洞察制造流程管理的本质
流程管理的本质是什么
05
流程绩效评估与改进方案设计
绩效评估指标体系构建
1 2
关键绩效指标（KPI）设定
根据企业战略目标，确定影响流程绩效的关键因 素，设定相应的KPI指标。
平衡计分卡（BSC）应用
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个 维度，构建全面的绩效评估指标体系。
3
指标权重分配
根据各指标对流程绩效的影响程度，合理分配权 重，确保评估结果客观、公正。Leabharlann 监控指标体系构建及应用场景
监控指标体系
建立包括流程效率、质量、成本等在内 的多维度监控指标，全面反映流程运行 状况。
VS
应用场景
通过对监控指标的数据分析，发现流程中 存在的问题和瓶颈，为优化和改进流程提 供依据。
异常处理预案制定和执行情况回顾
异常处理预案
针对可能出现的异常情况，制定相应的处理 预案，确保流程能够顺利执行。
丰田汽车
采用精益生产理念，通过持续 优化生产流程，降低浪费，提 高产品质量和生产效率。
华为
强调端到端的流程管理，通过 跨部门协作和集成，实现快速
响应市场变化和客户需求。
02
流程管理本质探讨
流程管理核心思想
以客户为中心
01
将客户需求作为流程设计的出发点和落脚点，通过优化流程提
升客户满意度。
强调流程绩效
02
梳理现有流程
对现有业务流程进行全面梳理， 识别存在的问题和瓶颈。
04
评估与优化
对新设计的流程框架进行评估， 确保其能够满足业务需求，并根
据评估结果进行优化调整。
关键节点识别与资源配置策略
识别关键节点
在业务流程中，识别对流程效率和效果影响最大的关 键节点。
流程管理模式,环环相扣
流程管理模式,环环相扣在当今快速变化的环境中，企业需要一种高效、灵活的管理模式来应对各种挑战。
流程管理模式正是一种以流程为核心，通过标准化、规范化的手段，实现企业高效运作的管理模式。
本文将围绕流程管理的核心观念和目标、标准化和规范化的重要性、关键流程识别与优化、指标监测与数据分析运用、持续改进与组织发展、领导力与团队建设在流程管理中的作用、不同行业和领域的成功案例分析以及未来发展趋势和挑战等方面展开讨论。
一、流程管理的核心观念和目标流程管理是一种以流程为核心，通过流程优化、标准化和规范化等手段，提高企业运作效率和灵活性的一种管理模式。
其核心观念是关注流程，以提高组织的效率和效能。
其目标在于使组织更适应市场需求、快速响应变化、降低运营成本，从而创造更多的价值。
二、标准化和规范化的重要性流程管理的一个重要方面是标准化和规范化。
标准化可以使企业在日常运作中形成稳定的行为准则，避免操作的随意性。
规范化则有助于明确各部门的职责和操作规范，确保流程的顺畅进行。
例如，某制造企业通过制定标准操作规程，规范了生产流程，提高了生产效率和产品质量。
三、关键流程识别与优化在流程管理中，关键流程的识别与优化至关重要。
关键流程通常是企业价值创造的核心环节，对企业的运营效率和竞争力有重要影响。
通过对关键流程的优化，企业可以显著提高运作效率和质量。
例如，某物流企业通过优化配送路线，缩短了配送时间，提高了客户满意度。
四、指标监测与数据分析运用指标监测与数据分析是流程管理中的重要工具。
通过对各项指标的监测和分析，企业可以了解流程的实际运行状况，发现存在的问题和改进空间。
例如，某零售企业通过对销售数据的分析，发现了库存管理和货架陈列的优化方向，从而提高了销售额。
五、持续改进与组织发展持续改进是流程管理的核心理念之一。
企业需要不断对流程进行优化和改进，以适应市场变化和客户需求。
同时，组织发展也是流程管理的重要方面。
通过培训、激励等方式，提高员工的技能和能力，可以促进组织的发展和流程的优化。
管理 艺术
管理艺术管理艺术是一门综合性强的学科，是指通过对组织、团队、个体进行有效管理，达到组织目标的一种艺术。
管理艺术的本质是运用一系列理论和技巧，通过对人、资源、任务等各方面的有效管理，使组织达到良好运行和发展的目标。
一、管理的本质管理的本质是协调与整合。
管理艺术通常需要协调组织内外资源，整合各部门、各职能的工作，使所有资源协同工作，以达到更好的绩效。
管理者需要善于整合资源，并在资源有限的情况下，提高资源的利用效率。
管理的本质是创新与变革。
在不断变化的环境中，管理者需要具备变革管理的能力，善于创新，制定合理的战略，对新的行业趋势和技术趋势有敏锐的洞察力，使企业能够适应和应对外部环境的变化。
管理的本质是激励与激情。
管理者需要善于激发员工的激情，激励员工积极进取，为实现组织目标而努力。
管理者需要善于激励员工，通过薪酬、培训、晋升等激励机制，使员工发挥出更大的潜力。
管理的本质是沟通与协调。
管理者需要善于沟通，具备良好的沟通协调能力，使组织内外的各种信息得以顺畅传递，协调各方面的关系，保持企业内外部关系的稳定。
二、管理艺术的内涵1. 领导与决策。
管理艺术首先需要具备良好的领导能力，有效地指导和激励员工，协助员工明确工作目标，制定工作计划，并通过决策能力，进行正确的决策，为企业未来的发展方向提供有力的支持。
2. 组织与协调。
管理者需要善于组织和协调各种资源，形成合理的组织结构和工作流程，建立和维护团队之间的合作关系，提高整体的工作绩效。
3. 激励与激情。
管理者需要善于激励员工，使员工能够积极主动地为组织目标而努力奋斗，带动整个团队的工作热情和效率。
4. 控制与监督。
管理者需要具备严谨的控制和监督能力，对组织内的各项工作进行合理的监督和控制，确保工作的顺利进行，并及时调整问题，提高效率。
5. 沟通与协调。
管理者需要善于以良好沟通技巧，与员工有效沟通，使企业内外部各种信息得以顺畅传递，协调各种资源和关系。
三、管理艺术的实践性管理艺术并非只是一门理论学科，其实践性非常强。
流程的核心是要反映业务的本质
流程的核心是要反映业务的本质“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。
管理不要在流程体系外循环。
”1解决问题的方法做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。
