5D企业文化量表模型
全球10大企业文化测量工具
测量企业文化的有效工具虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。
设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。
一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。
感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。
选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。
当然，在这仅能介绍量表，提供线索。
如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。
（一）OCAI量表OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。
由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。
（二）Hofstede的研究Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。
这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。
后来，Hofstede(1991)又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。
企业文化测量模式与评价范式
企业文化测量模式与评价范式企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。
范式多样性企业文化建设评价体系在企业文化建设过程中的重要性，吸引了国内外众多学者对其进行研究，也取得了丰硕的实践成果。
诸多学者提出了各自的企业文化建设评价体系, 从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。
上个世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
20世纪90年代后，随着学者们对企业文化建设评价研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得评价工作更为直观有效。
其中比较著名的: 1.丹尼森组织文化模型、2.竞争价值观框架CVF及OCAI量表、3.双S 立体模型、4.巴雷特的企业文化变革工具、5.OCP量表、6.OCMO量表、7.中国企业文化综合测量体系等。
一、丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的。
他调查了1000多家企业，积累了40000个个人调查结果，通过对关键文化特性的分解，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及对员工参与并承担工作的重视程度；一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化；适应性主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速作出反应的能力；使命有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
(完整word版)OCAI企业文化量表
OCAI企业文化量表组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI）1. 企业层面上的研究1.1 原理大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。
研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。
在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron 构建的组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。
本文主要介绍OCAI问卷。
美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。
OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。
问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化.对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图,可以直观地用一四边形表示。
1.2 应用OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值,可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。
首先根据企业的现状,按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。
依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目;然后回到问卷的开始,思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该"的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如:20—50—20- （10），并回答完所有描述偏好的测量条目。
第四章_企业文化的测量
（2）具有团体协作的倾向； （3）阶层意识，认为等级的存在理所当然； （4）人际关系具有互补性。
企业文化的测量维度
东方国家企业常用的测量维度
（1）领导风格；
（8）卓越创新；
（2）能力绩效导向； （9）组织学习；
（3）人际和谐；
对企业文化测量的研究分两类：
一是关于不同组织的文化差异的比较研究，如 Hofstede（1991）对丹麦、荷兰的20个不 同组织做出的比较研究，重点在于寻找并分析 组织文化在哪些方面会出现显著的差异，从而 做出经验性的结论；
二是关注组织文化的本质特征，从组织文化对 组织行为的影响机制入手来设计组织文化的度 量模型，需要理论框架来支持，从人类学或社 会学的角度来考虑，如Schien, Kluhhohn等。
企业文化诊断的工具
员工需要层次调查问卷 员工工作价值观调查问卷 企业人际关系调查问卷 企业领导风格调查问卷 企业工作作风调查问卷 企业经营特色调查问卷 企业文化氛围调查问卷 企业文化类型调查问卷
企业文化测量的特点
客观性
相对性
间接性
个异性
企业文化测量的范畴 物质层——制度层——精神层
Shien（1985）操作性企业文化概念
以企业价值观与基本假设作为测量对象，10套国际常用的 企业文化测量工具中，3套测量企业员工行为特征（如FCA 量表），7套测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表）， 其中2套量表测量内容包括价值观和企业管理特征（如 VSM94量表）。
企业文化测量的理论基础
企业文化测量的理论基础
Shien的组织文化理论框架
美国MIT斯隆学院教授，率先提出关于文化本质的概 念
企业文化测量
企业文化测量[编辑]企业文化测量的定义企业文化是动态的、渐进的、发展的，这一特点决定了企业文化建设也是一个动态的、复杂的过程，但是通过国内外企业文化理论总结和分析，可以发现企业文化的基本结构要素是不变的，这就为企业文化测量提供了可能性;另一方面，通过建立测量模型了解企业文化建设的现状以后，可以提供实施企业文化动态调整的决策依据，这也为企业文化测量提供了必要性。
企业文化测量也是一个动态渐进的过程，在进行企业文化管理的过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，从而准确分析既有企业文化特征，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。
测量、评价以及再测量、再评价，坚持每年进行一次企业文化综合测量，才能达到不断加强和改善企业文化管理工作的目的。
进行企业文化测量的最终目的是要解决如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去的问题，解决如何准确地挖掘企业传统文化的优秀因子以推动企业创新发展的问题。
企业文化测量模型是在企业文化发展目标的基础上，按照企业文化的结构内容所建立的一系列用来衡量具体企业文化各构成要素的发展现状和发展程度的指标。
这些指标构成了一个庞大的指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采用具体量化的方法准确地对企业文化进行评估。
[编辑]企业文化测量的作用1.它为企业建设独具特色的企业文化提供了一套完整的衡量标准，为外界或企业自身对企业文化进行评价提供了依据。
2.它不仅有助于企业认识自身的文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺度。
3.评价体系除了可以反映企业文化建设的现状以外，还可以反映出企业文化建设中相对薄弱和亟待加强的部分环节。
对企业文化建设做出导向性的预测，从而使企业文化建设的动态调整内容有一个准确的定位，如果一个企业在自身的企业文化建设过程中，能够定期的按照评价体系进行评价，并记录随时间变化的结果，就可以得出该企业文化建设的一条发展轨迹。
对其进行分析，可以了解企业文化的各构成要素在各个时期的发展状况，从而帮助企业决策者准确认识企业文化发展的状况，为企业文化的动态调整提供决策依据。
企业文化常用模型(超级干货实用)
.
