一汽大众采购管理
一汽大众供应商管理
一汽大众供应商管理一、质量责任乙方对所提供的产品和其供方提供的产品质量负责，乙方也要对其供方实施本协议内容。
即甲方可就分供方的产品质量问题要求供应商向甲方承担责任。
甲方对乙方的质量保证要求基于以下列举的相关技术文件要求，但不限于下列文件要求的限制：1）供应商质量能力评定准则（Formel Q）2）新零件质量开发计划（QPN）（甲方另行提供给乙方）3）德国汽车工业管理 VDA 系列丛书（乙方自行获取）4）中国国家强制性的法律、法规要求（乙方自行获取）5）一汽－大众质量管理要求以及产品技术资料（如图纸、技术供货条件和标准）针对产品的特殊质量要求，甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件，与本协议具有同等效力。
除以上乙方可自行获取的技术文件外，以上列举的相关技术文件均可通过甲方的系统平台https://,http://v-tdmsin/blueprint/modules/provider/def ault.aspx登陆查看了解。
本协议的签字视为乙方对以上列举的相关技术文件内容了解，无异议。
当甲方或其关联方对以上列举的相关技术文件进行修改、删除或增加时，乙方应同步更新，并按照更新后的技术文件履行本协议。
二、供货商质量能力1、质量管理体系要求乙方必须按照ISO/TS16949或VDA6.1建立相应的质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。
2、质量能力作为质量管理体系的补充，大众集团Formel Q补充规定了大众的特殊要求：包括对产品、过程以及在技术检验等方面。
供货商必须针对这些要求，主动落实相应的措施。
甲方供货商质量审核部门根据大众集团Formel Q ，对供应商的质量能力进行评价：1）被评价为甲方C级供货商，将不再发包新零件。
供货商必须制定有效的改进计划，并在3个月内达到甲方B级（大于等于85分）质量能力，否则甲方保留重新选择供货商的权利。
2）根据大众集团Formel Q 规定，乙方所提供的零件在开始批量供货时，其质量能力必须达到B级（大于等于86分），并不断进行质量改进，使其供货质量能力达到A级。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽大众汽车零部件采购战略背景一汽大众汽车有限公司是中国第一家合资汽车企业，成立于1991年，目前拥有20多年的汽车制造经验。
作为一家领先的汽车制造商，其供应链管理也备受瞩目。
汽车零部件采购是供应链体系的重要组成部分，对整个生产过程影响深远。
因此，一汽大众汽车在零部件采购方面的战略是至关重要的。
目标一汽大众汽车的零部件采购战略旨在提高零部件采购的效率和质量。
为此，公司制定了以下目标：1.提高供应商的质量和服务水平；2.降低成本，提高企业利润；3.优化供应链管理，做到零库存管理；4.保持竞争优势，提高市场占有率。
实施为实现上述目标，一汽大众汽车采用了如下措施：多元化的供应商选择公司根据零部件的特殊性质，采取多元化的供应商选择，以保证最小化采购成本。
公司积极拓展国内外多个地区的供应商，在最大程度上降低采购成本，提高采购效率。
建立完善的供应商管理制度为了提高供应商的质量和服务水平，公司建立了完善的供应商管理制度。
通过供应商计划管理、质量管理、成本管理、交货管理等手段，监督和管理供应商，确保产品质量、紧急情况处理、通信、价格和供应商合作等方面的完美。
降低成本，提高利润通过价格协调、采购计划制定等途径，一汽大众汽车成功地降低了采购成本，提高了企业利润。
在采购过程中，公司还通过合理的再谈判、招标等方法来有效地提高采购成本的降低空间。
供应链管理和零库存公司实施“双向二元化管理”和“零库存管理”，使生产线在达到标准化和品质标准的同时，做到了精益管理和零库存。
它通过推荐供应商、授权供应商、推广供应商等方式进一步优化供应商管理和供应关系，确保零部件供货的稳定性和高效性，使生产效率更高，物资库存更少。
提高市场占有率最后，一汽大众汽车通过提高产品的质量和优化供应商管理，有效地提高了市场占有率。
一汽大众汽车的产品得到了消费者的认可，并在市场上获得了优异的成绩。
一汽大众汽车的零部件采购战略是成功的。
通过多元化的采购渠道、完善的供应商管理制度和优化的供应链管理，公司成功地降低了采购成本，提高了所有方面的质量和服务水平，并保持了竞争优势，获得了更多的市场份额。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽大众公司供应链管理问题研究
一汽大众公司供应链管理问题研究一、一汽大众公司发展概况一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。
1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。
德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。
这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。
1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。
之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。
1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。