核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。
循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。
比如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。
2公司三大业务流一个公司就三件大事：第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。
因此，有了第三件事情——网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。
某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统：◆IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）◆LTC：线索到现金(Lead To Cash)◆ITR：问题到解决（Issue To Tackle）还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。
日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。
公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。
3业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。
其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。
业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
经营管理工作思路及具体措施
经营管理工作思路及具体措施引言经营管理是一项复杂而关键的工作，对于任何企业来说都至关重要。
良好的经营管理可帮助企业实现高效运营、优化资源配置，并提升竞争力。
本文将探讨经营管理的思路及具体措施，旨在为企业提供一些建议和指导，以洞察经营管理的本质和关键要素。
思路1. 定义明确的经营目标经营目标是企业成功的关键所在。
在设定经营目标时，企业应明确其长期愿景和具体目标，并确保这些目标与企业的核心价值观和使命相一致。
明确的经营目标可以为企业的发展提供方向和动力，同时也有助于提高员工的工作动力和积极性。
2. 建立健全的组织结构一个良好的组织结构是高效经营管理的基础。
企业应建立明确的职责和权责分配，确保各部门和岗位之间的协作和沟通畅通无阻。
此外，还应设立适当的管理层级，避免决策和信息流程过于繁琐，从而提高决策的速度和准确性。
3. 强化人力资源管理人力资源是企业最宝贵的资产，因此，合理有效地管理人力资源是保持企业竞争力和可持续发展的关键。
企业应重视人才招聘、培训和绩效管理等人力资源管理方面的工作，以确保拥有高素质的人才队伍，并激发员工的创造力和潜力。
4. 实施有效的市场营销策略市场营销是企业获取客户和增加市场份额的重要手段。
企业应针对不同的市场需求和竞争状况，制定相应的市场营销策略，包括产品定位、价格策略、渠道管理等方面。
同时，还应建立有效的客户关系管理体系，以提高客户满意度和忠诚度。
具体措施1. 策划和执行全面战略规划企业应制定全面而具体的战略规划，包括市场规划、财务规划、人力资源规划等方面。
在制定规划时，应充分考虑内外环境的因素，并制定相应的应对措施。
然后，将规划转化为行动计划，并严格执行。
同时，应定期对执行结果进行评估和修正，以确保战略规划的有效实施。
2. 加强内部流程优化和资源整合企业应关注内部流程的优化和资源的整合，以提高运营效率和降低成本。
这包括优化供应链管理、提升生产线效率、优化人力资源配置等方面的工作。
什么是企业管理咨询
什么是企业管理咨询企业管理咨询，简而言之，就是为企业提供专业、系统的管理咨询服务。
它旨在帮助企业识别并解决管理过程中存在的问题，提升企业的整体运营效率，实现可持续发展。
企业管理咨询涉及的范围广泛，包括但不限于战略规划、组织架构、人力资源管理、市场营销、财务管理等方面。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着诸多挑战。
如何在这个大环境下保持竞争力，实现持续成长，成为许多企业家和管理者关注的焦点。
企业管理咨询作为一种有效的辅段，通过专业的顾问团队，为企业提供针对性的解决方案，助力企业突破发展瓶颈，迈向新的高度。
企业管理咨询的价值所在1. 洞察问题本质：企业管理咨询师凭借丰富的经验和专业的分析工具，能够帮助企业深入挖掘问题的根源，而不是仅仅停留在表面现象。
这种深入剖析有助于企业找到解决问题的根本途径。
2. 优化管理流程：通过对企业现有管理流程的梳理和优化，企业管理咨询能够帮助企业消除不必要的环节，提高工作效率，减少资源浪费。
3. 提升团队能力：企业管理咨询不仅仅是提供解决方案，更是一个知识转移的过程。
在这个过程中，企业员工的思维模式和专业能力得到提升，为企业的长远发展打下坚实的人力基础。
4. 促进战略实施：企业可能拥有宏伟的战略目标，但缺乏有效的实施路径。
企业管理咨询帮助企业将战略目标分解为可操作的行动计划，确保战略的顺利实施。
5. 增强市场竞争力：通过优化资源配置、提升管理水平，企业管理咨询帮助企业更好地适应市场变化，增强在行业中的竞争力。
6. 实现文化重塑：企业文化是企业发展的灵魂。
企业管理咨询帮助企业塑造或重塑企业文化，使之成为推动企业发展的内在动力。
企业管理咨询是企业成长道路上的加速器，它通过专业的视角和系统的服务，帮助企业解锁潜能，实现从优秀到卓越的蜕变。
在这个过程中，企业不仅解决了眼前的问题，更学会了如何在未来的发展中自我诊断和自我提升。
企业如何选择合适的咨询服务1. 明确自身需求：企业在寻求咨询之前，要清楚自己的痛点在哪里，是战略定位不明确，还是组织结构需要调整，或是流程效率低下。
洞察制造流程管理的本质.pptx
組織（系統）
組織（系統）
