韩国企业--现代汽车集团
韩国现代汽车和他的五个中国伙伴
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在现代汽车的五个 中国伙伴 中 ， 的善于周旋 ， 的喜欢 “ 有 有 内 讧” 有的傲骨铮铮 ， ， 还有 的忠贞 不二 ……不管它们各 自的态度如 何 ，现代汽车始终坚信的似乎只 有 一点 ：只要 把持 了核心 技术 ， 便 意味着胜券在握 ！
到 目前 为 止 ，现 代 汽 车 在 中 国 的布
局已初显形态： 在乘用车领域 ， 已形成南
有 东 风悦 达 起 亚 、北 有 北 京 现 代 的双 品
牌轿车生产基地 ； 在商用车领域 ，也将
在 广 州 花 都 与 广 汽 合 资建 立 商 用车 生 产 基 地 。 此 以 外 ， 山东 和 安 徽 ， 有 华 除 在 还
贵人 ，还是现代 公 司 时 ， 或许 双 方 谁 也 没有 想 到 他 们 不 司 洽 谈 过 合 作 意 向 后 ，都 始 终 没 有 取 得 代汽车在 中国遇到的 “ 仅能取得 “ 赢 双 ，而 且 “ 赢 的结 果 实质性的进展 ，为此北汽心急如焚。 双 竟然是如此的辉煌 。 因为 当年的合作 ， 双 汽车是北汽的 “ 救世主 。总之 ，二者都 就在这 时 ， 现代汽车找上 了门 ， 提出 通过他们 的合资公司——北京 现代 ，改
双 在短短的两 变 了各 自在 中国市场的命运 。 方 都 是 在选 择 余 地 很小 的情 况 下达 成 的 。 无条件合作 ， 方一拍 即合， 现代 汽车在 决心进入 中国市场 时 ，
个 月 左 右 的 时 间 里 就 走 到 了一 起 。２ ０ ０２
北京现代的前身是北 汽集团下属 的
泰现 代和 江淮 这两 家分 别在 ＳＵ Ｖ 和 ＭＰ 商用车领域合作多年的亲密伙伴。 Ｖ、 现代汽车在 中国的开 疆辟土 ，无疑 是围绕着它与这五个 中国伙伴之 间发生、 展开的 。而这五个 中国伙伴也 自是 。 性 格 迥异：有 的善于周旋 ， 的喜欢 。 有 内
韩国现代空调
韩国现代空调一、品牌优势1、现代空调——为世界500强企业韩国现代集团强势推出。
2、现代集团——韩国当今最大的集团企业，其下生产汽车、轮船、挖掘机等产品闻名遐迩，现代集团以工业、建筑业、电子业年营业额900亿美元，排名世界500强的前列。
3、世界上造汽车又造空调的企业只有两家：日本的“三菱”和韩国的“现代”。
4、现代空调——与韩国现代汽车一脉相承，采用国际先进制冷技术和生产工艺，结合韩国现代集团先进管理模式和经验打造出高品质、高性价比的现代空调。
5、现代生活——韩流时代、源自韩国、成于亚洲、风靡全球。
6、现代人——过现代生活、用现代空调、开现代汽车。
二二、产品与质量优势1、现代空调器产品均通过中国CCC强制认证，并在包装箱和室外机上贴有电脑防伪标记商标。
2、现代空调器绝大多数的产品“心脏”均采用世界一流名牌——“三菱电机”压缩机。
”3、现代空调器所有产品的两器（内机的蒸发器、外机的冷凝器）均采用高档蓝色亲水膜，比起常规用的白膜两器更有效地提高了制冷、换热效率和抗腐、防水能力。
4、现代空调器的室内机采用的多折蒸发器起到快速制冷（热）、高效节能作用。
5、现代空调器的室内机中采用的“美国活性生物酶”在空调器的运行中对房间里的“真菌”、“阳菌”等有害细菌杀灭率最高达到99.99%。
6、现代空调器在室内机的过滤网中采用的“纳米王”技术，能有效分解和清除房间装修留下的甲醛、乙苯等有害气体。
高效杀菌、健康肌体。
7、现代空调器的室内机的数码显示清晰舒适、一目了然，动感LED（VFD）多彩屏，美观精致、时尚新潮。
8、现代空调室外壳喷涂采用现代汽车抗腐、防锈、抗老化的技术，经久耐用、美观大方。
三、价格优势韩国现代集团作为世界500强企业，拥有雄厚的资本实力与规模化的生产效应，其下生产的如：汽车、轮船、挖掘机、电子等产品都是以优越的高性价比而誉满全球。
现代汽车从2002年进入中国与北汽集团合作生产的现代汽车，就以高性价比的优势而深入人心，并在短期内迅速占领了中国小汽车市场的份额。
韩国现代 在山东日照再建汽车零部件企业
两所工 厂产 能合计６ 万辆 ，但 ０
已无法 满足 现代 汽车 在 中国 的