在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。
1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。
1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。
这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。
1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众采购管理现状调研
一汽大众采购管理现状调研1. 引言随着市场的竞争越来越激烈，企业在采购管理方面的效率和成本控制变得尤为重要。
作为一家规模庞大的汽车制造企业，一汽大众致力于提升采购管理的效能和效率。
本文将对一汽大众目前的采购管理现状进行调研分析，针对潜在的问题提出改进建议。
2. 采购管理现状概述一汽大众采购管理是指企业在采购过程中对供应商的选择、采购合同的签订、供应链的管理等方面的活动。
在一汽大众，采购管理涉及多个部门和岗位，包括采购部门、供应链管理部门、质量管理部门等。
目前，一汽大众的采购管理主要面临以下几个问题：2.1 供应商管理不规范一汽大众目前在供应商管理方面存在一些不规范的现象。
部分供应商在合作过程中存在质量问题、交货延误等情况，给企业带来了一定的损失。
2.2 采购合同管理不完善在采购过程中，一汽大众与供应商签订的采购合同存在一些问题。
合同条款不明确、合同执行不到位等情况导致合同履行的困难。
2.3 供应链管理效率有待提升一汽大众的供应链管理存在一定的效率问题。
部分供应链环节信息传递不及时、物流配送不稳定等问题，导致供应链的整体效率低下。
3. 调研方法为了全面了解一汽大众的采购管理现状，我们采用了以下方法进行调研：3.1 现场观察我们前往一汽大众的采购管理部门进行了现场观察，了解了他们的工作环境、工作流程等情况。
3.2 采访我们采访了一汽大众的采购部门负责人、供应链管理部门负责人等相关人员，了解他们对采购管理现状的认识和意见。
3.3 数据分析我们对一汽大众的采购管理相关数据进行了分析，包括供应商评价数据、采购合同履行情况等。
4. 调研结果与分析根据我们的调研，得出以下结果与分析：4.1 供应商管理不规范的原因分析一汽大众供应商管理不规范的主要原因是缺乏有效的供应商评价机制。
对于供应商的质量、交货准时性等方面的评价不够准确和及时，导致了一些问题的发生。
4.2 采购合同管理不完善的原因分析采购合同管理不完善的原因主要是合同条款不明确、合同执行不到位。
案例4：一汽大众的采购管理
案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。
三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。
一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。
当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。
其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。
每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。
在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。
1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。
它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。
采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。
一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。
战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。
一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。
平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。
根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。
供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。
一汽—大众供应链管理模式下采购运作分析
01 引言
03 采购运作 05 结论
目录
02 采购模式 04 优化措施 06 参考内容
引言
引言
一汽—大众是中国汽车行业的领企业之一，其供应链管理模式和采购运作 在业界具有较高的影响力。采购运作作为供应链管理的重要组成部分，对于一 汽—大众的运营效率和成本控制具有关键作用。本次演示将对一汽—大众的采购 模式、采购运作及优化措施进行分析，以期为企业供应链管理和采购运作的优化 提供参考。
3、强化库存计划和控制
3、强化库存计划和控制
在库存计划方面，可以进一步细化库存计划和控制策略，根据市场需求和生 产计划等因素，制定更加合理的库存计划。在库存控制方面，可以引入先进的库 存管理系统和信息技术，实现库存数据的实时监控和统计分析，以便及时调整库 存计划和控制策略。同时，可以考虑采用先进的库存控制方法和技术，如ABC分 类法、实时库存更新等，以提高库存控制的效果和精度。
