培训课件：企业战略讲义管理价值链分析法
企业战略规划培训课件ppt
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
第3讲(3) 价值链分析
Benchmarking的主要步骤 （1）
确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些
领域哪些方面进行标杆分析。 选择标杆。选择具体的“标杆”--比较对象。通常 竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在 ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验
参数也可以作为标杆对象。
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Benchmarking的主要步骤 （2）
6
按活动顺序分类的价值键（麦肯锡）
7
价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活 动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活 动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值 链。
企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥 有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价 值创造活动来获得竞争优势的。
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标杆分析法类型：内部流程标杆分析
• 内部流程标杆分析 ：指一个组织内部不同部门、 据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较， 主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。 优点：易于取得所需的资料和信息，并且获得的 信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部 门内，故不存在资料鸿沟的问题。 缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新 性的突破。
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标杆分析法类型：功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定 功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构， 进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是 该组织的某一项典范作业流程。 优点：①协助企业去引发许多极具创意的经营点子； ②容易寻求到真正的最佳作业典范。 缺点：在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能 在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的 搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次 级资料来分析。尽管如此，它仍然被普遍认为最具长期的 报酬与效益。
企业内部价值链分析方法(ppt 41页)
(三)确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活 动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
(二)降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
企业价值链与核心能力分析(战略管理)教学内容PPT文档共26页
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
Hale Waihona Puke 企业价值链与核心能力分析(战略管理) 教学内容
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
战略管理中的价值链分析
战略管理中的价值链分析一、价值链概述价值链是指企业通过其产品和服务的一系列活动来创造价值的过程。
它是由迈克尔·波特(Michael Porter)提出的，是一种有效的战略管理工具。
价值链由主要活动和支持活动组成。
主要活动包括：收购、生产、营销、物流和售后服务；支持活动包括：技术、采购、人力资源管理和基础设施。
通过对价值链的分析，企业可以了解到企业自己相对于其他同行业的竞争者的核心竞争力，找到企业价值流的瓶颈并进行改善，同时可以降低成本和优化产销过程。
二、价值链在战略管理中的应用1.制定战略对于新企业或已经改变业务模式的企业来说，分析价值链是制定战略的必要过程。
通过对剖析企业业务流程，找到企业的核心竞争力和成本结构中的主要构成部分。
这可以帮助企业制定更具创造性、竞争性和可持续性的战略。
2.竞争优势企业掌握和优化价值链上的一些活动，将可以创造出稳定的竞争优势。
例如，企业可以通过采用先进的生产技术来降低成本，或者通过完善的售后服务来提高客户满意度。
3.控制成本价值链分析为企业提供了一种强有力的方式来发现成本结构中的问题。
通过定位成本结构中的问题点，企业可以采取措施来降低成本并优化整个价值链流程。
4.定位竞争对手通过对竞争对手的价值链流程分析，企业可以了解到竞争对手的成本结构和竞争策略。
这可以帮助企业确定它在市场上的竞争优势和竞争能力。
三、价值链分析的步骤价值链分析可以分为以下几个步骤：1. 定义企业范围：确定价值链中涉及到的所有业务活动，包括主要活动和支持活动。
2. 识别价值链中的核心环节：确定价值链中哪些环节能够创造企业的核心竞争优势。
3. 价值链成本结构分析：分析价值链上的每一活动，确定它们的成本结构和贡献。
这能够帮助企业找到在价值链上的每一活动中的影响因素，以及它们如何影响企业的总成本。
4. 定位竞争对手的成本结构：了解竞争对手的价值链分析，学习他们的成本结构，以及找到他们的竞争优势和劣势。
价值链分析方法
诺兰的阶段模型 牛皮纸法
内部价值链分析 NMN矩阵分析模型
PEST分析模型 PAEI管理角色模型
PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析
QFD法 企业价值关联分析
模型 企业竞争力九力分析
模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型
编辑价值链分析方法什么是价值链中节点咨询工具价值链分析方法安索夫矩阵案例面试分?析工具框架adl矩阵安迪格鲁夫的?六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析?模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模贝恩利润池?分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结分析模型波特的行业组织?模型变革五因素bcg三四规则矩阵产品市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型csp模型创新动力模型定量战略计划矩大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种?革新来源二元核心模式价值链分析方法编辑价值链中节点企业之间关系的协调基础
分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析
模型 华信惠悦人力
资本指数 核心竞争力识别
工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体
分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外， 如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中 联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通 有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件， 就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会 直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。
战略管理价值链分析培训
战略管理价值链分析培训战略管理价值链分析培训战略管理是企业长远发展的关键之一，而价值链分析则是战略管理的重要工具之一。
战略管理价值链分析培训的目的是帮助企业管理者了解并掌握战略管理价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。
一、战略管理的价值链分析战略管理是指企业在制定和实施战略时，采取的一系列明确的行动，以实现其长期目标和优势。
价值链分析则是通过分析企业内部各项活动的价值创造情况，找出企业的核心竞争能力和价值驱动因素。
战略管理的价值链分析需要从内部进行，通过对企业各项活动的分析，找出企业的核心能力和竞争优势，从而制定战略策略。