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
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员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
.
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
文 计文 实化 化
创 沟 落审
体全 员 工
管 理
文化
团
队
领导核心
.
专 职
全体 工员
为谁做 怎么做 谁来做
4/10-4/20
Culture Survey Roadmap
（文化审计路线图）
4/20-4/30 4/30-5/15 5/15-5/30
启动会议
访谈
Interviews
焦点团体法
Focus group
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
.
执行和执行力
决策
全新版_企业文化培训效果综合评估表
企业文化培训效果综合评估表评估指标：
一、培训目标的明确性：
在这个部分，请你指出企业文化培训的目标是否明确，是否能够清晰地传达给参与培训的员工。
请在此处回答：
二、培训内容的适应性：
在这个部分，请你评估培训内容是否与企业的发展需要相符，是否能够满足员工不同层级的学习需求。
请在此处回答：
三、培训方式的多样性：
在这个部分，请你评估所采用的培训方式是否多样化，是否能够吸引员工的兴趣，提高其参与度。
请在此处回答：
四、培训教材和工具的质量：
在这个部分，请你评估所使用的培训教材和工具的质量，是否有效地帮助员工理解和应用所学内容。
请在此处回答：
五、培训师资的能力：
在这个部分，请你评估培训师资的能力，包括其专业知识水平、教学经验等。
请在此处回答：
六、培训效果的可量化指标：
在这个部分，请你列举能够量化评估培训效果的指标，例如员工满意度、岗位表现等。
请在此处回答：
七、培训效果的综合评估：
在这个部分，请你综合以上各项指标，对企业文化培训的效果进行综合评估。
请在此处回答：
以上为企业文化培训效果综合评估表，通过对以上指标的评估，可以帮助企业了解培训的实际效果，为进一步改进培训计划提供参考和依据。
如有任何问题或建议，请在下方备注栏中填写，非常感谢您的参与。
中国企业文化测量量表开发研究
在当前的研究中，企业文化测量方法更加多样化和精细化的趋势。例如，荷 兰组织文化研究者van Dierendonck等人(2011)提出了一种基于组织文化类型理 论(OCMT)的企业文化测量方法。该方法将企业文化分为四种类型：灵活适应型、 目标达成型、内部过程型和稳定保守型。此外，还有一些基于认知心理学的研究 方法，如采用社会认知理论来探讨员工对企业文化的认知和影响。
一、背景介绍
企业文化是指一个组织在长期发展过程中形成的价值观念、行为规范和思维 方式。企业文化对企业的绩效、创新、竞争力和可持续发展等方面具有重要影响。 随着企业文化的地位逐渐提升，越来越多的学者和企业开始企业文化的研究和应 用。但是，当前企业文化测量量表大多基于西方文化背景，难以完全适用于中国 企业实际情况。因此，开发一个具有中国特色的企业文化测量量表具有重要意义。
3、数据分析
数据分析是利用统计方法和机器学习算法对标准化后的数据进行深入挖掘的 过程。我们采用了多元统计分析、聚类分析、结构方程模型等多种方法对量表数 据进行分析。通过对数据的深入挖掘，我们可以了解企业文化的现状和发展趋势， 为企业的文化建设和经营管理提供决策依据。
五、研究结论与建议
通过问卷调查、因素分析、模型构建和数据分析等一系列过程，我们成功地 开发了一个具有中国特色的企业文化测量量表。通过对量表数据的分析，我们得 出以下结论：首先，中国企业文化具有独特性，其影响因素包括企业价值观、企 业精神、企业管理风格、企业员工行为和企业物质文化等多个方面；其次，员工 对企业的认知和态度是评估企业文化的重要依据之一，
谢谢观看
中国企业文化测量量表开发研究
01 一、背景介绍
目录
02 二、量表开发流程
03 三、量表指标体系
丹尼森企业文化测量模型-18页word资料
企业文化测量方法随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。
同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。
企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。
目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。
其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。
大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。
开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。
一、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度：授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
中外企业文化测量量表的构成要素比较研究
!"