東海大學產業創新經營研究室 23
產業鏈結 小組之改善
系統觀點 組織鏈結
新世紀的IE方向
IE精神
•從精實佈線、精實生產流程到精實開發與精實供應鏈
東海大學產業創新經營研究室 24
追求組織總體績效
•透過IE改善 的基礎手法， 結合系統觀念， 發揮組織績效 的極大化，追 求精實系統的 理想目標。
對上述系統、方法所做的整合性工作，並可 予以設定、預測、評估和檢討，以追求最經 濟、最有效的一門科學
東海大學產業創新經營研究室 19
IE 的基本手法
常用的IE手法： 動作分析 時間標準訂定 標準作業程序 ECRS（工作簡化） 線平衡圖 PDCA (改善步驟)
東海大學產業創新經營研究室 20
IE的信條：標準化
•消除浪費，徹底降低在製品數量，生產精實 流暢，在製時間短，產品換線容易。
•產品特徵：數量不定、交期緊湊、品質一流。
東海大學產業創新經營研究室 3
立足原點 邁向頂點
5S
IE
東海大學產業創新經營研究室 4
整理（SEIRI）
•把要的東西與不要的東西加以區分， 工作場所中不要的東西一律不得放置。
•整理≠整列。 整理並非重新排列，重新堆積整齊。
洞察製造流程管理的本質
5S與IE手法
劉仁傑 教授
東海大學產業創新經營研究室 1
大綱
1.製造流程的目標與原點 2.5S的涵義 3.5S的推動方法與現場管理的本質 4.標準化與IE手法 5.傳統IE改善的特徵與問題點 6.融合5S與IE手法的價值溪流
東海大學產業創新經營研究室 2
製造流程的目標
•以不停留、不著地為終極目摽，庫存留在最 原始最接近原材料的製程。
制造业审计洞察制造业中的审计关键问题和最佳实践
制造业审计洞察制造业中的审计关键问题和最佳实践在当前全球经济发展的背景下，制造业作为重要的经济支柱行业，扮演着不可忽视的角色。
然而，随着制造业的快速发展，审计在其中的地位日益重要。
本文将重点探讨制造业审计中的关键问题以及最佳实践。
一、审计关键问题1.供应链管理审计制造业的供应链管理是一个庞大而复杂的系统，包括原材料采购、生产流程、库存管理等。
因此，审计人员需要关注供应链的各个环节，确保物料的采购符合法规和企业内部的控制要求，生产流程合规，库存管理科学高效。
2.成本控制审计制造业中的成本控制是提高企业竞争力的关键。
审计团队在进行成本控制审计时，应关注原材料成本、劳动力成本、运营成本等方面，检查企业是否采取了合理的成本管理措施，并评估这些措施的有效性。
3.风险管理审计制造业中存在一系列风险，如市场波动、原材料价格上涨、供应链中断等。
审计人员需要评估企业的风险管理体系是否健全，指出潜在风险，并提出改进建议，以保障企业的稳定运营。
4.质量管理审计制造业产品的质量直接关系到企业的声誉和市场竞争力。
审计应重点关注企业的质量管理体系，包括生产过程的控制、产品测试与检验等，以确保产品符合质量标准和客户要求。
二、最佳实践1.建立完善的内控体系制造业企业应建立一套完善的内控体系，明确职责与权限、制定流程和规范，确保各个环节的控制有效运作。
内控体系应包括财务管理、风险控制、审计等方面，以保障企业的正常运营和可持续发展。
2.定期进行内部审计内部审计是制造业企业实施内控的必要手段。
企业应定期组织内部审计，对各个环节进行全面的检查与评估，发现问题，改进流程，优化控制，提高效率。
3.聘请专业的审计机构制造业企业可以聘请专业的审计机构进行外部审计。
这些审计机构具备丰富的经验和专业知识，能够提供全面的审计服务，帮助企业发现问题，改善管理，并且对外部合作伙伴有更高的公信力和认可度。
4.注重技术创新制造业正处于技术变革的前沿，企业应积极关注并应用新技术，提升生产效率和产品质量。
11-秦月兰---卓越服务之流程管理
流程管理 3.出院流程（提供全人全程服务） Discharge process (provide all-round full service) 改造前(before)：根据医嘱办理病人出院手续-通知病人 结帐办理出院手续 改造后(after)：根据医嘱预先通知病人或家属作好出院准 备，并介绍出院程序-行出院宣教-征求病人意见，解答病人 疑问-请病人填写出院意见征求表-热情送病人至电梯口
核心制度 安全制度
岗位职责
质量标准
各班流程
工 工
护理路径
作 作
护理常规
流 流
操作流程
程 程
责任人
流程管理 关注细节(Attention to details)
关注重要环节(important links ) 各种高危有明显标示 关注危险因素(hazards) 防同名同姓、双胞胎用药错误 关注交接手续(handover procedures) 急诊—病房—产房—新生儿室 关注“习以为常”的工作(accunstomed work) 新生儿沐浴用手试水温 关注边缘工作(edge work) 出院后病人化疗医嘱
前言
重新审视医学的目的(Medical purpose)
美国科学院士哈斯廷中心主任卡拉汉于上世纪80-90年代初针 对医学目的研究取得的主要观点：
医学目的应当重建(rebuild )，包括改变对死亡的态度、从治愈至照料的 转变、缩小医学领域。 分别确定不同疾病的目的，如慢性病的治疗目的 医学目的是一种社会结构。 将保健服务区别为普通的与豪华的两个系统。 要改变医学目的，必须改变社会价值系统。 将临床治疗终点定在消除致病性是合理的。
研究综述
1.流程、流程管理及流程再造的概念（1）流程及流程管理现代管理学的理论是由泰罗的科学管理理论开始的，也正是从泰罗开始了系统的对工序进行了研究，合理的工序安排无疑会提高生产效率，经过后来管理学者的理论充实及实践研究，渐渐就形成了流程的概念，对流程的认识也渐渐清晰和丰富起来。
国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中认为流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；H.J.约翰逊把流程定义为把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；托马斯·H·达文波特则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定顾客产生特定的输出；最先提出流程再造概念的管理学大师哈默教授认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；国内著名的流程咨询人士，王玉荣女士则认为流程是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
