策略和方法，能够招聘并选择到合适的人才。
4.2 培训与发展：能够制定和执行有效的培训计划，提高员工的绩效和能力。
4.3 绩效管理：擅长制定绩效管理制度和评估方法，能够评估和提升员工的绩效。
4.4 劳动关系：了解劳动法律法规，能够处理和解决劳动关系问题，并维护良好的员工关系。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总1.领导力模型：领导力模型是针对管理职位设计的，其核心要素包括策略制定、目标设定、团队管理和决策能力等。
领导者需要具备组织能力、沟通能力、影响力和决断力。
2.专业技能模型：专业技能模型针对各种专业领域的职位需求进行描述，包括工程师、医生、律师等。
该模型关注技术专业知识、技能和经验。
对于工程师来说，专业技能包括项目管理、设计能力和问题解决能力。
3.销售技能模型：销售技能模型主要用于销售职位，包括销售代表和销售经理等。
该模型关注销售技巧、客户开发和销售过程管理等。
销售代表需要具备良好的沟通能力、人际关系建立和维护技巧以及销售谈判能力。
4.人力资源管理模型：人力资源管理模型适用于人力资源职位，包括招聘、薪酬福利和培训发展等。
该模型关注人力资源知识、管理技能和沟通能力。
人力资源专员需要了解劳动法规、具备招聘技巧和人际关系管理能力。
5.团队合作模型：团队合作模型用于团队合作职位，包括项目组成员和协作团队领导者等。
该模型关注团队协作、沟通合作和问题解决能力。
团队成员需要具备良好的团队合作精神、有效的沟通技巧和解决问题的能力。
6.创新与创造力模型：创新与创造力模型适用于创意产业和研发行业，包括设计师和研发工程师等。
该模型关注创新思维、问题解决和创造能力。
创意产业的从业者需要具备创造性思维、敏锐的观察力和艺术表达能力。
7.客户服务模型：客户服务模型用于客户服务职位，包括客户服务代表和客户经理等。
该模型关注客户满意度、问题解决和关系管理能力。
客户服务代表需要具备良好的沟通能力、快速的问题解决能力和耐心的态度。
8.财务管理模型：财务管理模型适用于财务职位，包括财务分析师和财务经理等。
该模型关注财务知识、分析能力和决策能力。
财务分析师需要了解财务报表、具备数据分析能力和风险评估能力。
以上是各个岗位胜任力模型的汇总，每个模型都适用于特定职位的能力要求。
这些模型能够帮助组织确定需要招聘的人才，进行员工培训和评估以及制定绩效管理计划，从而提高组织和员工的绩效。
企业三大职位族 胜任力模型
分级要项
分级描述
1级
掌握知识
能够掌握信息管理知识
信息收集
能够按照上级要求定期从指定渠道收集市场、客户及竞争对手的相关信息，予以总结，并与同事共享
信息整理
能根据上级的安排，独立转化结构相对简单的图纸、产品信息，或对相关图书资源、产品资源进行加工整理，为公司信息库提供支持
2级
信息分析
能够主动地收集、分析市场流行趋势、客户及竞争对手的相关信息，并与同事分享
学习能力
定义
在工作过程中积极获取与工作有关的信息与知识，对获取的信息和知识进行加工和整理，并就工作经验、技巧与他人进行讨论与分享，从而不断地更新自己的知识结构，提高自己的工作技能
级别
分级描述
0级
不愿意学习：满足于已有的知识结构与内容、不愿意更新，同时在工作中也不愿意与他人进行经验与专业知识的交流
1级
责任心
定义
反映了一个人对待自己工作和生活的态度，能认真、全面、及时、不打折扣地完成各种目标的程度
级别
分级描述
0级
被动接受任务：对自己的工作职责范围不清楚，经常无法按时完成职责范围内的工作任务
1级
接受任务：对职责范围内的工作任务，不推脱、不讨价还价，能及时响应工作安排
2级
落实完成：能够对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，并对工作中发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求或标准完成
4级
学以致用：能够深入、系统地学习当前最新的知识和技术，或对工作中的技巧和经验进行系统的整理、总结、提炼，使这些知识和经验、技巧为企业发展提供有力的支持
大局意识
定义
能够站在集团或公司的角度来考虑整体问题与平衡整体利益的意识
级别
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力量化指标和胜任力模型
使双方意见趋于一致而进行的 势，较少促成使其利益最大化
洽谈磋商的能力。
的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判 中，运用个人智慧使他人接受 其条件，达成双赢的合作意向 。
显示出对团队成员的尊重，能
团队合作：建立、维护并运用 强调个人工作的重要性，倾向 高效的团队，使团队绩效表现 于独立作业，不善于与他人分 最大化，并实现公司的目标。 享信息。
沛，份内工作完成之余，主动 善于发现和创造新的机会，提前
承担其他任务，并尽职尽责、 预计到事件发生的可能性，并有
毫无怨言。
计划地采取行动提高工作绩效。
对自己要求较高，并努力达到 控制自己情绪的能力较强，在职
公司及个人设定的标准，注意 场中通常能够冷静、理性的处理
个人的言行举止，尽力避免将 问题，无需他人监督也能高质量
情绪带入工作中。
完成工作。
能够按照领导的意图将工作落 对于任务执行过程中出现的障碍
实到位，并将出现的问题及结 能够积极地克服，并最终将工作
果及时向上级反馈。
完满的执行落实下去。
发现问题的意识较强，能够胜 随时寻找可能出现的问题，并及
任其监督职能，观察力较强， 时反馈，通过客观合理的分析协
能够及时指出问题，并贯彻执 助解决问题，并经常向其他员工
不能将繁杂的信息有效的整合 、提炼。
能够分辨有用与无用的信息， 排除干扰，进行分析与总结。
创新力：寻找创新方式，提高 工作效率，并对现有的系统不 断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。
习惯运用现有的方法与步骤思 考处理问题，
应变力：指根据不同情况作非 在突发事件面前束手无策。 原则性变动的能力。
。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，不同岗位有着不同的工作要求和能力需求。
为了更好地评估员工的胜任力，并以此为依据进行人才选拔和培养，许多组织和企业开发了各个岗位胜任力模型。
这些模型旨在梳理岗位的关键职责和所需的核心能力，以帮助员工了解并提升自己在职业发展中的胜任度。
以下是几个常见的各个岗位胜任力模型的汇总。
一、销售岗位胜任力模型销售岗位在公司中扮演着至关重要的角色，他们直接负责产品或服务的推销和销售。
销售岗位胜任力模型通常将以下几个方面纳入考察范畴：1. 销售技巧：包括沟通能力、表达能力、谈判技巧等，用于与客户建立良好的关系、突显产品特点和推动销售。
2. 产品知识：销售人员需要具备全面的产品知识，并能够清晰地向客户介绍产品的特性、优势和使用方法。
3. 客户服务意识：销售人员应以客户为中心，提供优质的售前售后服务，保持良好的客户关系。
4. 目标导向：销售岗位需要有较强的目标驱动能力，能够制定销售计划并根据实际情况进行调整，最终实现个人和团队销售目标。
二、人力资源岗位胜任力模型人力资源岗位负责组织人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬福利等方面。
人力资源岗位胜任力模型主要关注以下几个方面：1. 招聘能力：人力资源专员需要具备良好的招聘技巧，能够理解并满足不同岗位的需求，筛选出合适的人才。
2. 培训与发展：人力资源岗位需要具备培训和发展员工的能力，能够根据公司战略和员工需求，制定培训计划和发展路径。
3. 组织与沟通能力：人力资源岗位需要具备良好的组织和沟通能力，能够与各部门紧密合作，保持信息畅通，解决员工问题。
4. 法律法规意识：人力资源岗位需了解劳动法律法规，并能够合规操作，确保公司人力资源管理工作的合规性。
三、技术岗位胜任力模型技术岗位一直是企业中不可或缺的一部分，技术人员需要具备相应的专业知识和技术技能。
技术岗位胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识：技术岗位要求员工具备良好的专业知识储备，包括技术理论、操作流程和系统应用等。
企业各岗位胜任力模型
胜任力模型1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。
2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。
