华为产品经理认知(周辉)
[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
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[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉1. 产品运作的四大体系 (4)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ...........................................132.2.2. 产品经理的基本素质 ...........................................142.2.3. 选择产品要考虑的要素........................................16 2.3. 华为经验 .....................................................................172.3.1. 产品功能定位 (18)2.3.2. 版本计划 (19)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。
然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
华为成长的“乌龟逻辑”
华为成长的华为成长的““乌龟逻辑乌龟逻辑””2014年07月11日一路一路““闷声发财闷声发财””的华为公司的华为公司，，在20多年的发展过程中走出了怎样的成长路径多年的发展过程中走出了怎样的成长路径？？前华为副总裁华为副总裁、、也是华为研发体系的构建者周辉为您解读华为成长中的另类逻辑也是华为研发体系的构建者周辉为您解读华为成长中的另类逻辑。
以百米冲刺的速度跑一万米，会倒在离终点仅有600米的地方；而乌龟一样的“慢跑”精神，则能够使企业获得持续性成长。
在华为公司2013年干部工作会议上，创始人任正非作了如下开场白：古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。
华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。
一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？事实似乎正是，乌龟一样的“慢跑”精神，最大程度地奠定了华为今天的市场地位。
但如果相反，“你是以百米的速度在跑万米，总有一天会倒在离终点仅有600米的地方。
”亲历华为成长超过10年的前华为副总裁、现任北京融智咨询董事长周辉如是说。
这个比喻，其实放在任何一个企业身上都不为过。
周辉对《中外管理》进一步解释：“企业成长得越快，有可能死得越快，因为它没有经历过曲折，没有经历过九死一生，那么它身上的抗癌细胞没有成长，有可能是活不下去的。
”而历经九死一生，抵御过衰弱的市场环境，一个企业还没有倒下去，并且还有一批优秀忠诚的人，这才叫成功。
华为2013年冲刺到了2200亿元的规模，但华为人却还十分自谦：“华为公司一直都没有成功，我们一直在成长。
”不求不求““快”，怎样赢怎样赢？？华为一路“慢跑”，不仅跑过了本土对手，而且把国际大公司也甩在了后端。
周辉
•特点
无创、准确、高效
健康VOC图谱 疾病VOC图谱
2014.05.18 德国·慕尼黑
项目简介
•以阿尔兹海默病、帕金森病为首的神经退行性疾病正成为威胁中老年人群健康 的一个显著的全球公共卫生问题 • 迄今为止，全世界阿尔兹海默病患者已超过2600万人，帕金森病患者超过500万 ，其中一半以上在中国 • 60岁以上人群中阿尔兹海默病发病率约5%，帕金森病约为2%，即100个人中将 有高达7个人患病 • 神经退行性疾病患者的细胞因为异常代谢， 产生的VOCs异于健康人 早期发现 高危人群实时监控
22.0%
企业人数
5
10
2017 1000
2500 1585 55.6%
20
2018 1500
3750 2170 59.7%
40
2019 2000
5000 2730 62.4%
60
2017年 达到量产 毛利可稳定于55%以上 实现盈利
2019年 预计销售2000台以上 如以五年投资2000万元计算 实现投资回报率100%的局面
个人照片
纳米传感器无创呼吸 分析检测系统
周辉 团队
2014.05.18 德国·慕尼黑
项目申报人介绍
周辉，博士，研究员
北京大学公共卫生学院
北京大学医学部“百人计划”人才引
• 南进京大学
生物物理专业
• 中国科学院生物物理研究所
生物化学与分子生物学
• 美国国立健康研究院(NIH)
环境健康研究所
• 苏格兰格拉斯哥大学
成本合计
300
75
375 560 750
100 100 100 100
575 1585 2170 2730
《我在硅谷管芯片：芯片产品线经理生存指南》记录
《我在硅谷管芯片：芯片产品线经理生存指南》读书札记目录一、书籍概述 (2)1. 书籍背景与作者简介 (3)2. 故事梗概及主要观点 (3)二、技术与管理理念 (5)1. 芯片技术基础 (6)（1）芯片制造流程 (7)（2）芯片设计原理 (8)（3）先进芯片技术趋势 (9)2. 产品线管理思想 (11)（1）芯片产品线管理理念 (12)（2）产品与项目管理体系建设 (14)三、芯片产品线经理的角色与职责 (15)1. 角色定位与技能要求 (17)（1）芯片产品线经理的角色分析 (18)（2）所需技能与能力要求 (18)2. 职责划分与工作流程 (19)（1）产品规划与设计职责 (21)（2）生产与供应链管理职责 (22)（3）市场与销售支持职责 (23)四、硅谷芯片产业生态分析 (25)1. 硅谷芯片产业概况 (26)（1）产业规模与增长趋势 (27)（2）市场结构与竞争格局 (28)2. 生存指南 (30)（1）硅谷文化与企业环境分析 (31)（2）成功策略与实践经验分享 (32)五、产品创新与市场营销策略 (33)1. 产品创新路径与方法探讨 (34)（1）新技术跟踪与研发策略制定 (35)（2）产品迭代与优化实践案例分享 (36)2. 市场营销策略制定与执行要点 (38)一、书籍概述《我在硅谷管芯片：芯片产品线经理生存指南》是一本深入剖析芯片产品线管理领域的专业书籍。