以上列出的一些定义[i]虽然文字表述上不同，但表达的思想基本上是差不多的，只是定义者所侧重点不同而已。
我们可以把流程理解为多个活动的有序组合。
流程一定是有先后顺序的，它所要解决的是如何去做的问题，关注的是活动创造的价值，流程的本质是执行。
通过分析以上定义，可以看出流程具有六个要素[ii]：输入、活动、结构、价值、输出、顾客，如图2.4所示:由图中也看看出，流程的好坏，是否高效能直接影响顾客满意度，这也直接影响公司的战略，前文提到流程的本质是执行，实际上执行的是战略，而在这一过程中，需要组织结构作为载体，可以说流程决定了企业的组织架构，流程的重要性也就不言而喻了。
一般而言，我们可以按流程的功能特点将企业的流程分为三类：(1)业务类流程这类流程又称为订单实现类流程，主要是那些直接参与企业运营运作的相关流程，也是企业直接为客户创造价值，实现自身经营目标的流程，主要涉及产供销三个环节。
流程管理方法论-流程管理的本质是什么？流程管理的价值是什么？
AMT企源- 专业实用 为您着想 3
为客户提供最佳服务体验的是流程，流程是客户价值的创造渠道载体
愿景、战略、理念
战 略
经营分析
计划预算
会议管理
明方向、定目标、做计划
组
管控授权
组织结构
协作方式
织
流 程
产品开发 市场营销流程管销售理体客系户服务
催收
网络规划、建设、维护
支 撑
人力资源
信息系统
专业分工、授权
股股股股
工厂
CPS-EN-10010101 政府法律法规的获取
法律法规及其他 要求控制
CPS-SHARP-090802 程序合规性
CPS-SHARP-0901 风险评估及整改
CPS-SHARP-091007法 规识别程序
CPS-EN-100201 环境因素的识 别、评价和控制
目标、指标及 方案管理
CPS-EN-100202 环境目标、指标 和管理方案
“我有一个用户的行为发生了改变， “让我来为用户找一个适合
这个改变意味着一个新需求…”
的方案来满足他的需求”
用户群
offer offer offer offer
以消费者触发为基础的一对一的高频次 营销方案，每日都执行营销沟通
AMT企源- 专业实用 为您着想 6
流程管理价值3：打破部门壁垒，形成端到端的流程
移动 ____
_ 2003年3月
Байду номын сангаас
Lu fthans a flig ht sch edule
《经销商扶植计划》
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管理的本质和核心
管理的本质和核心管理是一种全球通用的活动，无论是在商业领域、政府机构还是非盈利组织中，都存在管理的需求。
管理的本质在于有效地组织和协调资源，以达成特定目标。
管理的核心则是领导者对组织的方向、目标和战略的规划和决策。
在现代社会，管理不再仅仅局限于控制、指挥和监督，而是涉及到更广泛的职能。
管理者需要具备多项技能和能力，如沟通、决策、团队合作和问题解决等。
同时，管理也需要应对不断变化的环境和挑战，如竞争激烈的市场、不断发展的技术和全球化趋势等。
管理的本质体现在以下几个方面：1.组织和协调资源：管理者需要有效地组织和协调人力、物力、财务和信息等资源，以实现组织的目标。
这涉及到合理分配资源、制定工作计划和流程、建立有效的沟通和协作机制等方面。
2.决策和规划：管理者需要进行决策和规划，以确定组织的方向和目标，并制定相应的战略和计划。
这包括分析环境和竞争、评估资源和能力、制定目标和策略等过程。
3.领导和激励：管理者需要领导和激励团队成员，以实现组织的目标。
这涉及到建立良好的工作氛围、设定明确的期望、提供适当的奖励和激励等方面。
4.监督和控制：管理者需要监督和控制组织的运行，以确保目标的实现。
这包括制定绩效指标、进行监测和评估、采取纠正措施等。
管理的核心是领导者对组织的方向、目标和战略的规划和决策。
领导者需要拥有远见和洞察力，能够预见未来的变化和趋势，并制定相应的应对策略。
他们需要能够理解组织的内外环境，并根据情况做出适应性的决策。
此外，领导者还需要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力，以便有效地与团队成员、合作伙伴和利益相关者进行沟通和协调。
管理者还需要具备良好的问题解决和决策能力。
随着信息时代的到来，管理面临的问题越来越复杂和多样化。
管理者需要能够分析和解决问题，找到最佳的解决方案。
同时，他们还需要能够做出决策，并承担相应的责任和风险。
总之，管理的本质在于有效地组织和协调资源，以达成特定目标。
管理的核心则是领导者对组织的方向、目标和战略的规划和决策。
《管理就是定制度、走流程、抓执行》读书笔记
管理就是定制度、走流程、抓执行——制度要硬，流程要简，执行要力第一章制度无力，管理就是“纸上谈兵”（一）依靠制度的力量，做到以下三点：1、告别集权式的“人治”模式；2、设计与企业发展战略匹配的制度；3、狠抓制度落实，确保制度发挥应有功效。
（二）制度面前无特权，要维护制度权威，做到以下三方面：1、管理者严于律己，做遵守制度的表率；2、严于律人，做维护制度的法官，不能“讲人情”；3、文化建设，打造平等的企业文化。
（三）不要让员工怕领导，而是怕制度“热炉法则”，当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他被“烫”。
有四个惩罚原则：1、预警性原则。
火炉就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；2、必然性原则。
只要你摸上去，必然会被烫伤，不要心存侥幸；3、公平性原则。
不论是谁触碰了火炉，都会被烫伤；4、即刻性原则。