辆众泰５ ０ Ｅ ０ ８ Ｖ电动 车 的 个 低 。 但是 有一 点 必 须 指 出 ， 人 消费 者 终端 价 格 为 １ ．万 众 泰 ５ ０ Ｅ 的 电 池 能 量 为 ８ ０ ０８ Ｖ
元 。这 是 在 扣 除 国家 和 地 方 ５ ｋ （ ７ Ｗｈ续驶 里程 ＞２ ０ ｍ） ０ｋ ，
７ １ 日 ．山 东 省 日照市 月 ６
２ｋ （ ４ Ｗｈ续驶 里程 为１ ０ ｍ） ｋ 。 ６
今 年在 日本 国 内开 始 接 众 泰 电 池 能 量 分 别 要 高 出 受订 单 的三 菱ｊ Ｍｉ Ｖ 日产 ４ ｋ 和 ３ ｋ 。按 照 日本 — Ｅ和 １ Ｗｈ ３ Ｗｈ Ｌ ａ。其售价 分别 为３ ８ 日 ｅｆ ９ 万 的 价 格 ，每 ｋ 约 ３ ５ 元 Ｗｈ ７ 美
元（ 折合人 民币３ ．５ 和３ ６ （ 合 人 民 币２ ４ 元 ） 单 价 ０８ 万） ７ 折 ５２ 的
据 了解 ，现代起亚汽车集
政府 与韩 国现代 起 亚汽车 集 团 团在 日照 投 资 ４９Ｌ 元 的 威 ．＇ 美 ｆ 在济 南签署 汽车 零部 件合 作项 亚 汽车 发动机 项 目。是 迄今 山
一
步扩 大产 能 ，从去 年年 底便
开始筹 建新 厂。
新 版 雅 尊 也 将 在 ２ １ 年 下 半 ０ ２ 年 于 第 三 工 厂 投 产 ，大 量 供 应 中国 市场 。
北京现代 目前拥有两所 整
车工厂 ，均 设在 北京 顺义 区 ， 日前 在 杭 州 售 出 的 第 一 动 车 价 格 差 不 多 ， 甚 至 更
发展与扩张。据北京现代汽车
财 政 补 助 之 后 的价 格 。 计 算 而 三 菱 ｉ ｉ —Ｍ ＥＶ和 Ｌ ａｆ 电 ｅ 的 下来 ，补 贴 之前 的车 价 应 为 池 能 量 分 别 只 有 １ ｋ ｈ Ｗ 和 ６
起亚品牌历史
起亚即起亚汽车公司,是韩国最早的汽车制造商，现在隶属于现代集团。
拥有完善的乘用车和商用车生产流水线,330万平方米厂房的牙山湾工厂和79万平方米的所下里工厂，具有年产一百万辆汽车的生产力。
通过在180多个国家的销售网络进行销售。
概述起亚汽车公司是韩国最早的汽车制造商，现在隶属于现代集团。
拥有完善的乘用车和商用车生产流水线，330万平方米厂房的牙山湾工厂和79万平方米的所下里工厂，具有年产一百万辆汽车的生产力。
通过在180多个国家的销售网络进行销售。
成立于1944年12月的起亚汽车前身名为京城精密工业（Kyungsung Precision Industry),位于汉城永登浦区,在朝鲜战争期间迁移到釜山。
开始是是一家手工制做自行车零部件的小厂.1952年3月制造出韩国第一辆自行车，名位三千里号，公司更名为起亚工业公司.1961年10月，起亚制造出C—100摩托车，韩国的摩托车工业从此诞生。
1962年,一辆小型的厢式三轮货车K360也面世。
从此,起亚走上了汽车制造的道路。
三轮汽车的生产持续到1973年，总销量达到25000台。
而摩托车的生产则持续到1981。
1971年,起亚服务公司成立，开始对已经大量售出的三轮货车提供保障，并且有意发展四轮汽车,毕竟这是公司发展和壮大的必然路径。
同年起亚推出了四轮厢式货车Titan.由于当时韩国经济的飞速发展，这种轻型的多用途货车非常受一些刚开始创业的小公司和个体户青睐,销量急速攀升,Titan牌四轮车在韩国无处不见,Titan几乎成了代表所有卡车的通用名。
1973年,起亚生产出韩国第一台汽油发动机，并于1974年10月生产出韩国第一部采用汽油发动机的乘用轿车Brisa,，从此，起亚开始与世界车厂的发展方向接轨，并且介入竞争激烈的轿车市场之中，Brisa轿车也成为了韩国首部出口的汽车，出口到中东地区。
1976年，起亚合并了亚细亚车厂,1978年生产出韩国的第一台柴油发动机。
韩系车品牌全解析
韩系车品牌全解析韩系车，相对于日系车、德系车，市场份额并不大，很少有消费者注意到韩系车都有哪些品牌。
韩系车的起步是从模仿开始的，韩国汽车用40年的时间独立创新不断突破超越欧美百年汽车路。
稳驻亚洲，挺进美洲，并无深厚历史的后起之秀，已经俨然成为大众、通用等汽车巨头的强力竞争对手。
韩系车的主要特点是精致、省油和舒适，也得到国内众多汽车消费者的喜爱，下面专家为大家介绍韩系车都有哪些品牌。
起亚起亚汽车公司，始建于1944年，是韩国最早的汽车制造商，现在隶属于现代集团。