3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。
4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。
5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。
6、决策能力在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。
8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。
9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。
10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。
13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。
14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。
15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。
16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。
17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。
19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。
20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。
客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。
常见职位胜任能力模型非常实用
常见职位胜任能力模型非常实用随着人们对于职业发展的注重和就业市场的激烈竞争，越来越多的公司开始引入职位胜任能力模型（Job Competency Model，JCM）来指导招聘和培训人才。
职位胜任能力模型可以被定义为一种技术工具，用于描述一个包括特定工作能力、知识和技能的工作角色。
这种模型可以被用来定义和评估成功的职业胜任能力，以及量化招聘和培训努力的影响。
在这篇文章中，我们将探讨职位胜任能力模型的优点，以及它作为招聘和培训过程中的实用工具。
首先，常见职位胜任能力模型的优点主要表现在以下几个方面。
1. 明确职业需求：通过定义职位所需要的能力，知识和技能，职位胜任能力模型能够为通过招聘或内部晋升得到的候选人构建一个清晰的期望值。
2. 实现职业发展：职位胜任能力模型可以被用于帮助员工识别和了解职业发展的需求。
它为员工提供了一个明确的发展路径，教育了员工更好地准备和胜任新的工作职责。
3. 提高招聘效率：招聘是一个昂贵和复杂的过程，但是职位胜任能力模型可以帮助雇主更好地了解精准的招聘需求，从而找到更合适的候选人。
这可以降低面试人数，减轻招聘压力和招聘费用。
4. 提高员工绩效：通过仔细定义成功的职位演示和胜任要求，职位胜任能力模型可以提高员工绩效。
它为员工提供了一个明确的标准，以便他们更好地了解他们工作的期望和预期成果。
5. 提高执行力：职位胜任能力模型还可以帮助企业更好地理解职业责任，从而理解哪些行为和决策将导致目标的实现。
这可以帮助员工和雇主更好地了解问题发生的原因，并采取措施降低错误的发生频率。
通过职位胜任能力模型提高招聘和培训的过程中，我们还需要关注职位胜任能力模型的具体实施。
1. 确定特定的职位需求：在使用职位胜任能力模型之前，必须对特定的职位需求进行详细的调查。
这包括确定目标和职能，以及适当的成功实体。
这一过程通常需要广泛的内部访谈和分析，需要关注工作要求覆盖面广，涵盖多种实现的方式。
2. 识别特定的胜任要素：同样重要的是，需要仔细描述需要的胜任要素。
常见职位胜任能力模型汇总情况(非常实用)
实用标准文案精彩文档能力库 ...................................................................... 1 任务分配能力........................................................... 1 影响力..................................................................2 积极性...................................................................3 判断能力................................................................. 3 项目管理能力.............................................................4 个人驱动能力............................................................. 4 关系网建立...............................................................5 专业学习能力.............................................................6 团队精神 ............................................................... 6 分析能力 ...............................................................7 创新能力.................................................................8 建立信任的能力......................................................... 8 以客户为本.............................................................9 培训发展他人的能力.................................................... 9 沟通能力 .............................................................. 10 决策力和水准.......................................................... 11 组织内活动能力........................................................ 11 自信................................................................... 12 展望力.................................................................13 激励和关心下属........................................................13 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS ）......................... 14 预期应对能力（INITIATIVE ）.......................................... 15 判断能力（JUDGMENT ）................................................. 16 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING ） ............................ 16 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS ）........................ 17 主动性（PERSONAL DRIVE ）............................................ 18 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING ）................................18能力库任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的设立可测量的员工绩效优良标准。
