北京现代汽车公司的生产运作
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平衡 需求
0.5天
确定 计划
5天
采 购
2-30天
冲 压
2小时
百度文库冲压件
车身 焊接
2.5小时
涂装
总装
下线 检测
20分钟
PDI检 测
20分钟
整车 准备
0.5天
整车 运输
3.5天
2-3天
12小时 21天
5.5小时
生产计划
每月月末产销平衡会产生的月度生产计划明确了下月产销总量和基 于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量，并细化至周计划、日计划 （只是计划框架）。在月计划执行过程中，若遇到KD件采购出现障碍或 某供应商有突发事件不能及时供货或销售部提出对本月需求有较大变动 等情况，则调整周计划。因设备故障等随即因素影响月计划进度出现提 前、滞后或临时插入、调整个别车型，则调整日计划或利用总装上线前 的重新编组来实现。 日计划由生产管理部长利用AS/400系统、BOM、PDM系统完成，下发 生产部门和轿车厂。在日常运营中，生产管理部部长在每天早上6点结 算前一天的生产情况，具体安排当日生产计划，包括总量、颜色、式样、 各台车上线时间，特殊配置要增加备注。7点钟将当日计划发布给配套 厂商，后者自己分解、配送相应零部件，按直供序列、序列、仓储配送 三种方式分别供应轿车厂。 四大工艺厂均推行生产日报制度，对每天的投入产出数量、在制品 数量、生产中断时段及中断原因、产品缺陷率、实际与计划进度比较等 项目进行统计，全面控制生产计划。
销售与配送
整车销售采取先付款后交车的形式。特约销售服务店通过网络传输要货， 不必签销售合同:特约销售服务店根据销售情况，通过DMS系统将需求提交销售 部，销售部物流管理科根据特约销售服务店等级进行资源平衡后，在确认资金 到账的情况下，通知整车中心库发车。特约销售服务店整车销售信息实时传递 到销售部，同时将所购车辆的顾客信息档案传递到销售部。 整车交付采取自提和整车配送两种方式。自提占10%，以北京用户为主。向 北京以外地区配送整车的业务由中国远洋运输公司和吉林长久物流公司两家第 三方物流公司承担，实行门到门服务。 公司物流管理科分为销售部物流计划室和中心库两个部门。计划室对经销 商需求进行分配，确认经销商发车计划，并通过企业内部网络实时向中心库下 达发车任务，中心库据此通过人工编排方式给物流公司下达配送任务单。公司 运输计划由销售部物流计划室编制，发运计划分为月、周、日三级，日计划为 作业计划。计划室每月28日下达下月发运计划，每周六下发下周发运计划，提 前一天下达第二天发运计划。作业计划每日滚动修订。 在销售和配送业务中，为加快资金周转，北京现代目前开始实施车证分离 措施，即中心库以特快专递方式将车辆合格证寄送并存放于银行，待特约销售 服务店全额付款后，向银行议付取得车辆合格证。
北京现代汽车公司的生产运作
运营管理案例
生产运作模式
北京现代汽车有限公司现采用“按销售预测组织生产，按订单销售”的总 体运作模式。 通过对4S经销店的建设、支持、推动其行使产品销售、售后维修、备件供 应、信息反馈的四大职能，为企业的采购、生产组织提供了信息输入和产品输 出渠道，并为公司的战略制定和调整提供了依据。 在月度产销平衡会上，销售公司提出的月销售计划与生产部的能力约束计 划协调产生月生产总量计划，由生产管理部基于现代汽车公司开发的PDM系统生 成排产计划，同时指导车间生产和零部件采购。 紧密协作的零部件配套体系的建立。北京现代的投产吸引了原来为韩国现 代汽车集团供货的零部件厂商纷纷在北京及周边设厂，长期的战略合作关系缩 短了北京现代考核、选择供应商的周期，并在较高的国产化率的情况下有效保 证了产品质量。 在生产制造方面，主张运用先进技术，大量采用一流设备。 伴随着国家强制性产品3C认证和ISO9001质量管理体系认证的通过，公司建 立了内外两线一体的质量检测体系（用户反馈质量缺陷改进和生产过程自检）， 追求过程控制和整车检测相结合，最大限度满足顾客对产品质量的要求。