本书以作者在硅谷多年的芯片产品线管理经验为基石，通过大量鲜活的实际案例，向读者展示了芯片产品线经理在职业生涯中可能遇到的各种挑战与机遇。
书籍首先对芯片产业进行了全面的概述，包括芯片的设计、制造、封装与测试等关键环节，以及它们在整个电子产业链中的地位和作用。
作者详细阐述了芯片产品线经理的角色定位，他们不仅是产品的管理者，更是团队协调者、市场洞察者和业务拓展者。
作者还分享了许多实用的芯片产品线管理方法和工具，如市场需求分析、产品规划制定、项目管理和团队协作等。
华为就是这么干的---周辉如是说
华为就是这么干的---周辉如是说做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你一定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三就是你的核心员工必须涨工资。
人均毛利是评价一个企业能不能活下去的唯一标准。
一定要把人均毛利提高上去，人均毛利增长了，你的工资才增长。
（图为华为原副总裁周辉为长沙企业家授课）增量是什么？收入增长率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收入增长率。
提高人均毛利的九条路径：一是增加收入： 1.老产品卖老客户；2.老产品卖新客户；3.开发新产品和解决方案；二是降成本： 1.统一采购，把采购成本降低下来；2.把原材料变成更低价的原材料，研发降成本。
3.制造成本降低，工艺路径改进，管理费用。
三是优化人员结构： 1.直接裁员；2.一个人干多活，岗位合并。
3.核心人员涨工资，增加活动，封闭开发。
华为公司总费用包是七个包：研发费用包，产品管理包，销售费用包，管理费用包，公司战略投入包，技术支持包，净利润包20%。
公司分包，由部门经理考核。
假如我的产品卖到5000万，我研发是1000万，你招多少人自己算。
针对每个部门的人越招越多，华为有一个死规定，人均毛利率必须增长，人均毛利率不增长，工资不增长。
第二句话，不管你增不增长，前30%的员工必须涨工资。
在华为，我们只规定你的工资必须达到多少，再由你自己去倒推任务，这叫增量绩效管理。
工作满一年（什么都没干好）和满三年（真是干大活的时候）的人辞职是公司最大的浪费。
所以我在华为当部长的时候，凡是工作满一年辞职率超过10%、工作满三年的人辞职超过5%，部门经理奖金为零。
公司所有的流程和制度，最好来自一线人员。
如何有效避免老业务经理懈怠？规定他新业务每年必须有相应的增长，否则奖金越来越少，甚至没有。
在销售较好的区域，要拿出来让大家竞争，对赌。
华为公司的核心就是十八个字：有激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。
好制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏机制把好人变成坏人。
华为前副总裁周辉的讲话__华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法
华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法（根据录音整理）周辉今天和大家分享华为从2个亿到1000个亿的方法、工具、模版。
一个企业它做到一定程度以后，它总会遇到一些问题，它总会遇到天花板。
我们在97年的时候，觉得我们已经很厉害了，可是我们到国外一看，IBM说你们现在虽然做的很好，但不具备持续的核心竞争能力，因为你们现在是在以百米的速度在跑万米，你总有一天会倒在600米的地方。
人家说，你们公司的层次结构不清晰，你们都是一些创业的人在这干，你总有一天这批人身体会垮掉的，谁来接班？有没有什么工具方法？所以当时觉得公司存在问题，就请了国外的四大咨询公司来辅导华为。
今天，主要是和大家分析干部管理和文化建设的问题。
一个企业它的首要任务到底是什么？可能大家会说挣钱，也有人会说是投资回报，也有人会说社会贡献。
我们经常会说一句话，假设你有一个孩子，你认为你孩子成长的首要任务是什么，一定是尽可能的读书。
一个企业的首要任务是什么，99年华为做到100个亿的时候，我去参加一个新闻发布会，人家问华为公司成功的秘诀是什么？我说：“华为公司一直没有成功，我们一直在成长。
”什么叫成功？经历过九死一生，经历过衰弱的市场环境，这个企业还没有倒下去，还有一批人，这叫成功。
否则它只叫成长。
成长的企业成长得越快，有可能死得越快，因为他没有经历过曲折，因为他没有经历过九死一生。
他身上这些抗癌细胞没有成长，没有愈合能力，它有可能是活不下去的。
所以，一直在顺境中成长的企业，不一定是活得很健康的企业。
一直在顺境中成长的干部，不一定是最后成功的干部。
在华为所有干部新上任的时候，要听三个故事。
大家必须根据这三个故事给出自己的感受。
第一个，红舞鞋的故事——在一个古老的村庄里面，大家都以跳舞跳的好为荣，所有女孩子天天就练习跳舞，练习得非常的辛苦。
大家都在想，有没有一个办法，我不练习就可以把舞跳得最好。
这个村庄里有一个庙，庙里面供奉着一双红舞鞋，这个红舞鞋有一个独特的特点，无论是谁，只要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都梦寐以求的想要穿上它，可是这个红舞鞋有一个致命的毛病，穿上去以后，就停不下来，所以很多姑娘都不敢穿。
让研发为市场负责