战略管理的价值链分析包括以下几个方面：首先，分析企业的主要活动和支持活动，找出每个环节的价值创造能力；其次，分析各个活动之间的关联和依赖程度，找出各个活动之间的优化点；最后，结合外部环境和竞争对手情况，制定相应的战略策略。
二、培训内容和方式1. 内容（1）战略管理基础知识：介绍战略管理的基本概念、原理和方法，让学员对战略管理有全面的认识。
（2）价值链分析方法：介绍价值链分析的基本理论和方法，让学员了解如何进行内部活动的分析和评估。
（3）企业核心能力和竞争优势的评估：通过案例分析和实操演练，帮助学员找出企业的核心能力和竞争优势，并进行评估和优化。
（4）战略策略的制定：结合学员所在企业的实际情况，讨论并制定相应的战略策略，以提高企业的竞争力和盈利能力。
2. 方式（1）理论讲解：通过讲解战略管理和价值链分析的理论知识，让学员掌握基本概念和方法。
（2）案例分析：通过分析真实案例，让学员理解战略管理和价值链分析的具体应用和效果。
（3）实操演练：通过实际操作场景的模拟，让学员亲自进行战略管理和价值链分析，提高实际操作能力。
三、培训的目标和效果战略管理价值链分析培训的目标是帮助学员掌握战略管理和价值链分析的方法和技巧，从而提高企业的战略决策能力和竞争优势。
培训的效果有以下几个方面：1. 增强战略思维能力：通过培训，学员将掌握战略管理和价值链分析的基本思维模式，提高对外部环境和内部资源的把握能力。
企业战略管理-价值链战略基本活动战略PPT共31页
企业战略管理-价值链战略基本活动战 略
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
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案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
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四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
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二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
第16讲_价值链分析
第二章战略分析第二节企业内部环境分析二、价值链分析价值链分析是波特提出来的用于分析企业竞争优势的理论。
该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势=价值-成本。
价值是指顾客所认同的利益，成本是指企业为满足顾客利益而付出的各种支出和费用。
因此，企业要想提升其竞争优势，必须从创造价值和降低成本两方面入手。
波特认为，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。
具体是指内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务五种基本活动和采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种支持活动。
这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。
对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
”显而易见，波特的“价值链”理论对于提高企业竞争优势具有现实的启发意义。
（一）价值链的两类活动（★★）价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
1. 基本活动基本活动，又称主体活动，即一般意义上的制造业企业的“生产经营环节”。
这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
2. 支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而其内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
【提示】基础设施，也称基础体系（企业运营中各种保障措施的总称），是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理、质量管理、企业与政府以及公众的公共关系等诸多方面的活动。
企业的基础设施支撑了整个企业价值链，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
【例题•单选题】根据波特的价值链分析理论，下列各项中，属于企业支持活动（或称辅助活动）的是（）。
企业价值链的分析步骤(ppt 66页)
2003/7/24
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外部作業連結分析
價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相 關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連 結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。
例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成 全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及 低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進 而增加未來的市場佔有率。
价值链分析及 成本管理之资讯构面
德信诚培训教材
价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价 值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
2003/7/24
2
The Value Chain
Support Activities
$5,000 ($500 X 10)
• 相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了 $47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 × 1.2) 的費用。
• 依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商 店之產品售價，才能維持競爭優勢。
成本動因項目
適用於原料採購之成本動因
說明
經濟規模 聯結
結盟關係 整合程度 及時性
購買原料之規模 與供應商的聯結關係
與其他企業共同採購 自製或外購 與供應商過去往來關係
對某一特定供應商購買之數量將影響與該供 應商談判的能力
與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動 共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降 低成本。
2003/7/24
企业战略管理价值链分析法-精选文档
在波特时代，企业的价值链是非常完整的，从最初 的原料采购到最后的销售服务，一应俱全。但是在 全球化时代，这条完整的价值链被分工无情地打破 了。脑体产业分离，使企业的价值链沿着三条路径 重构。
第一条路径是“客户<——>研发企业<——>外包制 造”，即客户将需求传递给负责研发的企业，研发企业 完成研发设计后直接将制造的任务外包给其他企业。 第二条路径是“客户<——>营销企业<——>外部采 购”，即企业直接捕捉到客户的需求信息后，发挥自身 作为流通环节的规模优势和品牌优势，直接从上游生产 商那里采购甚至定制产品，再销售给客户。国美电器商 场直接从上游电器制造厂商定货就是一个很好的例子。 第三条路径是“客户<——>营运管理中心<——>第三 方解决”，这适合于那些高度资本运营和具备强大战略 实施能力的企业。比如耐克公司，它只专注于从战略上 把握运动服装和运动鞋的需求变动趋势，而将实质性的 操作全部外包给研发、制造和销售等专业企业。
雄》成功的商业运作模式，在短短20天内，就从消费 者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。
我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式，就是“大
投入、大场面、大炒作、大回报”。
一、大投入 按照媒体报道和张艺谋个人说法，《英雄》的总投入为3000万美 元，超过了SONY投资的〈卧虎藏龙〉的1500万美元。 二、大场面 人 场景 色彩 风光 东方情调 理想主义 三、大炒作
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诚信。也就是，一个企业的行为，不能只看对自身价值变
化的影响，还必须看它对整个价值链的影响，对价值链各个环
节的影响。不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承 诺。国美和施工方也许都有理由，但给格力和发展商造成影响 是不争的事实。步步高的段永平曾经说，遵守承诺的关键是， 在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段，而 是一切的根本。很明显，国美和施工方在不需要付出什么代价 的时候已经不守承诺了.