BEI行为事件访谈培训资料整理

双盲处理 在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的偏差。
二. 开场白
• 访谈目的 • 访谈形式 • 访谈流程 • 访谈信息的用途及使用者 • 保密承诺
开场白目的：让被访谈者快速了解双方角色、访谈目的与流程，快速进入访谈状态 BEI的开场白非常重要，当你和一个陌生人开始访谈时，对方最大的顾虑是你和他访谈什么，这些材料用来干什么？特别是BEI又需要录音又对访谈细节挖掘的比较细致， 这会对被访谈者造成压力。
第二部分 BEI的流程
一. 访谈准备:
• 工作分析/职位说明书 • 能力素质词典 • 访谈提纲 • 录音设备、场地、时间 • 访谈双盲处理
能力素质词典 在辞典中，21项胜任力都按照内容或作用的相似程度划分为6个基本的能力族。又依据每个能力族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任 力，而相对于每一项具体的胜任力都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。我们在进行BEI访谈前要熟悉词典，至少要了解有那些胜任力项及 定义。
告知访谈目的 本次访谈的目的主要是需要了解，关于类似您这样的岗位需要具备什么样的因素，以便能更好的胜任工作，我们的方法是通过了解多个像您这样在岗位上有较多实操经验 的人是如何进行的，以便得到有关信息，您是这方面专家，希望能够为我们提供更多的参考
告知访谈流程 示例：“访谈大约需要1小时30分钟，首先是了解您的基本信息，什么时候进入公司，进行公司后的大致发展历程。然后进行行为事件访谈，给我们讲述您最近2-3年工 作历程中让您感到自豪3个故事和感到遗憾的3个故事，最后谈谈自身岗位所需的能力与技巧，并填写一个能力选择表”。
经验总结： 当你在询问被访谈者的工作职责时，可以反复请被访谈者谈得更具体一些，如：“你说的‘团队领导’是什么意思？”。这样可以帮助被访谈者熟悉与适应访谈的方法， 并接受将来可以的打断。而且可以传达这样一个信息：你感兴趣的是具体的细节。
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并接受将来可以的打断。而且可以传达这样一个信息：你感兴趣的是具体的细节。 当你询问被访谈者的主要工作职责与内容时，请被访谈者总结他/她在每一块工作上的时间分配。 通常情况下，分析访谈材料的顾问与引导访谈进行的顾问不是一个人。你了解到被访者个人的，及与工作有关的非常详细的信息，可以帮助分析者对被访谈者目前的工作 的范围与职位的级别有一个清晰的认识。
告知录音 示例：“我们将对您的谈话进行记录和录音，沟通的内容我们会严格保密，仅用于项目组内部分析，且我们对获得的资料只做整体分析，请您不要有任何顾虑”。
经验总结： 开场白要一气呵成，不能磕巴。访谈者需要准备一个开场白的讲稿，并不断的练习。 要自信，体现专业度，取得对方的配合。 开场白结构要清晰，确保对方得到必要的信息，不要说不必要的话。 尽量让对方放松，不要紧张。
情境
任务
动机/思想/行为
结果
Situation
Task
Action
Result
请描述一种情境，当……?
周围的情形怎么样？
你为何要这样做？出于什么样 的背景？ 那是一个怎么样的情境？ 什么样的因素导致这样的情 境？ 在这个情境中有谁参与？ 周围的情形怎样？ 有什么人涉及其中？
你当时面临的任务是什么？ 要达到什么样的标准？
等级划分 -1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节 0工作努力，但是绩效不佳 1试图把工作做好、做正确 2努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准 3设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性 4通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准 5设定具有挑战性的目标与绩优标准
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R
目前篮球有15个队，羽毛球有14个队，这 样四五月份都会非常运动的季节，昨天晚 上开正式启幕，昨晚去看羽毛球赛，人声 鼎沸，成就感油然而生。
当前工作职责——部门、岗位、上下级关系、职责（了解目前的工作状态） 提问：“请您简单的介绍一下您所在部门的岗位架构、您工作的主要汇报关系及工作职责” 回答：“我目前在产品中心，属于二级部门，我是产品总监，我的直接汇报上级是陈刚，下面三级部门有：技术组、网站运营组、协助控制（供应商、客服）….， 我的主要职责是……”。 提问示例： “目前你的职位名称是什么？” “你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？” “谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？” “你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？” “你某一天，某一周或者某一个月在做什么？” “有没有其他需要补充的内容？”
五. 提炼与描述工作所需的素质特征
对关键事件进行补充，获得与素质相关的其他关键事件的信息，避免疏漏。 通过直接询问被访者本人对从事工作所需素质的理解和认识，使其因为受到尊重而倍感自信。（可以请被访谈者做关键能力选择）
六. 访谈结束与整理资料
• 现场记录要点 • 记录整理要点
在整理访谈记录时要遵循2个原则 原汁原味的复制受访者的陈述，包括用词、情绪等 使用STAR原则整理关键事件，用这个原则甄别真伪关键事件，同时也矫正事件的完整性，为后面的分析做准备。 给每一个关键事件取一个概括的题目，方便以后的编码分析。
访谈结构：状况？——起因？——过程？——你的作用？——情景？——他人参与？——瓶颈——解决方法？——结果如何？——自己的总结？
开放式提问 常用词汇：什么？哪里？怎么样？请您谈谈？怎么？ 示例： 当时是一个怎样的情景？/您面临的主要任务是什么？/在过程中您采取那些行动呢？ 封闭式提问 常用词汇：对吗？多久？ 示例： 是因为这方面的因素，导致您计划的推迟么？/这样的状况，大概持续了多久？