拥有完善的乘用车和商用车生产流水线，330万平方米厂房的牙山湾工厂和79万平方米的所下里工厂，具有年产一百万辆汽车的生产力。
通过在180多个国家的销售网络进行销售。
主要车型包括：k3、K2、Picanto/Morning、Rio/Pride/锐欧、Venga、秀尔、Forte/Cerato/福瑞迪、Cadenza/K7/凯尊、Sorento/索兰托、Sportage/狮跑、SportageR/智跑、Borrego/Mohave/霸锐、Carens/Rondo/佳乐、Carnvial/Sedona/VQ威客等。
双龙双龙汽车公司(SSANGYONGMotorCompany)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。
其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。
双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司合资，引进先进技术，发展成为综合性的汽车制造企业。
旗下品牌有：雷斯特IIRextonII、享御、路帝Rodius、爱腾Actyon、主席Chairman、STAVIC等。
斯派朗斯派朗，韩国超跑公司，Spirra的历史可以追溯到上个世纪的九十年代，当时韩国人Han-chulKim和他的妻子Ji-sunChoi两位非常有潜力的汽车专家在辞职之后创建了“ProtoMotors”汽车公司。
韩国大企业模式的功与过
韩国大企业模式（财阀或财团）的功与过韩国仅用了30年的时间，就迅速完成了工业化，创造了震惊世界的“江汉奇迹”，成为世界“经济大国”和“贸易大国”，被誉为“亚洲四小龙”之一和“发展中国家经济复兴的样板”。
韩国经济得以高速发展和迅速成功的原因固然是多方面的，但其中关键的因素就是其大企业财阀在经济发展和工业化中发挥了堪称中流砥柱的作用。
韩国学者林炳润曾指出:“财团就是韩国经济之全部的比喻，并非夸大其辞。
由于财团在整个国民经济中所占的比重和发挥的作用如此巨大，故可以说，没有对财团的理解，就不能理解韩国的经济。
”[1]然而，同样令世界震惊的是，在1997年亚洲金融风暴的席卷下，一批过去被称为韩国经济支柱或中坚的大企业集团纷纷倒闭、破产或陷入经营危机中，使韩国经济遭受重创。
近来发生的几件事更让世界震惊不已:“大宇帝国”的雪崩、“三星集团”的重组和“现代王国”郑氏父子的淡出，似乎都在预示着韩国的大企业发展模式已经走到尽头。
本文在此对韩国大企业发展模式的利弊得失作一探讨，以求教于学术界同仁。
一、韩国大企业发展模式的缘起韩国财阀及大企业发展模式，是以日本殖民统治时期的民族工商业为起点逐步形成和发展起来的。
1．萌芽期（30年代—40年代中期）。
当时韩国一批年轻人利用日本扩大侵华战争和发动太平洋战争所带来的“军需景气”和日本财阀向朝鲜半岛转移部分产业的有利时机，开始涉足实业界，在日本殖民统治的夹缝中从事商业和服务业。
他们通过掠夺土地和从事大商业经营，完成了资本原始积累，逐步扩大经营范围，从而建立起大的企业集团，如“三养”、“和信”和“开丰”等财阀。
这批战前就形成的财阀规模较小，一般都以小型工商业为经营主体，直到50、60年代以后才发展成为垄断财阀，所以也被称为“原始型财阀”。
2．成长期（40年代末—50年代中期）。
它们主要借助于韩国经济复兴的良机，依靠“归属财产”、美国的经济援助和政府的“特惠扶持”发展起来的。
1947年，美国占领当局将没收日本殖民所有（包括2575家企业、库存物品、不动产及相当于朝鲜半岛15％的土地，相当于韩国总资产的80％）的所谓“归属财产”，经李承晚政府之手几乎无偿地“处理”给私人企业。
多元化经营失败的企业案例
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
韩国12个最有名的富豪排行榜_排行榜
韩国12个最有名的富豪排行榜_排行榜12、郑义宣郑义宣（Chung Eui-Sun），生于1970年。
韩国籍。
现代汽车董事会主席郑梦九独子。
现代汽车副会长，现代汽车董事。
从2009年8月22日起担任起亚汽车社长，2009年8月郑义宣开始兼任现代汽车副董事长。