生产过程
冲压 车身焊接
车身焊接时流水线作业的第一阶段，底盘冲压件上线诞生车身号，开始在线流 转制造，车身厂业务模块组合如图：
冲压厂、外协厂
部件供应
地板
总组线
安装
车身完成
安装：整修作业
涂装
焊接：涂胶作业
涂装 总装
质量管理
北京现代质量管理在量产前严格执行初期零部件样品认证制度； 量产后，建立了较为完善的质量保证体系： 下线前最后五道工序的终检：静态检查、动态检查、淋雨检查、路试 检查、外观检查； 每月四次不同性质的质量检讨改善会议：每月第一周问题车现场抽查 展示；每月第二周部品质质量研讨；每月第三周对待销售车辆检查； 每月第四周由质检部、采购部、供应商联合召开的综合质量会议。 每日质量例会，质检部对前一日生产中出现的各种质量问题进行诊断、 制定改进方案； 售前检查； 售后问题解决，每周由售后服务部向质检部提交本周完整售后质量反 馈资料，质检部负责组织调查、拟定对策和持续改进。
财经部
信息系统
北京现代的生产线来自韩国现代，所以整套 信息系统也由韩国现代汽车公司引进。系统包括 生产管理、销售管理、物流管理、供应商、生产 计划、质量控制、财务系统、办公自动化系统和 人力资源管理等四十多个子系统，七百多个客户 端，广泛分布在各个职能部门。公司业务信息化 处理覆盖面达到90%。
思考题
适应性开发
北京现代设置产品和工程部，负责产品改进、适应 性开发和工程改造。由于研发能力有限，因此车型全部 从韩国现代引进；而对引进车型的本土化改造和采纳用 户建议而进行的产品改型则有产品和工程部完成。 在进行产品改进之前，由销售本部委托专业调查公 司进行市场调研，现有车型中，索纳塔进行了34项改进， 历时4个月；伊兰特进行了多轮调查，花费7个半月。 适应性开发由销售本部提出改进建议，产品和工程 部负责着手落实。基本流程如下：
采购与供应
北京现代的零部件采购业务由采购本部及其下属零部件开发部、综合采购部和生产本部下属生产管 理部的资财管理科共同承担。其中，零件开发部负责零件供应商选择过程中的资质认定，质量价格评价， 供应商初步考核选定等业务，对于具体的车身零部件、地盘零部件、总装零部件、发动机零部件供应商 选择分别由其下属专门科室负责；综合采购部的综合采购科负责采购公司办公用品及润滑油等综合物资； 进出口科负责进口零部件和进口设备的采购；设备采购科负责国产生产线、冲压设备的采购。作为零部 件采购的重要模块，生产性国产零部件由生产管理部下属的资财管理科负责采购、仓储和物流配送。 鉴于北京现代和韩国现代汽车集团的特殊关系以及韩国现代发达的零部件供应体系，北京现代KD件 基本由韩国现代汽车集团统一供应。KD件一般采取海运，对于加急订单采用空运。现有国产件供应商62 家，分布半径为3小时车程；另外十多家供应商位于省外，但均在北京现代周别设立周转仓库。国内供应 商大多是韩国现代的供应商以合资、独资等方式在北京设立的生产厂，旨在为不断扩大产能的北京现代 供应零部件，提高国产化率。 北京现代的采购分为竞争性采购和战略性采购。竞争性采购包括通用标准件如轮胎、铝圈、收音机 的采购；战略性采购包括汽车上重要的零部件如发动机、底盘、传动轴、车桥、车身的采购。北京现代 与供应商采用“按量结算”的交易模式，大大简化了采购供应业务。 生产性零部件供应的三种配送方式：（1）直序列配送，即同步直送上线，即时装配，一般为大件零 部件，如座椅、后悬挂系统、仪表台、前后保险杠等；（2）序列配送，即看板配送上线，设线边库存。 如水箱、门板、轮胎、收音机等；（3）批量供应，仓储周转配送。该类供应依据订货点采购，配送至物 流仓库，分装、准备上线。仓储周转的零部件多为标准件和KD件，其中部分产品也采用看板供货方式， 直序列和序列配送方式的区别是基于零部件的形状大小和复杂程度。 北京现代的零部件仓库分两大块：车间内有20000平方米仓储面积；车间外由3个库共12000平方米。 零部件以生产线分类管理，标准件等小零部件库存周转率为1天，大的零部件维持200辆份库存。