中外企业文化测量量表的构成要素比较研究 应性与组织创新能力之间的关系； 适应性与使命与组织销售 增长状况之间的关系 。 量表主要研究了文化特质与组织性
!" #
定量研究相结合的道路。 国外理论界在对 >S 世纪NS 年代中期， 企业文化的概念和结构进行探讨之后， 便马上转入对企业文 化产生作用的内在机制以及企业文化与企业领导、 组织气氛、 人力资源、 企业环境、 企业策略等企业管理过程的关系的研 究， 进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪 研究。 定量化研究是在企业文化理论研究的基础上， 提出用于 企业文化测量、 诊断和评估的模型， 进而开发出一系列量表， 对企业文化进行可操作化的、 定量化的深入研究。 总之，国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展 和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一 个研究领域，企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的 管理理论，对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够 的重视，这是与西方社会现代化发展的方向是一致的，其实 践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操 作化和定量化的理论框架。 二、 国内典型测量量表构成要素分析 FGN" 年前后，企业文化研究成果传入中国，很快得到了 企业界和学术界的认同和响应。一大批文献相继问世，并且 一些管理实践也受到了国外的重视，但国人所操作的理论语 （韩巍， 。典型量表主要有台湾学 言几乎依然是西方的 >SS" ） （FGN5 ） （>SS4 ） 者郑伯埙 刘理晖、 张德 本土化调查 ;$+L 量表、 量表及中国企业家调查系统调查量表、北京光华管理学院调 查量表、 清华大学经管学院调查量表。 台湾著名心理学家郑伯埙教授是较早成功进行本土化 （FGN5 ） 研究 企业文化测量研究的学者。郑伯癷教授在 @X,&’0 的基础上设计了 ;$+L 量表 ! N # 包含科学求真、 顾客取向、 卓越 创新、 甘苦与共、 团队精神、 正直诚信、 表现绩效、 社会责任和 。 对这 G 个维度进行因子分 敦亲睦邻 G 个维度 E 郑伯癷 FGGY ） （包括社会责 析后， 发现可得到两个高阶维度： 外部适应价值 （包括 任、 敦亲睦邻、 顾客取向和科学求真 ） 和内部整合价值 正直诚信、 表现绩效、 卓越创新、 甘苦与共和团队精神 ） 。 ;$+L 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开 创性， 但是比较抽象， 回答者不易理解。 刘理晖、张德主要从组织对利益相关者的价值判断和组 织对管理行为的价值判断两个角度将组织文化分为 F> 个构 成要素， 分别为： 长期 Z 短期导向、 道德 Z 利益导向、 客户 Z 自我导向和员工成长 Z 工具导向（基于组织对利益相关者判 断角度 ） ；学习 Z 经验导向、创新 Z 保守导向、结果 Z 过程导 向、 竞争 Z 合作导向、 制度 Z 领导权威、 集体 Z 个人导向、 沟 通开放 Z 封闭性、关系 Z 工作导向（基于组织对管理行为的 价值判断角度 ） ! G # 。依据构成要素提出了企业文化的四种特 性： 动力特性、 效率特性、 秩序特性和和谐特性， 形成了本土 化的组织文化分析模型，并进行了实证研究。该量表采用扎 根理论的方式提出了我国文化背景下的组织文化分析框架， “组织对利益相关者的价值判断 ” “组织对管理行为的 并从 与 价值判断 ”两个全新的观点来阐述组织文化的内涵，试图从 价值观的角度来探讨组织文化。
【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。
这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。
一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。
后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补充了第五个纬度。
下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001):1.权力距离（Power Distance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。
人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。
社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。
一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。
称号、身份及地位占据着极为重要的地位。
一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。
这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。
相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。
上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。
丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。
2.不确定性规避（Uncertainty Avoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。