2010年3月被任命为现代汽车公司董事。
11、房俊赫房俊赫是网石游戏创办人，出身于纺织厂贫民窟，就读小学时曾担任送报员，贫穷使他连高中都无法念完，但他仍凭着一股冲劲把网石游戏打造成游戏巨擘，在由家族经营的企业集团主宰的韩国走出一条不可能的道路。
10、金范秀金范秀，1979年1月26日出生于首尔，韩国歌手。
1999年4月，以专辑《A Promise》正式出道。
2000年，以2辑主打歌《一天》为大众所熟知，该首歌曲的英文版《Hello Good-bye Hello》登上美国Billboard榜单第51位。
2002年，发布三辑，主打歌曲《挂念你》被电视剧《天国的阶梯》选入OST。
2006年4月5日，发行第五张专辑《Remember 5Th So Long》，5日，作为军人入伍。
2009年，发表第6张专辑，并为爱情电影《比悲伤更悲伤的故事》演唱同名主题曲；10月在首尔举办个人演唱会。
2011年，参加韩国版《我是歌手》。
2014年3月，在悉尼歌剧院举办个人演唱会。
2015年2月，出席《看见你的...9、林盛基林盛基是韩国韩美药品会长，韩美药品成立于1973年，注重研发与全球化，并以此为动力走向世界性制药企业之路。
韩美药品是韩国研发费用投入较多的制药企业之一，成功运用从非专利药品到改良新药再到新药的韩国式研发战略，成功研发出具有市场潜力的多款产品，创下了韩国制药业大规模的技术出口记录。
8、崔泰源崔泰源，韩国SK集团的董事长兼CEO，领导着分布在能源、化工、电信和贸易、流通、服务等行业的63家成员企业。
崔泰源先生曾获得1999年世界经济论坛“GlobalLeadersforTomorrow”，2002年东亚经济峰会主席殊荣。
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跨国公司供应链管理管理案例分析——韩国现代携手Samyeong电缆本文根据《运营管理》（第11版，理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺著，任建标等译，机械工业出版社，2007）修订而成。
特此说明！从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。
例如，A是B的供应商，那么B也就是A的客户。
在B的供应链管理中，B所强调的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客户关系管理。
我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电缆公司的案例中分析这种关系。
1. 现代汽车公司简介现代汽车公司是由在韩国历史上最富传奇色彩的商业巨子郑周永先在1967年一手创办的韩国最大汽车企业。
现代汽车公司年生产能力为145万辆，可以生产从轿车、客车、货车至特种车的各类型车种。
其轿车产品主要有：Accent、Elantra、Sonata、 Grandeur、Dynasty等，排量从1.3升至3.5升。
商用车产品主要有：H100微型客车、Chorus轻型客车、Aero大中型客车系列、各类载货汽车、牵引车、自卸车以及各种专用汽车等。
与全球其它领先的汽车公司相比，现代汽车历史虽短，却浓缩了汽车产业的发展史，它从建立工厂到能够独立自主开发车型仅用了18年(1967-1985)，并且在2006年，现代汽车集团在全球汽车公司销售排名榜中已经名列第6位。
韩国现代汽车的发展大致经过三个阶段：第一阶段是1967—1970年的创业期。
它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山工厂。
第二阶段是1970—1975年的消化吸收期。
在这期间现代公司花巨资，在公司内进行消化吸收福特技术。
1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，该厂建成，小汽车国产化率达到100%。
第三阶段是1975年以后开始走向世界。
1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车下线，现代公司走向成熟。