销售管理部（产品）
产品开发要求
建立开发计划 形成综合报告书
产品工程部（法规）
销售管理部 产品工程部
产品式样委员会
产品工程部
产品开发提议 签订协议
HMC研究所零部件 开发部产品工程部
销售管理部 事业规划部 HMC中国项目组
产品开发/实验 适用性评价
质量管理部 产品工程部
生产管理部 生产部门
生产
结束报告/预算
1.从北京现代看，企业有哪些生产运作活动， 他们之间有什么关系？ 2.生产运作管理包括哪些内容，在本案例中如 何体现？
制造与组装 总体业务流程
每月5日各地4S店向销售部区域管理科提出下月需求预测量和品种，后者 收集销售本部其他各部门的信息和意见，汇总、修正经销商计划并制定部门预 计的需求计划，于每月8日向销售本部长提出。销售本部长在每月25、26日的 公司产销平衡会上提出上述计划，同时生产本部长提出下月生产能力计划，会 同公司现有成品库存情况、规划部的战略目标计划，统一协调确定最终的下月 产销计划。 产销平衡会后销售公司将月销售总计划分解至各区域及4S店，生产本部开 始制定式样变更文件、生产计划、采购计划等并付诸实施。生产管理部工程管 理科完成各种管理文件（如物料清单的生成、适用时点确定、生产线控制系统 的工作流程），排产，下达零部件采购订单；资财管理科负责零部件采购的物 流供应。每月1日前生产准备完成。加工制造的四大工艺中，冲压厂按批量备 货型生产，从车身工厂底盘上线、产生车身号开始至总装完成（包括下线终 检），最短时间为19小时26分，平均为24小时30分。总体来看，新一批计划从 产销平衡到该计划生产、配送完成的流程和时间分布可概括为：
0.5天
确定 计划
5天
采 购
2-30天
冲 压
2小时
百度文库冲压件
车身 焊接
2.5小时
涂装
总装
下线 检测
20分钟
PDI检 测
20分钟
整车 准备
0.5天
整车 运输
3.5天
2-3天
12小时 21天
5.5小时
生产计划
每月月末产销平衡会产生的月度生产计划明确了下月产销总量和基 于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量，并细化至周计划、日计划 （只是计划框架）。在月计划执行过程中，若遇到KD件采购出现障碍或 某供应商有突发事件不能及时供货或销售部提出对本月需求有较大变动 等情况，则调整周计划。因设备故障等随即因素影响月计划进度出现提 前、滞后或临时插入、调整个别车型，则调整日计划或利用总装上线前 的重新编组来实现。 日计划由生产管理部长利用AS/400系统、BOM、PDM系统完成，下发 生产部门和轿车厂。在日常运营中，生产管理部部长在每天早上6点结 算前一天的生产情况，具体安排当日生产计划，包括总量、颜色、式样、 各台车上线时间，特殊配置要增加备注。7点钟将当日计划发布给配套 厂商，后者自己分解、配送相应零部件，按直供序列、序列、仓储配送 三种方式分别供应轿车厂。 四大工艺厂均推行生产日报制度，对每天的投入产出数量、在制品 数量、生产中断时段及中断原因、产品缺陷率、实际与计划进度比较等 项目进行统计，全面控制生产计划。
销售与配送