只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤。
第二章制度设计，好制度就要简单实用（一）充分调研，拟定制度草案1、带着问题去调查，从问题的根源出发制度规定的是什么？针对什么问题？能达到什么效果？处罚是什么？2、制度草案要有具体的实行方案（二）集思广益，定制度要让员工参与进来让员工参与制度设计的三种方法：1、设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议2、定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议3、奖励建议者，对提出合理化建议的员工进行奖励（三）简明扼要，制度设置要抓住重点1、言简意赅，通俗易懂，避免啰嗦。
切不可玩文字游戏2、简单实用，目的是解决现实问题。
不可生搬硬套引进所谓的先进管理制度。
3、重点突出，切勿在细枝末节上浪费笔墨4、明示惩罚，让人看到违反制度的后果（四）顺应民心，制度要注重人性化1、设计制度时要了解员工的需求，兼顾企业与员工双方的利益管理者不要用权力迫使员工接受制度，而是要使员工自觉地形成执行制度的习惯，因此要在设计制度时多了解员工的需求。
比如把“迟到一次罚款20”改为“直接上级找迟到的员工谈一次话”，更有效果。
以下是一些详细的洞察和实施建议
以下是一些详细的洞察和实施建议深入探讨主题：以下是一些详细的洞察和实施建议1. 简介在业务发展和管理中，深入了解和灵活应用多样的洞察和实施建议对于取得成功至关重要。
本文将从不同角度出发，探讨一些具体的洞察和实施建议，并分析其在实际中的应用情况。
2. 洞察的重要性洞察是指对特定问题或领域进行深入的理解和把握，是发现问题本质和解决途径的基础。
在管理实践中，洞察能够帮助决策者快速准确地把握商业机会和挑战，从而提前制定对策并做好准备。
3. 实施建议的价值实施建议是在深入理解问题的基础上，提出可行的解决方案和行动步骤。
良好的实施建议能够帮助企业降低决策风险，提高执行效率，取得更好的成果。
4. 洞察和实施建议的关系洞察和实施建议是相辅相成的，没有深入的洞察就难以提出有效的实施建议，而没有切实可行的实施建议，再深入的洞察也难以产生实际的影响。
5. 深入洞察有效的洞察需要从多个角度对问题进行分析和思考。
首先要深入了解市场和客户需求，了解竞争对手的动态和行业发展趋势。
同时还要了解内部资源和能力，以及外部环境对企业发展的影响。
6. 全面实施建议在制定实施建议时，要全面考虑各种因素的影响和作用，确保方案的可行性和有效性。
还需要考虑资源分配和风险控制，使得实施过程更加顺利和成功。
7. 个人观点在我看来，洞察和实施建议的质量和价值取决于深度和广度的全面性。
只有全面的洞察才能提出全面的实施建议，而有效的实施建议则需要建立在充分的洞察基础上。
企业要想取得成功，就必须在洞察和实施建议上下功夫，做到深入了解，全面实施。
8. 总结深入了解和全面实施洞察和实施建议对于企业取得成功至关重要。
只有不断深化对问题的理解，提出全面有效的实施建议，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
通过以上分析，可以看到对于一个主题的深度和广度的要求，需要从多个角度出发，综合分析问题，并根据具体情况提出实际的解决方案。
只有全面深入地了解和全面实施建议，才能取得更好的效果。
管理学一到五章的内容
绪论：1.管理活动是一个由决策，组织，领导，控制以及创新所构成的循环往复，螺旋上升的过程。
2.管理的决策职能：研究和选择资源利用活动的正确方向和内容。
3.管理的组织职能：职务或职位设计(规定不同岗位的任务和职责）、机构设计（根据不同的标准把这些岗位组合成不同的部门）、结构设计（规定不同部门间的权力关系）、人员配备（根据不同任务的要求招募合适的人员并把他们安排在不同的岗位上。
)4.管理的领导职能：分析组织成员在参与组织活动中的行为影响因素、设计合理的制度、选择恰当的领导方式以激发和引导组织成员的积极行为。
5.管理的控制职能：对组织成员的行为进行及时的检查和追踪，分析他们的行为表现是否偏离了组织的预期，如果存在偏差，就要分析偏差的原因，采取纠正偏差的行动。
6.管理的创新功能：组织需要根据环境的变化不断调整决策、变革组织、完善领导、改进控制、需要不断打破旧秩序，建立新秩序。
7.管理的直接目的是提高组织活动的效率。
活动的效率是以秩序为前提的。
管理的根本目的是为人服务。
管理导论：1.管理的实际是协调组织中不同成员在不同时空的努力以有效地实现组织的活动目标2.管理的客体：既可以是个人单独进行的活动，也可以是若干个人组成的群体活动3.组织：指是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体4.组织的特征：组织是由两个或两个以上的成员构成、组织具有明确的目标（基本特征）、组织有特殊的活动（组织活动的内容是由组织目标的性质所决定)、任何组织在一定的程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。
5.企业（市场经济的主体）的经济活动主要包括三个环节：资源统筹、资源转换以及产品销售或成果处理。
6.管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制、创新的过程管理的基本特征：管理的目的是有效的实现组织预定的目标、管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法进行专门活动的管理者、管理的客体是组织活动及参与要素、管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
流程管理本质与价值