80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。
此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售奇迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。
现代集团计划在目前51个国家254个海外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。
2. Samyeong电缆公司简介Samyeong电缆公司于1969年在首尔成立，主要为汽车企业生产控制电缆、里程计点器和过滤器元件。
1973年5月，公司更名为Samyeong电缆有限公司。
1974年5月，被韩国“消费者保护协会”选为“鼓励扩张性企业”。
1978年7月，又被政府指定为汽车电缆的专业制造商。
1979年10月，为了适应公司规模的扩张，Samyeong迁到Ansan市的Banwol工业区。
1982年12月，被政府称作“中等规模的现代化理性企业”。
从1987年5月起，美国的克莱斯勒汽车公司指定Samyeong为其发动机锁扣电缆的原始设备制造商之一。
同期，Samyeong的市场和技术来源都实现了国际化。
1988年1月，现代公司为Samyeong的优秀表现授予奖章。
1990年4月，Samyeong被澳大利亚Rockwell公司指定为车门校准电缆的原始设备制造商。
1991年9月，Samyeong与日本的Yazaki公司签订了关于电缆的“三年技术援助”合同。
Samyeong电缆有限公司1991年的收益为87亿韩元，1995年上升到220亿韩元，出口额预测为700万美元，出口的大部份是销售到澳大利亚和中国。
3. 现代公司的供应商管理策略现代公司的供应来源通常是采购量的两三倍，并拥有独特的方式评价每个供应商，并将采购量分别给予每一个供应商。
现代公司的两个重要的电缆供应商是Samyeong和Daedong。
这也体现了现代的“两倍供应来源”战略，这个战略的变化取决于产品和供应商的技术能力水平。
现代公司的多种采购下图1所示：图1 多种来源的采购资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007现代的高层领导人认为：选择供应商的基础是供应商的长期能力，而不是在某个时间需要购买的产品。
对于希望向自己出售更多产品的供应商，基于能力的单一采购可以避免与其发生不愉快的直接冲突。
现代公司有一套自己的系统，这个系统可以提供给供应商许多与其他供应商竞争的机会，借此来长期改进供应商的能力，现代公司还可以凭借这个系统选择一家能力最强的供应商。
下面我来看一个“买卖双方关系转换”的模型，如下图2所示：图2 买卖双方关系转变的范例资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007从现实中来看，现代的位置就处于上图的右下角。
通过分析我们可以看到，在这个位置的公司有利于将自己的战略告知供应商。
企业间如果想维持伙伴关系的发展，就要依靠持续的改进，并以此来应对不断变化的环境。
对于现代来说，最大的问题在于供应商能力比同行业的世界级领先者的差距太大。
由于供应商的原料决定了最终产品的质量，现代公司许多重要的生产活动都要与供应商管理相关。
即，现代要想取得在产品上的竞争优势就必须管理好自己的供应链。
为了提高供应商的能力，更好的应对变化，现代公司启动了一个供应商发展项目，如下图3所示：图3 供应商发展决策流程资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007从该图中我们可以看出：在供应商发展流程的第一步，现代会列出供应商发展项目的目标，给供应商进行排名，并决定需要改进的领域。
然后，现代公司将咨询组成员分配到各个供应商处。
组员会一直待在供应商的工厂，直到问题得到解决才离开。
为了加强对供应商的管理，现代公司还设立三个部门：技术辅助部、合作发展部、组件发展部。
这三个部门都直接向公司的总裁报告。
此外，现代还启动了三个重要的活动：“CR30”、“2 by 2”、“100 ppm”。