整车销售采取先付款后交车的形式。特约销售服务店通过网络传输要货， 不必签销售合同:特约销售服务店根据销售情况，通过DMS系统将需求提交销售 部，销售部物流管理科根据特约销售服务店等级进行资源平衡后，在确认资金 到账的情况下，通知整车中心库发车。特约销售服务店整车销售信息实时传递 到销售部，同时将所购车辆的顾客信息档案传递到销售部。 整车交付采取自提和整车配送两种方式。自提占10%，以北京用户为主。向 北京以外地区配送整车的业务由中国远洋运输公司和吉林长久物流公司两家第 三方物流公司承担，实行门到门服务。 公司物流管理科分为销售部物流计划室和中心库两个部门。计划室对经销 商需求进行分配，确认经销商发车计划，并通过企业内部网络实时向中心库下 达发车任务，中心库据此通过人工编排方式给物流公司下达配送任务单。公司 运输计划由销售部物流计划室编制，发运计划分为月、周、日三级，日计划为 作业计划。计划室每月28日下达下月发运计划，每周六下发下周发运计划，提 前一天下达第二天发运计划。作业计划每日滚动修订。 在销售和配送业务中，为加快资金周转，北京现代目前开始实施车证分离 措施，即中心库以特快专递方式将车辆合格证寄送并存放于银行，待特约销售 服务店全额付款后，向银行议付取得车辆合格证。
北京现代汽车公司的生产运作
运营管理案例
生产运作模式
北京现代汽车有限公司现采用“按销售预测组织生产，按订单销售”的总 体运作模式。 通过对4S经销店的建设、支持、推动其行使产品销售、售后维修、备件供 应、信息反馈的四大职能，为企业的采购、生产组织提供了信息输入和产品输 出渠道，并为公司的战略制定和调整提供了依据。 在月度产销平衡会上，销售公司提出的月销售计划与生产部的能力约束计 划协调产生月生产总量计划，由生产管理部基于现代汽车公司开发的PDM系统生 成排产计划，同时指导车间生产和零部件采购。 紧密协作的零部件配套体系的建立。北京现代的投产吸引了原来为韩国现 代汽车集团供货的零部件厂商纷纷在北京及周边设厂，长期的战略合作关系缩 短了北京现代考核、选择供应商的周期，并在较高的国产化率的情况下有效保 证了产品质量。 在生产制造方面，主张运用先进技术，大量采用一流设备。 伴随着国家强制性产品3C认证和ISO9001质量管理体系认证的通过，公司建 立了内外两线一体的质量检测体系（用户反馈质量缺陷改进和生产过程自检）， 追求过程控制和整车检测相结合，最大限度满足顾客对产品质量的要求。
生产过程
冲压 车身焊接
车身焊接时流水线作业的第一阶段，底盘冲压件上线诞生车身号，开始在线流 转制造，车身厂业务模块组合如图：
冲压厂、外协厂
部件供应
地板
总组线
安装
车身完成
安装：整修作业
涂装
焊接：涂胶作业
涂装 总装
质量管理
北京现代质量管理在量产前严格执行初期零部件样品认证制度； 量产后，建立了较为完善的质量保证体系： 下线前最后五道工序的终检：静态检查、动态检查、淋雨检查、路试 检查、外观检查； 每月四次不同性质的质量检讨改善会议：每月第一周问题车现场抽查 展示；每月第二周部品质质量研讨；每月第三周对待销售车辆检查； 每月第四周由质检部、采购部、供应商联合召开的综合质量会议。 每日质量例会，质检部对前一日生产中出现的各种质量问题进行诊断、 制定改进方案； 售前检查； 售后问题解决，每周由售后服务部向质检部提交本周完整售后质量反 馈资料，质检部负责组织调查、拟定对策和持续改进。
财经部
信息系统
北京现代的生产线来自韩国现代，所以整套 信息系统也由韩国现代汽车公司引进。系统包括 生产管理、销售管理、物流管理、供应商、生产 计划、质量控制、财务系统、办公自动化系统和 人力资源管理等四十多个子系统，七百多个客户 端，广泛分布在各个职能部门。公司业务信息化 处理覆盖面达到90%。
思考题
适应性开发
北京现代设置产品和工程部，负责产品改进、适应 性开发和工程改造。由于研发能力有限，因此车型全部 从韩国现代引进；而对引进车型的本土化改造和采纳用 户建议而进行的产品改型则有产品和工程部完成。 在进行产品改进之前，由销售本部委托专业调查公 司进行市场调研，现有车型中，索纳塔进行了34项改进， 历时4个月；伊兰特进行了多轮调查，花费7个半月。 适应性开发由销售本部提出改进建议，产品和工程 部负责着手落实。基本流程如下：