优化措施
3、提高信息共享水平：加强与供应商之间的信息共享，提高数据透明度。通 过建立统一的信息平台，实现订单、库存、质量等信息的实时共享，以便更好地 协调供需关系。
优化措施
4、强化风险管理：制定全面的风险管理策略，对市场价格波动、供应商违约 等潜在风险进行预测和应对。例如，通过购买商业保险、制定应急预案等方式降 低采购风险。
四、结论
四、结论
采购供应链管理对于企业的运营和发展具有重要意义。一汽-大众汽车公司作 为中国汽车行业的领军企业，需要不断加强采购供应链的管理和优化。未来，随 着市场竞争的不断加剧和市场需求的不断变化，一汽-大众汽车公司需要进一步 研究和改进采购供应链管理体系，以适应市场的需求和变化，提高企业的竞争力 和可持续发展能力。
采购运作流程模拟--以一汽大众为例
发动机、变速器、 悬架等
关键
如发动机控制器、气 囊控制器、网关、 ESP、热成型件等
日常
如冲压件、塑 料件、毛毡、 衬垫等
杠杆
车灯、雨刮、 座椅、保险杆 等
支出
3.制定采购计划
1）.将物料分类
3.制定采购计划
2）计算各类物料采购数量
3.制定采购计划
3）编制采购预算
二、供应商管理
采购战略 制定
采购战略 制定
采购运作 流程设 计
采购运作 流程实行
3.一汽大众公司供应商选择的认可工作
采购战略 制定
采购运作 流程设 计
采购运作 流程实行
三、采购运作流程实行
采购战略 制定
采购运作 流程设 计
一汽大众采购流程简图
1.订单管理
采购战略 制定
采购运作 流程设 计
采购运作 流程实行
2.付款及合同执行
机会（opportunity）
SO 1. 中国私家车市场的成 建立国际战略联盟 长 跨国公司的本土化 2. 开发新能源技术 3. 提高公关效果 ST 风险（threats） 1. 日系汽车的竞争 加强资源整合 2. 新技术的回报风险 提高品牌竞争力 3. 服务的竞争
2.一汽大众供应定位模型
影 响 力
潜在进入者
供应者
TEXT 产业竞争对手
HERE
购买者
间增大
1、购车、保险、停车、维护等方 4、消费者越来越理性，追求质量 面的费用日益增加，使消费者转向 好、油耗低、安全性高,舒适性强的 使用公共交通工具。 汽车，对厂家的要求提高了 2、人们环保意识增强，为减少 尾气排放，减少金属、石油的使用 量，可能导致消费者转向公共交通 工具。
(新)一汽大众采购流程
一汽大众采购流程公司采购流程图制定为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，采购流程管理制度。
一、请购及其规定1．请购的定义请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。
2．请购单的要素完整的请购单应包括一下要素：（1）请购的部门；（2）请购物品所属项目；（3）请购的用途；（4）请购的物品名；（5）请购的物品数量；（6）请购的物品规格；（7）请购物品的样品、图纸或技术资料等；（8）请购的物品的需求时间；（9）请购如有特殊需要请备注；（10）请购单填写人；（11）请购部门主管；（12）请购单审核人；（13）采购副总审核；（14）财务审核人；（15）公司总经理。
3．请购单及其提报规定（1）请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门；（2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；（4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报；（5）请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份；（6）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；（7）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。
（8）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。
（9）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
4．公司物资请购单的提报部门（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
一汽大众的采购管理
品牌背景
一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪 系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。 主要家用车型：捷达轿车、捷达王轿车、新 捷达王轿车、奥迪1.8L、一汽小红旗， 迄今，一汽-大众汽车有限公司已拥有148家 维修站。为了进一步提高对广大用户的服务， 33家新的维修站正在建设之中。其中一汽大 众汽车具有优良的整车动力性、经济性、操 作可靠性及安全性得到全国广大用户的认可。
一汽大众的采购管理?08物流2班?第八组?一汽大众简介公司位于长春市西南部吉林省省会长春市占地182万平方米成立于1991年1996年7月全面建成投产由中国第一汽车集团公司大众汽车中国投资有限公司德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车生产基地
一 汽 大 众 的采购管理管理体系
一.