让研发为市场负责作者：朱丽来源：《中外管理》2013年第08期为什么有些产品看上去很炫，却没有行销市场，或昙花一现？这与研发是否有直接关系？当然。
“产品开发应该首先是市场开发，然后才是技术开发。
”华为公司研发体系构建者、现任北京融智咨询公司董事长周辉对《中外管理》说，“研发绝对不能闭门造车，如果不关注市场需求，就很难对市场作出快速响应。
”正是这个关乎产品生命的问题，在1997年触动了华为公司。
当时，大多数世界一流企业早已在研发模式上推行集成产品开发（IPD），以市场需求为导向开发产品。
而华为的研发管理却存在着各种问题：对技术负责而不是对市场和财务成功负责；产品开发周期漫长甚至不能收工，不断进行重复开发；销售人员与研发人员存在矛盾，销售抱怨研发反应速度慢，研发抱怨销售不能带回客户的需求。
如此种种，不胜枚举。
形势似乎很严峻。
华为内部进行了研发创新的激烈讨论，决定推行IPD，进行研发管理改革：将技术研发和产品开发分离，改“对研发负责的技术体系”为“对市场和财务成功负责”的产品开发体系，基于市场需求进行产品开发。
华为今天的成功，与这场鲜明的研发变革直接相关。
从市场需求出发根据统计数据显示，在中国市场，每年有近95%的新产品以失败告终。
是什么导致这些“悲剧”的上演？“企业发展到一定程度，研发与销售就会产生严重脱节。
”周辉如是说。
服务华为公司10年的研发经历，以及近8年为企业咨询的经验积累，让周辉对中国企业的研发模式摸得一清二楚：一是销售起家的企业，缺乏做研发的基因，产品的销售力远远胜过研发能力；二是研发出身的企业，更多的是做国家科研项目，没有把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品。
这两类企业的根本弱点在于：没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。
在这些企业里，研发与市场分别属于两个相对独立的部门，研发过多地关注新技术，而营销则喜欢围绕老客户和老产品开展工作，这通常导致的结果是：对老客户的需求关注不够，新技术、新产品的推出进度不尽如人意。
华为以奋斗者为本读书心得体会(27篇)
华为以奋斗者为本读书心得体会（27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会（精选27篇）华为以奋斗者为本读书心得体会篇1一是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。
任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。
由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。
差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。
从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。
二是加强团队合作，发挥团队合力。
“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。
华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。
可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。
因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。
华为以奋斗者为本读书心得体会篇2《以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。
华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。
在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。
以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。
通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。
IPD体系中产品经理的角色认知与素质提升
IPD体系中产品经理的角色认知与素质提升汉捷咨询靖爽2020年03月·深圳靖爽研发管理实战专家靖爽目录角色认知：IPD 体系中产品经理的定位02素质认知：优秀产品经理的胜任模型03环境认知：VUCA 时代对企业的要求01进阶认知：产品经理进阶的行动方案04V Volatility 易变性UUncertainty不确定性AAmbiguity模糊性CComplexity复杂性Volatility Uncertainty Complexity AmbiguityVision UnderstandingClarityAgility目录角色认知：IPD 体系中产品经理的定位02素质认知：优秀产品经理的胜任模型03环境认知：VUCA 时代对企业的要求01进阶认知：产品经理进阶的行动方案04救火英雄过程管家理财专家规划层决策层执行层支撑层IRBITMTC-PMTIPMTPL-PMTPDTLMTTMTRMTTDT公司战略规划产品线战略及规划需求管理技术规划生命周期管理技术开发技术决策产品决策投资决策产品开发IPMT:集成组合管理团队PDT: 产品开发团队PMT: 组合管理团队RMT: 需求管理团队实践者守护者领导者责任者塑造者目录角色认知：IPD 体系中产品经理的定位02素质认知：优秀产品经理的胜任模型03环境认知：VUCA 时代对企业的要求01进阶认知：产品经理进阶的行动方案04产品经理的素质模型目录角色认知：IPD 体系中产品经理的定位02素质认知：优秀产品经理的胜任模型03环境认知：VUCA 