不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。
一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。
他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。
霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。
创建心派企业文化的5D法
宋联可博士《心派企业文 化》课程，配套教学资料包括书 籍、讲义、情景剧、真人示范集、 漫画、视频等，欢迎同仁使用， 敬请注明出处。
谢 谢
中国第一版 心派企业文化 情景剧 之
创建心派企业文化的5D法
宋联可工作室出品
编辑：Eva 摄影师：Coco
美工师：Cherry
倾情出演：Cherry、Lucky
原创《心派企业文化》教学资料，使用时请注明出处
创建心派企业文化的5D法
口号让复杂的文化简约 故事让枯燥的文化生动 制度让易变的文化稳定 行为让抽象的文化具体 视觉让平淡的文化鲜活
Lucky ：简单易懂，朗朗上口的口号即可简约复杂的文化。
Lucky：温馨、动人的故事可以生动地展现文化。
Lucky ：建立稳定地制度可以消除多变文化中的不安因素。
Lucky ：具体的行为可以更好、更直观地展现企业文化， 使抽象的文化具体。
Lucky ：最后一个，你猜猜，为什么人家的文化手册那么 好看呢？ Cherry：广告公司找得好呗！ Lucky ：意思很接近了，明快、夺人眼球的视觉效果最能 生动、鲜活地展现企业文化！人靠衣装，好的VI就可以把 企业文化扮靓呢~
Cherry在翻看其他公司的企业文化范文பைடு நூலகம்
Cherry（苦恼）：人家的文化手册多高大上呢！我太失败了！ Lucky：也不是啊，作为失败的典型，你其实很成功。
Cherry ：说话能不能别这么高冷 ~ 作为前辈，你是不是该 给我指点一下迷津？ Lucky：嗯......看我心情。 Cherry：吶，请你吃大餐！但必须帮我速度完成~ Lucky ：成交！其实，灵活运用五个方法就可以做出好的 企业文化。
文化等级模型
文化等级模型企业文化百分等级模型（CCPRM ）文捷盟咨询顾问杨志民如果没有数字，世界将会怎样？混沌模糊，不可理解，不可想象。
当今的时代，科技飞速发展，一切事物的数字化都已成为可能。
只要一种事物的量化是有意义的，就能够通过科技的手段，将其数字化地展示在人们面前。
通常，当说到某个企业的企业文化不错时，如果被问及判断的依据是什么，人们往往会有一种“只可意会，不可言传”的感觉。
很多人都认为：企业文化的量化描述是不可能实现的难题。
但是，从科学的角度而言，一切事物都可以被量化。
管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。
一个很容易理解的事实就是：当一项看似模糊的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然。
企业文化也一样需要量化。
定量与定性资料最简单的区别就在于数据化或非数据化。
表面上，每一项观察和感受都是定性的，比如：说某个企业的企业文化“很不错”是一种定性的判断，但是，如果在5 分制中这个企业得了 4.79 分，就是一种将定性评估定量化。
定量化能使人们对事物的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行整合或比较，而且为进行深度的统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及更加直观、形象化的数量模型。
将企业文化的内涵进行分解，设计适当的评估指标体系，采用科学的方法进行测评，并将测评结果以图形的方式清晰地展现在人们眼前，将有助于人们更好地认识和了解企业文化。
企业文化百分等级模型（ CCPRM ）就是这样的一个工具。
一、企业文化百分等级模型（ CCPRM ）基本要素1 、 CCPRM 的内涵及分解CCPRM 是企业文化百分等级模型（ Corporate Culture Percentile Rank Model ）的缩写， CCPRM 以奎因、卡梅隆教授等提出的企业文化竞争价值模型为理论基础，该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应、过程控制与灵活自主维度。
企业文化理论模型和工具
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。 ②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关系的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。 ③文化是稳定的。由于文化为生活工作带来了意义和可预见性，所以，企业成 员往往想要坚持文化假设。文化这一词语可以应用到任何规模的社会单位上， 只要组织有机会学习、坚持自己的观点和适应周围存在的环境，它们就会有一 些基本的假设。
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霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化” 到“低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、 西班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所 有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
企业文化的测量与评估如何衡量文化的有效性
企业文化的测量与评估如何衡量文化的有效性企业文化是组织中的核心价值观和行为准则，对企业的运作和发展起着至关重要的作用。
而企业文化的有效性评估则是帮助企业了解其文化是否符合组织目标、实际应用效果如何以及是否能够满足员工和利益相关者的期望。