汽车配套采购体系 二. 生产服务采购体系 作用：实现资源的最佳配置
现代化的采购管理系统
订单→计算机信息管理系统 业务→计算机信息管理系统
严密的计算机信息系统集成企业所有的采 购信息，每一道工作程序都可直接在计算 机系统中完成。此外，还可以随业务的工 作状况进行实时跟踪检测。
一汽大众的三个“概念”
一.系统管理：对企业所有的商品采购包 括厂家都是按照系统来进行管理。 二.通过电子商务等手段实现网络化 三.实现利益的最大化：通过集中采购， 达到企业自身利益最大化与供应商利益 最大化的双赢目标。
启发
现代化· 专业化的采购和采购管理技术对降低企 业运营成本和保证企业产品质量有着至关重要 的作用。 集中采购和一体化的计算机信息管理系统有利 于企业的规范化· 系统化· 集中化管理。
采购系统的客户管理
一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
一汽大众采购管理制度
一汽大众采购管理制度1. 简介本文档旨在规范和管理一汽大众公司的采购流程和采购管理制度，以确保采购活动的高效、透明和合规性。
2. 采购策略在制定采购策略时，一汽大众公司将考虑以下因素：•采购目标和需求•供应商可靠性和质量•采购成本和效益•采购风险管理•可持续采购和社会责任3. 采购流程3.1 采购需求确认在采购需求确认阶段，一汽大众公司将明确采购项目的需求，包括但不限于物料规格、数量、交付期限等。
3.2 供应商选定一汽大众公司将根据一定的评估标准和程序，选择合适的供应商。
评估标准可能包括：•供应商的信誉和经验•供应商的质量管理体系•供应商的价格竞争力•供应商的交付能力3.3 采购合同签订一汽大众公司将与选定的供应商签订采购合同，明确双方的权益和责任，包括但不限于价格、交付方式、质量要求等。
3.4 采购执行和监控一汽大众公司将对采购执行和供应商履约情况进行监控和评估，确保采购过程的顺利进行和合规性。
3.5 采购结算一汽大众公司将按照采购合同约定和实际交付情况，进行采购结算，确保供应商的合理收益和采购成本的控制。
4. 供应商管理一汽大众公司将建立健全的供应商管理体系，追踪和评估供应商的绩效，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4.1 供应商评估和准入一汽大众公司将通过供应商评估和准入程序，筛选出具备合适能力和信誉的供应商。
4.2 供应商合同管理一汽大众公司将与供应商签订合同，并通过合同管理，约束供应商的行为和履约情况。
4.3 供应商绩效评估一汽大众公司将定期评估供应商的绩效，包括但不限于质量、交货时间、服务等方面，并根据评估结果采取相应的措施。
5. 风险管理一汽大众公司将建立风险管理机制，识别和评估采购过程中的风险，并采取相应的措施，对采购风险进行管理和控制。
5.1 供应商风险管理一汽大众公司将对供应商进行风险评估，并监控供应商的风险情况，在必要时采取措施进行风险控制。
5.2 采购合规性管理一汽大众公司将确保采购活动的合规性，包括但不限于法律法规的遵守、采购程序的规范和采购决策的透明性。
一汽大众采购部角色探索
采购是什么? 采购就是花钱买东西。
如果说客户是上帝，那么采购部就是上帝部了。
不过一汽-大众的采购部长单连滨却不这么看。
对他来说，采购部的角色很多，唯独没有当上帝的一点点感觉。
角色一：流程控制中心在一汽大众，公司的所有采购活动、费用支出都高度集中，由采购部统一管理和支付。
受益于德国大众的采购模式，一汽大众也是采取采购委员会制度，这个委员会由公司的采购部、控制部、产品部、质保部等7个部门负责人组成，每个部门一票，采取一票否决制。
生产物资的采购更像是供应链管理，因为一个零部件，从协议到供货，一般需要2年时间。
而一个新车型，其中就有1500个新的零部件，这些都需要选择、确认供应商，发包给他们，每一个零件都需要相对应的供应商，需要我们相对应的管理者，需要及时了解研发、生产进度，一部整车的装配，缺少一个零件都需要停工待料，损失是不可限量的。
因此，除零部件与生产材料的采购之外，采购部很重要的另一项工作，就是配合各部门，保证生产流程的正常运行。
所以采购部170人中，除了直接实施采购的90余名工作人员外，近一半的人力都配置在流程保障的工作中，为了适应这种工作要求，采购部90%员工都是工科背景，70%员工都有硕士学历。
我问问保险杠模具出现钢模开裂现象，当天上午开了三方电话会议，但采购部国产化促进科张明科长放心不下，决定亲自率领模具专家到现场察看，同时还把兄弟厂上海大众的模具专家邀请上。
可当天没有长春到青岛的航班，安铁成总经理当即派司机开车把张明送到沈阳，夜里12点赶到青岛即奔赴现场。
经过多方研究与协商，最终决定，开裂模具修补，用于样品开发，同时紧急订料，开发新模具。
类似这样的救火行动，在采购部并不鲜见。
因为各部门出现问题时，经常需要采购部门的认可，解决的越及时，就越能够保证时间节点，保证研发、生产的流程得到有效控制。
角色二：盈利中心降成本就是增盈利。
所以，采购部很大的精力用于降低采购成本。
但降成本不等于压价，更不等于一刀切式的大砍价。
一汽大众采购模式
一汽大众采购模式大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。
一．一汽大众的介绍一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。
它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
公司的企业精神是奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