时代对企业的要求01进阶认知：产品经理进阶的行动方案04产品经理的培训课程体系研讨交流案例复盘课堂培训体系建设轮岗锻炼模拟实操IPD咨询的开创者与引领者，落地式战略咨询开创者19年咨询及培训实践30+专业顾问（来自华为、中兴、三星、IBM、 Emerson、日立等）230+咨询客户，400+成功咨询项目8000+培训客户影响中国管理实践十大咨询公司[第五届中国CEO年会，汉捷与美世、埃森哲等咨询机构一道被评为“影响中国管理十大咨询公司”] 研发管理咨询领导品牌[2008第二届中国品牌节-中国咨询与培训业总评榜单，汉捷被评为10大专业品牌暨研发管理领导品牌] 国内研发管理咨询机构第1位[2012年“最受赞赏的管理咨询公司排行榜”，汉捷在研发管理咨询领域的国内咨询机构中列第1位]IPD 体系整体框架计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效机会洞察市场策略产品及平台策略项目组合分析路标规划、立项（CDP ）产品路标实施及管理产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT ）开发验证发布维护开发市场信息竞争信息技术趋势产品组合基于市场管理（MM ）的产品规划平台与技术的开发IPD 流程Dev MfgMkt SvcFinSWFullProcPMTDevMfgMkt SvcFin SWFull ProcPDTDev MfgMkt SvcFinSW Full ProcTDT战略规划收集分析分发DevMfgMkt SvcFin SWFull ProcRMT范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理决策评审技术重用MPP专业设计配置管理MNPI一流的子流程体系需求管理考评:KPI 、研发组织/项目/岗位绩效IPD 工具：业务/管理工具研发项目管理技术/平台规划预研规划预研职能组织: 研发组织平台IPD 研发管理体系整体框架IPD产品管理类IPD 研发管理类IPM-05 需求挖掘与需求管理战略管理类研发人力资源管理类HRM-03 从技术走向管理HRM-02 研发绩效管理HRM-01 研发人力资源管理HRM-04 研发人才培养与任职资格管理HRM-05 高绩效研发团队建设与管理IPM-06 基于市场与平台的产品规划七步法研发管理类课程IPM-07 上市管理IPM-08 产品线组织模式及运作管理RDM-05研发多项目管理RDM-06研发项目管理沙盘演练RDM-07PDT运作工作坊RDM-08研发质量管理RDM-09产品测试管理RDM-10产品中试管理RDM-11研发成本管理RDM-01 基于IPD的研发项目管理RDM-13 产品/技术平台和CBB管理RDM-14ODM/OEM产品规划和开发管理RDM-15 软件项目管理RDM-16 软件质量管理RDM-17 软件需求开发与需求管理RDM-18 软件测试管理IPM-01IPD(集成产品开发）研发组织与产品开发流程 RDM-03 IPD+敏捷开发 RDM-04 解决方案开发RDM-02技术规划与技术预研管理RDM-12RDM-19 产品系统工程（SE）ISM-03/4 战略解码与企业绩效管理/战略解码辅导/研讨会ISM-02 市场洞察与战略规划ISM-01 基于MM&BLM的SP/BP战略管理成功的产品管理和产品经理IPM-03IPD系列训战课程（2门）IPM-02IPM-04产品管理系列修炼课程（3门）系统实用权威透彻讲师全部具有著名企业技术开发、研发管理及研发咨询工作背景，均具备15年以上工作经验。
产品研发管理
.实用文档. 产品研发管理《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。
书名产品研发管理作者周辉ISBN9787121152405页数248页出版社电子工业出版社出版时间第1版(2012年1月1日)装帧.实用文档.精装开本16商品重量699 g商品尺寸24.8 x 17.6 x 2.2 cm条形码9787121152405目录.1图书信息.2内容简介.3作者简介.4目录.5读者评价图书信息编辑书名：产品研发管理出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日)精装: 248页正文语种: 简体中文开本: 16isbn: 9787121152405条形码: 9787121152405商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm商品重量: 699 g内容简介编辑《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。
作者简介编辑周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。
在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。
离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。
2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。
研发人员的绩效管理与薪酬激励
研发人员的绩效管理与薪酬激励【课程背景】研发人员如何进行绩效管理？尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计?矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理？如何进行项目绩效管理？研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?如何设计研发人员跨部门流动的职业通道？如何对研发人员进行必备知识的培训和设计？预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗?如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?……………………………….本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标,对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则）和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道，让学员知会并能行动。