采购与供应
北京现代的零部件采购业务由采购本部及其下属零部件开发部、综合采购部和生产本部下属生产管 理部的资财管理科共同承担。其中，零件开发部负责零件供应商选择过程中的资质认定，质量价格评价， 供应商初步考核选定等业务，对于具体的车身零部件、地盘零部件、总装零部件、发动机零部件供应商 选择分别由其下属专门科室负责；综合采购部的综合采购科负责采购公司办公用品及润滑油等综合物资； 进出口科负责进口零部件和进口设备的采购；设备采购科负责国产生产线、冲压设备的采购。作为零部 件采购的重要模块，生产性国产零部件由生产管理部下属的资财管理科负责采购、仓储和物流配送。 鉴于北京现代和韩国现代汽车集团的特殊关系以及韩国现代发达的零部件供应体系，北京现代KD件 基本由韩国现代汽车集团统一供应。KD件一般采取海运，对于加急订单采用空运。现有国产件供应商62 家，分布半径为3小时车程；另外十多家供应商位于省外，但均在北京现代周别设立周转仓库。国内供应 商大多是韩国现代的供应商以合资、独资等方式在北京设立的生产厂，旨在为不断扩大产能的北京现代 供应零部件，提高国产化率。 北京现代的采购分为竞争性采购和战略性采购。竞争性采购包括通用标准件如轮胎、铝圈、收音机 的采购；战略性采购包括汽车上重要的零部件如发动机、底盘、传动轴、车桥、车身的采购。北京现代 与供应商采用“按量结算”的交易模式，大大简化了采购供应业务。 生产性零部件供应的三种配送方式：（1）直序列配送，即同步直送上线，即时装配，一般为大件零 部件，如座椅、后悬挂系统、仪表台、前后保险杠等；（2）序列配送，即看板配送上线，设线边库存。 如水箱、门板、轮胎、收音机等；（3）批量供应，仓储周转配送。该类供应依据订货点采购，配送至物 流仓库，分装、准备上线。仓储周转的零部件多为标准件和KD件，其中部分产品也采用看板供货方式， 直序列和序列配送方式的区别是基于零部件的形状大小和复杂程度。 北京现代的零部件仓库分两大块：车间内有20000平方米仓储面积；车间外由3个库共12000平方米。 零部件以生产线分类管理，标准件等小零部件库存周转率为1天，大的零部件维持200辆份库存。
销售管理部（产品）
产品开发要求
建立开发计划 形成综合报告书
产品工程部（法规）
销售管理部 产品工程部
产品式样委员会
产品工程部
产品开发提议 签订协议
HMC研究所零部件 开发部产品工程部
销售管理部 事业规划部 HMC中国项目组
产品开发/实验 适用性评价
质量管理部 产品工程部
生产管理部 生产部门
生产
结束报告/预算
1.从北京现代看，企业有哪些生产运作活动， 他们之间有什么关系？ 2.生产运作管理包括哪些内容，在本案例中如 何体现？
制造与组装 总体业务流程
每月5日各地4S店向销售部区域管理科提出下月需求预测量和品种，后者 收集销售本部其他各部门的信息和意见，汇总、修正经销商计划并制定部门预 计的需求计划，于每月8日向销售本部长提出。销售本部长在每月25、26日的 公司产销平衡会上提出上述计划，同时生产本部长提出下月生产能力计划，会 同公司现有成品库存情况、规划部的战略目标计划，统一协调确定最终的下月 产销计划。 产销平衡会后销售公司将月销售总计划分解至各区域及4S店，生产本部开 始制定式样变更文件、生产计划、采购计划等并付诸实施。生产管理部工程管 理科完成各种管理文件（如物料清单的生成、适用时点确定、生产线控制系统 的工作流程），排产，下达零部件采购订单；资财管理科负责零部件采购的物 流供应。每月1日前生产准备完成。加工制造的四大工艺中，冲压厂按批量备 货型生产，从车身工厂底盘上线、产生车身号开始至总装完成（包括下线终 检），最短时间为19小时26分，平均为24小时30分。总体来看，新一批计划从 产销平衡到该计划生产、配送完成的流程和时间分布可概括为：