公司管理人员能力模型
素质名称
定义
级别
行为表现
备注
公
司
知
识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
1级
了解员工手册与职位相关容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程。
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划及战略步骤
（四）销售部门：
1．销售部经理（副理）：
2．销售主管（区域经理）：
（五）业务部门：
1．业务部经理（副理）：
2．业务经理：
（六）财务部门：
1．财务部经理：
（七）企管部门：
1．企管部经理：
2．办公室主任：
三、职业素养注释：
序号
素质名称
定义
备注
1
成就导向
又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成就的持续性愿望。
2级
1．掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程及相关岗位专业技术知识。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
3级
1．精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决。
6
诚信正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的素质。
7
创新意识
指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。
8
团队意识
常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)能力库任务分配能力任务分配能力是指将任务分配给团队成员并确保他们能够完成任务的能力。
这需要对每个人的技能和能力进行评估，并确保他们理解任务的要求。
此外，任务分配者还需要监督进度并提供必要的支持和反馈，以确保任务按时完成。
影响力影响力是指通过说服和激励他人来实现目标的能力。
这需要建立良好的人际关系，了解他人的需求和动机，并能够以清晰和有说服力的方式表达自己的观点。
影响力者还需要具备领导能力，能够激发团队成员的热情和动力，并带领他们朝着共同的目标努力。
积极性积极性是指对工作和任务的积极态度和热情。
积极的人能够克服困难和挑战，并始终保持乐观和自信的态度。
他们也更有可能主动寻求新的机会和挑战，并能够灵活适应变化和不确定性。
判断能力判断能力是指在复杂的情况下做出明智的决策的能力。
这需要收集和分析信息，评估各种选项，并考虑可能的结果和风险。
判断能力者还需要能够快速做出决策，并在需要时调整策略以适应变化的情况。
项目管理能力项目管理能力是指在规定的时间内成功完成项目的能力。
这需要制定详细的计划和时间表，并确保团队成员按计划工作。
项目管理者还需要监督进度，及时识别和解决问题，并与相关方沟通和协调。
个人驱动能力个人驱动能力是指在没有监督和指导的情况下自我激励和完成任务的能力。
这需要具备自我管理和自我纪律的能力，并能够设定明确的目标和计划，并制定行动计划以实现目标。
关系网建立关系网建立是指建立和维护与他人的良好关系，以实现个人和组织的目标。
这需要建立信任和尊重，并积极倾听和理解他人的需求和动机。
关系网建立者还需要能够建立广泛的网络，并利用这些关系来获得信息和支持。
专业研究能力专业研究能力是指持续研究和提高自己的能力和技能的能力。
这需要保持好奇心和求知欲，并不断寻求新的研究机会。
专业研究者还需要能够评估自己的知识和技能，并制定研究计划以填补自己的知识和技能缺口。
团队精神团队精神是指与他人合作和协作的能力。
(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)能力库1任务分配能力1影响力2积极性2判断能力3项目管理能力4个人驱动能力4关系网建立5专业学习能力5团队精神6分析能力6创新能力7建立信任的能力7以客户为本8培训发展他人的能力8沟通能力9决策力和水准10组织内活动能力10自信11展望力11激励和关心下属12督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12预期应对能力（INITIATIVE）13判断能力（JUDGMENT）14倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17能力库任务分配能力知道对他们的期望•于分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）的绩效、产品和服务或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
•于适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力•提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证采取实时的风格和语言应对。
•用案例或论据创造出壹个“双赢”的解决方案实现双方目标。
众的“兴奋点”，且结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
积极性力以确保按要求实现目标。
求解决办法。
•于事情变得被动前行动。
指示，积极开始行动。
远利益作出贡献者。
•实施那些能够为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力合理的结论。
•做选择时考虑正反俩个方面、风险以及影响等因素。
考虑到方方面面。
客观。
的数据和选择。
•思考战略性的问那提时包括尽可能多的视角。
项目管理能力•确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
个人驱动能力和新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
•调整个人和部门的目标以适应其它组织，实现壹个更为强大、更广泛的战略。
常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
能力库1任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (3)判断能力 (3)项目管理能力 (4)个人驱动能力 (4)关系网建立 (5)专业学习能力 (6)团队精神 (6)分析能力 (7)仓U新能力 (8)建立信任的能力 (8)以客户为本 (9)培训发展他人的能力 (9)沟通能力 (10)决策力和水准 (11)组织内活动能力 (11)自信 (12)展望力 (13)激励和关心下属 (13)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS (14)预期应对能力（INITIATIVE） (15)判断能力（JUDGMENT (16)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDDNG (16)组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS (17)主动性（PERSONAL DRIVE (18)关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING (18)能力库任务分配能力影响力积极性判断能力项目管理能力个人驱动能力关系网建立专业学习能力团队精神分析能力创新能力建立信任的能力以客户为本培训发展他人的能力沟通能力决策力和水准组织内活动能力自信展望力激励和关心下属督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1. 给出非常具体的指导方向。
2. 清楚解释支持目标的原理/理论。
3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4. 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