本文将探讨企业文化的测量与评估方法，帮助企业了解如何衡量文化的有效性。
一、定量测量方法1.员工满意度调查：通过问卷调查的方式，对员工在企业文化方面的满意度进行测量。
问卷可以包括员工对企业价值观和行为准则的了解程度、对企业文化的认同度以及他们在其工作中是否能够体验到企业文化的影响。
2.业绩评估：通过定量指标来衡量企业文化对业绩的影响。
比如，可以通过对比不同部门的业绩表现，来评估不同部门的企业文化有效性。
高绩效部门通常意味着企业文化对员工的激励和团队协作起到了积极作用。
3.员工流失率和招聘难度：企业文化对员工留存和招聘方面的影响也可以作为衡量文化有效性的指标之一。
员工流失率越低，招聘难度越小，说明企业文化能够吸引和留住优秀人才。
二、定性评估方法1.观察法：通过直接观察企业的日常运作和员工行为表现，来评估企业文化的有效性。
观察员工之间的沟通方式、团队协作氛围和管理者的领导风格等，能够帮助分析企业文化的质量和实际应用情况。
2.面谈法：与员工和利益相关者进行深入的访谈，了解他们对企业文化的感受和体验。
通过面谈的方式可以获得更详细的情感和观点，帮助企业了解企业文化对员工和利益相关者的影响程度。
三、综合评估方法1.文化指标体系：制定一套针对企业文化的综合评估指标体系。
该体系可以包括多个方面，如企业价值观的落实程度、领导者对文化的支持程度、员工对文化的认同度等。
通过对这些指标进行综合评估，可以得出企业文化的有效性评价结果。
2.模型评估法：利用已有的企业文化模型来进行评估。
例如，根据哈里森和斯勒的文化冰山模型来测量企业文化的冰山模型中的明显和隐形元素，以及它们对组织绩效的影响。
3.比较评估法：通过与行业内其他企业进行比较，评估企业文化的有效性。
测量企业文化的有效工具
通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。
四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。
Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。
某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。
Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。
每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。
根据调查数据，用象数模型显示结果。
横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。
左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。
每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。
圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。
指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。
通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。
Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。
5D企业文化量表模型
5D企业文化量表模型
5D企业文化量表模型
5D企业文化模型，根据内倾-外倾、感性-理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：
主导特征
火充满活力、激情四射
金
强调竞争、目标导向
木控制严格、层级分明
水强调学习、鼓励进步
土树立信仰、包容大气
领导风格
火开拓创新、感情丰富
金精力充沛、自信心强
木循序渐进、循规蹈矩
水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理
火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚
火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点
火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则
火业绩导向、技术革新
金品牌价值、高竞争力
木团队合作、员工忠诚
水强调效率、长远发展
土坚定信念、平衡关系
文档下载《5D企业文化量表模型》
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5D企业文化量表模型
5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表
主导特征
火充满活力、激情四射
金
强调竞争、目标导向
木控制严格、层级分明
水强调学习、鼓励进步
土树立信仰、包容大气领导风格
火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理
火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明
水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚
火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点
火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作
木稳步经营、完善制度
水关注发展、重视效率
土制定目标、引导思想
成功准则
火业绩导向、技术革新
金品牌价值、高竞争力
木团队合作、员工忠诚
水强调效率、长远发展
土坚定信念、平衡关系
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