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经验总结： 从一个成功结果的故事开始。大部分人谈论自己的成功经验会容易许多，受访者讲述他们认为成功的事例，会让自己显得有信心，而且乐意继续往下谈。 把受访者的故事时间正确排序。受访者对于事件的陈述总是结果胜于过程，尝试让受访者在正确的起始点开始说明，直至整个故事结束。 借由问题发问，将受访者转移到讨论真实的情景。将焦点集中在受访者过去经历过的情景，而不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。 探测具体事实。访谈人员在进行行为事件访谈的时候，犹如扮演一位特派记者，不断挖掘事实真相，“这是谁说的？在什么地方发生？你如何来说服他？接着又发生了什 么事？探究相关的时间、地点、心情，有助于受访者回忆当时情景 增强受访者有用的答复。赞美对方成功的行为描述，让他持续、清楚、明确地叙述。不断的增强受访者的信心。 避免让受访者陷入抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出 他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而一般要用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他 成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。 避免使用未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些未来式的问法容易导致假设性的答案。 不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。 一次只说明一个情况。在完成一项完整的行为事件访谈前，不要让受访谈者变换话题或是切入另一个新的事件。
三. 了解对方基本信息
目的：通过对被访谈基本信息的了解，为后续的访谈奠定其个人背景，同时也打消其紧张的情绪 进入公司后的工作历程——“他是谁，都做过什么” 提问示例：“请您简单的介绍一下您来网易公司之后的工作历程” 回答示例：“我是06年进入公司，进入博客产品，07年做过一段时间相册，07年下半年开始做印象派，一开始负责开发，后来负责整体产品工作。”
行为事件访谈
23 June 2015 13:15
第一部分 行为事件访谈法概述
一. BEI产生的背景
在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学教授大卫.麦克里兰 (David McClelland) 博士为美国国务院实施了美国 外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer, FSIO)项目。 在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事 件访谈法。
整理示例：
S
T
我们也有一些兴趣小 组织网易 组，泡泡群里面大家 运动季项 反应都想搞一些运 目 动。
A
1.首先，我们印象派正好想要推T恤了，想通过这次运动季推广给员工。其 次，我觉得自己的员工才是最好的。再次，之前印象派在公司内的名声也挺小 的，所以突发奇想，想今年先做好公司内部营销。 2.刚开始我想让大家来冠名公司内部的篮球赛，后来总监说羽毛球的人也要求 我们赞助，你一起做了吧，我就打包了一个网易运动季。我自己去和行政沟 通，结果行政说正好搬到这边之后还没有搞过运动会，行政比较经费紧张，我 们可以提供奖品，就合办这么一个事情，相当于是员工、印象派和行政部三赢 的。 3.我写了方案，打包整个方案，总主题、子主题，奖品策划、招商案等，交给 视觉设计、交给行政印刷张贴，包括各个项目管理的、项目进度把控，还有组 织报名等都非常顺畅。
四. 具体描述
目的：让被访谈者回顾自己工作经历自豪与遗憾的示例，为提取能力奠定信息基础 被访者讲述问题时我们尽力控制他们按照STAR的方法描述
提问：请回忆您在这个岗位上发生过的比较重要的工作示例，能举其中2-3件由您主导或者以您为主的做的比较成功并让您满意的事吗？ 提问： 您认为自己个人有哪些特点，对做您这个岗位的工作有促进作用呢？ 您觉得取得成功的事例？ 您感到比较满意的事例？ 您觉得给公司带来了绩效的事例？ 您觉得受到大家好评的事例？ 您感到不太满意的事例？ 您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如人意的事例？ 您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？ 您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当 时希望怎么做？
你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 您实际上做了或说了什么？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了 什么样的行动步骤？
事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题 或后果？ 你得到了什么样的反馈？
二. BEI的定义
结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所 必须具备的素质特征。
三. BEI的应用范围
• 人力资源培训与开发系统 • 职位分析&职位评价 • 素质模型的建立&应用 • 人员招募甄选&人力资源再配置 • 绩效管理体系 • 薪酬设计&薪酬管理
STAR工具关键点 • 从正向的事件开始 • 把整个故事的时间排序搞清楚 ，遵循事件本身的时间顺序 • 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节 • 访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正 • 强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。 • 了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。 • 模糊的地方要及时澄清 • 保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问 • 一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。 • 访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注 此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。