【课程解决问题】1、研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责?2、研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。
3、掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。
4、通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划？怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。
5、怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理.6、怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务?7、如何对项目进行绩效管理?怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效上体现?8、任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。
9、矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理？【讲师简介】周辉博士清华特聘教授融智咨询首席顾问曾任华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师;曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁.在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解.尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行.【课程大纲】第一讲:研发人员的绩效管理与薪酬结构方案1.研发绩效面临的问题1)案例：典型企业面临的研发绩效管理的问题2)研讨：在绩效管理上面临的困惑2.研发绩效与薪酬管理方案1)任职资格实现对人的能力的考核(基本工资)案例分析：软件与硬件人员的任职能力工资研讨2)以行为准则实现对基本能力和规则的考核（扣款）案例分析：某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙3)以PBC等实现对过程的考核（月/季绩效工资)案例分析：某公司研发人员的PBC4)以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资）案例分析：产品经理与项目经理和预研部主管的KPI5)以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励（新项目的特别奖励)案例分析：为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励3.研发人员的类型划分以及绩效管理的差别1)研发人员的分类2)项目的分类3)各类人员的绩效管理方式区别及案例（任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的排序）A、预研人员的绩效管理方式案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式研讨：为什么创新的业务过程考核要严格。
华为周辉产品设备经理研发管理组织
.产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 (3)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 (6)2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (15)2.2.1. 建立产品经理的诱因 (15)2.2.2. 产品经理的基本素质 (16)2.2.3. 选择产品要考虑的要素 (18)2.3. 华为经验 (20)2.3.1. 产品功能定位 (21)2.3.2. 版本计划 (22)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1.产品运作的四大体系1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。
然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。
”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。
当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。
当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。
当时华为的“灰度管理”，大家都知道。
因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。
那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。