第2讲流程管理本质与价值组织流程支撑战略组织结构会议管理计划预算经营分析协作方式管控授权人力资源信息系统产品开发市场营销销售客户服务售后规划、建设、运营、维护流程管理明方向、定目标、做计划专业分工、授权确保流程高效、严格执行协同、价值实现什么是流程管理？为什么需要流程管理？▪以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程▪人比流程更重要，成败的背后是个人▪靠相互适应、长期默契进行协调•企业运作与运营必须遵守国家法律法规•内部管控风险•组织结构良性发展▪部门墙变厚▪分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密▪相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、 不易感知▪相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形▪就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火▪通过流程建设可以将管理平台逐渐 从依靠经验转移到依靠体系▪流程要解决90%以上的例行业务运 作，是组织做大做强的必经之路规模小，经验式管理规模大，管理困境合规合法标准化管理“我们的战略目标是： 做××行业的领先者/整合者…”听不见关我何事．．.做不到经理在 20-40楼员工在１-10楼、B２地下室听不懂老总在88楼战略目标的分解落地，解决战略/目标难以落地的难题流程管理的价值与意义•流程架构/流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标；示例打破业务壁垒，实现端到端打通示例流程不被执行的原因u流程与实际业务脱离，使得执行起来十分困难不知道u不知道有流程或者不知道流程如何执行u主观意识上，不爱受流程的约束，总是不按照流程开展工作不合理问题表现不执行•明确流程的责任人及其对所属流程的履约责任•建立和实施流程的KPI监控与持续优化•面向问题的流程优化方法和快速解决机制•加强流程的优化方案研讨共识•加强流程的培训和推行•将流程执行情况纳入绩效考核（或建立违规责任追求机制）•实施流程的IT固化•流程型组织文化建设（服务承诺等）8项关键举措流程不执行怎么办精细化和量化管理，解决流程不执行落地问题。
管理的本质：标准化、流程化、格式化
管理的本质：标准化、流程化、格式化彼得·德鲁克说：“管理就是原则。
”也就说，管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准化、流程化、格式化。
1、管理就是做“标准把握尺度，强调规范一位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。
一次，他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的三个菜：炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。
他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：“我已在贵店呆了两天，让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨间的工艺十分讲究，操作标准很是到位……”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。
凡事做标准，凡事有标准。
西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究；福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链。
国际化公司之所以遍地开花，其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力，表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程，把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内，形成其独一无二的核心基因。
无怪乎有“一流企业做标准”之说。
所以说，不管现代管理如何演化，概念如何时髦翻新，其根本内核依然是做好标准。
这方面，恰恰是国内企业的软肋。
2、管理就是玩“流程”：理清思路，讲究次序假如，标准是一个点的话，那么，流程就是一根链。
管理智慧的极致发挥，就在于横切竖砍的整合手法，把流程做得短而有效。
人们常常喜欢把中国的制造业和印度的软件业相比，其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于印度企业。
仅以国际权威的软件业的CMM5级评估为例，国内企业只有10家，而印度多达50家。
【企业管理】企业管理流程及制度的本质
【企业管理】企业管理流程及制度的本质【摘要】：任何企业的企业管理升级一定免不了会涉及到很多的流程制度。
有些人误以为企业管理咨询公司就是做流程制度的，做流程制度就是做ISO的。
其实这是对企业管理流程制度极大的双重误解。
不懂管理的人把指令当制度，把会议决议当流程。
会管理的人让指令和决议服从流程。
只有先把企业流程制度的本质弄清楚，才能制定好流程制度并运用好这一管理方法。
任何企业的企业管理升级一定免不了会涉及到很多的流程制度。
有些人误以为企业管理咨询公司就是做流程制度的，做流程制度就是做ISO的。
其实这是对企业管理流程制度极大的双重误解。
不懂管理的人把指令当制度，把会议决议当流程。
会管理的人让指令和决议服从流程。
只有先把企业流程制度的本质弄清楚，才能制定好流程制度并运用好这一管理方法。
企业流程管理制度和ISO的区别首先我们必须承认的是有的企业管理咨询公司专门就是做ISO的，但是我们正睿公司强调的是根据企业的实际情况“量身打造”，并且会指导、实施、落地。
很多人认为流程制度就是ISO，其实这是对流程制度的很大误解。
ISO的精髓是“说我所做，做我所写”，但是如果它说的是错的怎么办？这种错当然不是理论的错，而是指不符合企业现阶段的实际情况。
ISO里面的品质保证理论等也是非常系统的，但是它不一定能够解决企业的品质管理问题。