二．关于零库存的概念零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
简单的来说，零库存的本质就是减少库存量，减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。
这也是实现零库存的主要目的。
三．关于一汽大众的零库存运营模式零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。
但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。
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一汽大众采购管理
2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质
在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008
年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。
2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。
”
在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观
海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。
主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。
“我们在每一个主机厂都安
排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。
”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。
也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。
”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。
这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。
不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。
依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。
帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商
零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。
与大连亚明公司技术人员座谈
参观大连亚明车间
大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。
其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。
九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。
说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。
”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。
“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。
到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，
“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。
现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。
”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。
并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。
完善的质控体系国际化的质控手段多年来，一汽-大众不断开发具有高科技含量的产品，逐步扩大生产能力，提升品牌影响力，巩固了在行业的领先地位。
为构建具有国际标准的供应商体系，一汽-大众对供应商体系有较高的准入标准和要求，建立并完善了供应商质控体系，严格的质量控制流程使一汽-大众能够有效控制产品质量，杜绝不合格产品流向市场。
采中得知：一汽-大众对A级供应商每两年评审一次，间隔年进行技术审计；B级供应商每年都进行评审，达不到要求的，就会取消供货资格，对供应商的评审采用的是德国大众集团FormelQ“供应商质量能力评定准则”，包含对供应商的体系审核、过程审核和产品审核，涵盖了德国汽车工业协会制定的VDA61、VDA63和VDA65质量标准。
正是因为有这一国际化的先进质控标准，一汽-大众才能有效地指导其上游供应商不断提升外协件质量，从而保证整车的质量。
在与供应商合作中，一汽-大众除了以十分严格的标准来要求供应商伙伴
之外，也极力帮助供应商把控质量、提升产能、提升系统能力。
在未来的合作中，还会加大对供应商支持帮助的力度和围，其中对于质量的提升更为关注。
在这个过程中，一汽-大众会深入到供应商的生产现场中，对供应商生产过程中的一些技术、工艺、质量控制、物流等方面进行分析和提出改进建议，有效地帮助供应商提升管理水平，这为一汽-大众建立可持续发展供应链奠定了基础。