“CR30”是降低30%成本的缩写，它是一个总成本减少项目活动计划；“2 by 2”意味者两年内使得自己的生产能力加倍，它是一个生产发展项目活动；“100 ppm”则是一个质量管理项目活动，它是用“100个次品/100万个零件”作为次品率，这个比率要比用百分比率好10000倍。
4. Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一）Samyeong电缆公司像其他公司一样也积极响应现代公司的三个项目活动。
Samyeong的高层领导人认为，“CR30”项目对Samyeong是有帮助的，但是现代公司和Samyeong的员工为此所要花费的时间不足以包括所有的方面，问题十分的复杂。
现代公司的组员们在Samyeong成本降低项目中的做法过于急切。
这种倾向使得他们只看到了供应商提供的原料价格低了，而忽视了其他在运营中还有可能降低成本的因素。
而带给Samyeong的确实承受买家（现代）和Samyeong自己的供应商之间的压力。
Samyeong在这方面的响应虽然也做了努力，但是还是显得力不从心。
因此，Samyeong电缆公司对现代公司的响应也就集中在了“2 by 2”和“100ppm”上了。
5. Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二）Samyeong的“2 by 2”包括了7个主要的活动项目：（1）员工对“2 by 2”生产力改进的理解；（2）布局改进和生产线平衡；（3）自动化；（4）降低呼叫接通时间；（5）消除浪费；（6）产品设计价值分析；（7）“5S”——整理（Seiri）、整顿(Seition)、清洁(Setketsu)、清扫(Seiso)和纪律(Shitsuke)。
Samyeong采用了从上到下的组织变革，高层主管设定生产提高的目标，授权生产线上的工人根据自己的想法改进。
管理层采取工人的建议，并做出示范。
Samyeong启动了“Attack 100”项目，这个项目相当于日本的“质量控制小组”。
“100”的意思就是“在生产线上做到完美”。
Samyeong还确定了在生产线上应该消除的浪费，包括过量的库存、搬运成本、次品、工作方法、由生产线不平稳造成的等待时间、瓶颈。
Samyeong还引进了一个“可视控制性系统”激励员工接受部门及整个公司的运营改革，各种必要的信息都由每个人甚至于每个人每天衡量。
6. Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三）1991年12月，Samyeong开始采用“100ppm”项目来改进产品质量。
项目目标涉及到了三个质量领域：生产质量、供应质量和采购质量（包括成品车的售后服务）。
Samyeong还要求现代公司派供应链咨询小组帮助它建立生产线和管理信息系统。
这进一步维持了和现代的供应合作关系。
7.本案例分析的结论从对本案例的分析可以看出：为了达到战略目标，现代公司在和Samyeong电缆公司的合作中花了很大的功夫。
通过精心的设计供应商管理模型，以及人员配备的灵活工作小组给予支持，现代公司能够使得自己的供应商朝着自己希望的方向发展，Samyeong公司则很好的对自己的顾客需求做出响应，并满足了顾客的需求。
在现代公司和Samyeong电缆公司案例中我们可以看到：尽管现代公司的供应商管理项目中需要采用一些较高的新技术，而这些新技术对于规模较小的公司来说是非常困难的，但是他们却可以从现代公司以较低的价格获得支持。
这种在供应链种的合作关系一方面取决于现代公司的供应商管理政策，另一方面取决于供应商对现代公司所实施的项目的积极响应。
我们认为，从该案例中我们可以得到以下结论：a、现代公司在和Samyeong 电缆公司通过各自的供应链管理和客户关系管理实现了“双赢”，即都实现了企业价值的增值；b、抛开独立的公司，从整体来看，价值链管理和客户关系管理可以“一体化”，即两个管理方对同一过程所采取的不同管理；c、为了实现企业价值增值的目的，又有必要加强彼此的合作。
在上述有关现代公司在和Samyeong电缆公司的案例中：现代公司处于主动地位，而Samyeong电缆公司则多为对现代公司的策略被动的采取的应对措施。
这并不是意味着对客户关系的管理只能是被动的，在接下来的案例中我们要分析的是如何主动的去影响顾客，实施积极的客户关系管理。