如何正确看待企业的流程制度？企业里经常提到的是从投资模式到经营模式到管理模式到流程制度到表单、数据，一个流程制度，不要简单的去看待它，也许我们在写着一个退补料的流程制度，它其实跟企业的经营模式是息息相关的。
因为参照企业的“战略转型升级模式图”，所有的来源都是产品，都是围绕着产品而量身定做的。
围绕着产品才有了相应的投资模式和经营模式，有了经营模式才有了管理模式。
管理模式要怎么样去完成？要打造一个什么样的模式？这就要靠我们的流程制度去阐述。
如果企业不用流程制度去讲述清楚，那么企业的管理模式不就是空谈吗？当然，这个流程制度是用文字构成的，但这只是文字赋予它的内容而已。
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•製造流程的目標
•以不停留、不著地為終極目摽，庫存留在最 原始最接近原材料的製程。
•消除浪費，徹底降低在製品數量，生產精實 流暢，在製時間短，產品換線容易。
•產品特徵：數量不定、交期緊湊、品質一流。
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洞察制造流程管理的本质
立足原點 邁向頂點
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•5S IE
洞察制造流程管理的本质
•IE 的基本手法
常用的IE手法： 動作分析 時間標準訂定 標準作業程序 ECRS（工作簡化） 線平衡圖 PDCA (改善步驟)
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洞察制造流程管理的本质
•IE的信條：標準化
•上述解決問題步驟與方法的標準化
•改善後各站新的作業方法的標準化
•在生產管理或豐田式生產的概念裡，標準化 就是標準作業。標準作業包含整條生產線機器 設備的佈置情形、製程加工的順序、物流的流 向、標準在製品的設定、作業人員的配置情況。 而不僅僅是「作業標準書」。
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洞察制造流程管理的本质
•標準作業三要素
•要素1：製造週期時間
• 產距時間：TT，又稱節拍時間
• 在製時間：CT，亦即單件總標準工 時
•要素2：作業順序暨作業標準
•要素3：標準在製品個數
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洞察制造流程管理的本质
•傳統IE改善的特徵與問題點
•點的改善，具改善高周波作業（S）
洞察制造流程管理的本质
•中華汽車的整理要 領
必要程度（使用頻率）
很 •1年中1次也沒有用過的東西 少 ．６個月至１年間有使用過１次
．平均２個月至半年以內有使用
普 通
過１次
．平均１個月使用１次以上
．1週1次使用的用具
很 多
．每天1次使用的用具
．每小時都會使用的用具
保管方法
．丟棄
．在工作場所內 集中管理
•愈往下層要注意到更具 • 體部分的指示！
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•經副 理
•本公司決定推 動5S，3S是基本。
請從3S著手！
•作業員
•立刻從整理 •開始！
•組長
•因為首先要推動整理、 整頓與清掃。明天請從 整理開始著手實施！
洞察制造流程管理的本质
看漢書，學豐田
「百聞不如一見，兵難遙度； 臣願馳至金城，圖上方略。」
•VSM(Value Stream Mapping,價值流圖分析)以 企業價值創造為主軸，深入探討各種浪費及無 附加價值的活動，進而加以改善及杜絕。
•1980年代汽車電子零部件生產線 •工具機企業的應用實例 •製鞋業代工廠的VSM
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洞察制造流程管理的本质
•VSM 的追求目標
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洞察制造流程管理的本 质
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2020/11/24
洞察制造流程管理的本质
•大 綱
• 1.製造流程的目標與原點 • 2.5S的涵義 • 3.5S的推動方法與現場管理的本質 • 4.標準化與IE手法 • 5.傳統IE改善的特徵與問題點 • 6.融合5S與IE手法的價值溪流
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洞察制造流程管理的本质
• 鞋類精實的目標：LT = CT × 3 ; 豐田: LT = CT × 2
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洞察制造流程管理的本质
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/24
洞察制造流程管理的本质
•水面
•1
•2 9
•300
•致命性失敗（重傷）
•客訴性失敗（輕傷）
•日常發生，不構成 •損失的小失敗。 •（諸如不符規定）
•涵義：5S就是要突顯日常發生的問題，尋求改善！
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洞察制造流程管理的本质
•IE 就是尋求做事道理
IE（工業工程）：事理學
講究科學精神，不屈服於命運的安排 凡事都有更好的方法 釐清目的與本質，不斷的追求進步
•整理（SEIRI）
•把要的東西與不要的東西加以區分， • 工作場所中不要的東西一律不得放置。 •整理≠整列。 • 整理並非重新排列，重新堆積整齊。 ••整理的方法：依照使用頻度決定放置方式
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洞察制造流程管理的本质
•某鞋機企業
•作業員排隊領工具 •沒有更好的方法嗎？
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洞察制造流程管理的本质