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能力库 (1)任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (3)判断能力 (3)项目管理能力 (4)个人驱动能力 (4)关系网建立 (5)专业学习能力 (6)团队精神 (6)分析能力 (7)创新能力 (8)建立信任的能力 (8)以客户为本 (9)培训发展他人的能力 (9)沟通能力 (10)决策力和水准 (11)组织内活动能力 (11)自信 (12)展望力 (13)激励和关心下属 (13)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (14)预期应对能力（INITIATIVE） (15)判断能力（JUDGMENT） (16)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (16)组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (17)主动性（PERSONAL DRIVE） (18)关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (18)能力库任务分配能力清晰的目标和参数•能检查员工是否知道对他们的期望考虑，有系统明确地分配常规工作细节•在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）反馈进度。
•进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务处，来采取措施提高绩效问题。
•采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
•在适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力积极性判断能力项目管理能力个人驱动能力个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
第一级第二级第三级第四级•弄清客户、经理、同事期望的标准。
•定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
•在期限之内实现公认的目标。
•设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
•获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂更困难的目标。
•为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标•识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
•识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
•调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
•面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
•利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
•承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
关系网建立立联系。
•与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
第一级第二级第三级第四级•信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
•大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；•书面文件要准确，易于别人阅读与理解；•评价他人意见和经验的价值。
征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。
要求公司的员工都参与到这一工作中。
•确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；•公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。
鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。
把团队的冲突公开化。
•了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；•只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
•能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
•必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；•当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
•分析能力创新能力建立信任的能力责个人。
以客户为本培训发展他人的能力培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
第一级第二级第三级第四级•提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范。
•提供必要的工具支持他人的发展。
•提供其他与培训有关的信息，帮助他人发展•提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。
挫折之后，重新确认并鼓励他人。
•创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。
•在工作中有意识的帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望•维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。
为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
沟通能力决策力和水准组织内活动能力职责，来推动和完成某任务。
•有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
•通过对正式组织结构的认识来运作事情。
有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
•利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
•利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
•体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
•具体体现对业务一线的文化认识。
时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
•计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
•对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
•自信展望力激励和关心下属解不够，很少为下属提供发展的指导。
•当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题；•了解下属的发展需求，并为其选择合适的培训课程。
技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，为其制定发展计划；•为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
师”，真正以发展下属为己任。
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：。
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。