製鞋現場的VSM
•貫徹時段輪次派工、資材2hr及時配送。 •裁斷依照輪次表作業，對針車貫徹有效配套 (以
料車目視管理、裁斷與針車相互支援)。 •針車貫徹單件流，嚴格管制線上庫存。 •針車到成型採迴轉車(店面)管理，初期需透過調
整加班時數進行平準化管理。 •精實小線大幅降低等待與庫存，符合VSM目標。
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•<改善後>
•
•6
塗 接
•5
著
劑
填 •4 充 矽 膠 入 壓 •3
•
•填料
•7 •8
•9 絞 入
•10
•11
•
•
•2
絞 •1 •13
•12
入
••單件流的U型線化 ••只有在製庫存，製程時間以分計
洞察制造流程管理的本质
•工具機企業案例(改善前)
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洞察制造流程管理的本质
•改善後的VSM
．在作業區內， 隨手可取之處
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洞察制造流程管理的本质
•整頓（SEITON）
•將所需之物適當擺置，標示清楚，一目
• 了然，容易取放，並使每一位從業員能
• 馬上瞭解位置所在。
•整頓需符合動作經濟原則。
•整頓的方法：看板作戰
• 三現：現場、現實、現物 • 三定：定位、定品、定量
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洞察制造流程管理的本质
•清潔（SEIKETSU）
•將整理、整頓、清掃執行徹底。 •長久保持最佳狀態。
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洞察制造流程管理的本质
•素養（SHITSUKE）
•養成正確地實行整理、整頓、清掃、清潔 • 的習慣。 •習慣是一種文化，是驅動意識變革的靈 魂。
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洞察制造流程管理的本质
洞察制造流程管理的本质
汽 車 電 子 零 件 生 產 線
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•
•<改善前>
•硬化 •塗接著劑 •(大型爐)
•絞入
•絞入
•壓入
•
膠 填 充 矽
•
單 體 組 裝 查 檢
•
劑 塗 接 著
•
•捆 包 ••製程間以台車搬運 ••批量造成製程時間以週計
洞察制造流程管理的本质
•汽 車 電 子 零 件 生 產 線 U 型 線 化
洞察制造流程管理的本质
•清掃（SEISOU）
•維持工作場所無垃圾、無污穢的狀態。 •設備保養（PM）上的意義。
•清掃設備三部曲 • 清掃乾淨 • 點檢要項 • 上油保養
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洞察制造流程管理的本质
•企業共同的疑問
設備故障會造成嚴重停線，怎麼辦？
•自主保養：舉手之勞保養機器，視機器為己出
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洞察制造流程管理的本质
•何謂IE手法？
1.結合人員、物料、設備的整體系統 2.利用數學、自然科學與社會科學的知識和技能 3.應用工程分析及設計的原理和技巧
對上述系統、方法所做的整合性工作，並可 予以設定、預測、評估和檢討，以追求最經 濟、最有效的一門科學
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洞察制造流程管理的本质
~漢書˙趙充國傳
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洞察制造流程管理的本质
現場管理的本質
•「百聞不如一見，作業員遙不可及； • 幹部暨幕僚願馳至現場，圖上方略。 」
•現場管理：到現地、看現物，考量現實找出解決 方案 !
•數據當然重要，但我更相信事實！(大野耐一)
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洞察制造流程管理的本质
冰山法則：洞察原點
不好的推動方法
•經營層
•本公司關注基 本面，請著手推 動5S。
•引自5S推動實務日文著書
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•經副 理
•本公司今後將推 •？？？ 動5S，請立刻進行。
•作業員
•因為要實施5S， •明天盡快準備。
•不知道如何著手 •不知道目標為何
•組長
洞察制造流程管理的本质
有效的推動方法
•經營層
•本公司關注基本 面，請著手推動 5S。
績
績
效
效
•I
E
手
法
•腰海綿打 粗刪除（E）
• •
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•組織（系統）
•組織（系統）
洞察制造流程管理的本质
•新世紀的IE方向
•IE精神
• •
• •
組
織
系
鏈
統
結
觀
點
小 組 之 改 善
產 業 鏈 結
•從精實佈線、精實生產流程到精實開發與精實供應鏈
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洞察制造流程管理的本质
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•追求組織總體績效
•透過IE改善 的基礎手法， 結合系統觀念， 發揮組織績效 的極大化，追 求精實系統的 理想目標。
洞察制造流程管理的本质
融合5S與IE手法的價值溪流
•
•各別組織的目標與焦 點
技 能 知 識 水 準
•整體組織的目標 •（以客戶需求為焦
點）
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洞察制造流程管理的本质
價值溪流：從汽車業到製鞋業