项目管理经典案例
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
成功的项目管理案例与经验分享
成功的项目管理案例与经验分享项目管理是指在既定的时间、成本和质量要求下，通过合理的资源整合和风险控制，以达到项目的目标和利益的管理过程。
成功的项目管理在各个行业中都具有重要的意义，本文将分享一些成功的项目管理案例，并总结其中的经验。
案例一：某软件开发项目该项目是一家软件公司开发一款新的移动应用程序的项目。
该项目的目标是在六个月内完成产品的开发、测试和上线。
项目经理采用了敏捷开发的方法，并制定了详细的项目计划。
首先，项目经理进行了充分的需求分析，与客户紧密合作，明确了产品的功能和特性。
然后，项目经理将项目拆解为多个小的任务，并分配给团队成员，每个任务都有明确的截止日期和责任人。
其次，项目团队采用了每日站会的方式进行沟通和进度更新，确保每个人都了解自己的任务和进展情况。
同时，项目经理还保持了与客户的频繁沟通，及时反馈和解决问题，确保项目按时交付。
最后，在项目开发的过程中，项目经理始终保持了对资源的合理分配和风险的控制。
他及时调整了项目进度和资源安排，确保项目按计划进行。
此外，项目经理还采用了一些项目管理工具和技术，如甘特图和冲刺计划，来监控和追踪项目的进展。
该项目最终成功上线，并得到客户的好评。
这个案例给我们带来了以下几点经验：第一，充分的需求分析和与客户的紧密合作是项目成功的关键；第二，团队的协作和沟通能力对项目的进展至关重要；第三，合理分配资源和及时调整项目进度是项目管理中的关键。
案例二：某建筑工程项目该项目是一座大型的商业建筑工程项目，面临着时间紧迫和成本控制的压力。
项目经理针对这些挑战，采取了多种管理措施以确保项目的成功。
首先，项目经理建立了一个高效的项目团队，团队成员包括了建筑设计师、工程师、施工队等。
他们分别负责不同的方面，但共同追求项目目标。
其次，项目经理通过制定详细的施工计划和时间表，确定了每个阶段的工期和关键路径。
然后，他与施工队密切配合，确保施工进展按计划进行。
此外，项目经理还重视风险管理，制定了应对不可预测情况的应急计划。
项目管理经典案例-22页文档资料
一个项目经理的困难选择2019-07张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2019年9月合同签订之日起，到2019年11月，历时1的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2019年12勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。
2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。
3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。
4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。
5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。
6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。
7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。
8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。
9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。
10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。
11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。
12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。
13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。
14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。
15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。
16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。
17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例一、项目管理的重要性1.1 项目管理的定义项目管理是指通过统筹规划、组织实施、控制评估等活动，达到项目目标、满足项目需求，并提高项目管理效能的管理过程。
1.2 项目管理的价值项目管理可以提供以下价值： - 实现项目目标和交付成果 - 提高项目的执行效率和质量 - 控制项目成本和风险 - 确保项目按时交付 - 提高团队协作和沟通能力二、经典项目管理案例2.1 英国伦敦奥运会2.1.1 项目背景英国伦敦奥运会是2012年在伦敦举办的奥运会，是迄今为止最成功的奥运会之一。
2.1.2 项目管理实践•制定详细的项目计划，并进行细化、分解和跟踪•积极管理风险，并制定相关应对措施•确保项目团队的有效协作和沟通•采用项目管理工具和技术进行项目跟踪和控制2.2 苹果iPhone的开发项目2.2.1 项目背景苹果iPhone是一款革命性的智能手机，其开发项目充满了挑战和风险。
2.2.2 项目管理实践•确定清晰的项目目标和需求•进行市场调研和竞争分析•制定项目计划和进度安排•实施严格的质量控制和测试三、其他项目管理案例3.1 微软Windows操作系统升级项目3.1.1 项目背景微软Windows操作系统升级项目旨在推出新版本的操作系统，以满足用户需求并提供更好的用户体验。
3.1.2 项目管理实践•确定项目范围和目标•制定详细的项目计划和里程碑•进行资源分配和团队组建•实施项目跟踪和控制3.2 谷歌地图的开发项目3.2.1 项目背景谷歌地图是全球最受欢迎的在线地图服务之一，其开发项目需要对全球地理数据进行收集和处理。
3.2.2 项目管理实践•进行详尽的市场调研和用户需求分析•制定项目计划和资源安排•确保项目团队的有效沟通和协作•进行持续的项目跟踪和评估四、结论项目管理在各行各业中都具有重要的作用，通过对经典项目案例的分析和总结，我们可以了解到项目管理的关键要素和成功实践。
合理制定项目计划、积极管理风险、有效协作和沟通，都是项目管理中不可或缺的环节。
项目管理情景案例
优化人力资源配置
及时补充核心成员，加强新人 培训和指导。
建立有效的沟通机制
定期召开项目会议，确保信息 及时传递和共享。
寻求技术支持
与技术专家合作，共同解决技 术难题。
02
案例二：项目成本超支
案例背景
• 某软件开发项目在实施过程中，项目成本逐渐超出了预算。项 目团队发现，由于需求变更频繁、人力资源配置不当以及技术 难点导致开发进度延迟，进而引发了成本超支的问题。
03
案例三：项目范围变更
案例背景
• 某软件开发项目在启动阶段定义了项目的范围、时间、成本三要素，但在项目执行过程中，由于客户需求变更、市场环境 变化等因素，项目范围发生了变更。
范围变更原因分析
客户需求变更
在软件开发过程中，客户可能会提出 新的需求或变更原有需求，导致项目 范围发生变化。
市场环境变化
成本超支原因分析
需求变更频繁
客户在项目实施过程中多次变更 需求，导致开发工作需重新调整，
增加了额外的人力和时间成本。
人力资源配置不当
项目团队在初期未能合理分配人力 资源，部分岗位人员冗余，而关键 技术岗位人员不足，影响了开发效 率。
技术难点
项目实施过程中遇到了一些技术难 题，导致开发进度延迟，增加了项 目成本。
冲突。
解决方案与实施
加强沟通
张经理组织定期的团队会议，鼓励团队成员 畅所欲言，分享观点和信息。
合理分配资源
张经理根据项目需求和团队成员的能力，合 理分配资源，确保工作顺利进行。
明确目标
张经理与团队成员共同制定详细的项目计划， 明确每个人的职责和目标。
促进团队协作
张经理组织团队建设活动，增进团队成员之 间的了解和信任，促进团队协作。
施工项目管理成功案例
施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。
该项目由中国建筑集团负责施工管理。
为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。
他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。
他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。
该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。
案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。
他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。
他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。
该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。
案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。
该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。
他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。
团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。
该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。
以上是一些施工项目管理成功案例的例子。
在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。
同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。
工程项目管理措施案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
为了提高工程项目的成功率，降低项目风险，本文以某住宅小区工程项目为例，分析工程项目管理的具体措施。
二、项目概述1. 项目名称：某住宅小区工程项目2. 项目地点：某市XX区3. 项目规模：占地100亩，总建筑面积约30万平方米，包含住宅、商业、幼儿园等配套设施4. 项目总投资：约10亿元5. 项目工期：36个月三、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全组织架构。
根据项目规模和特点，设立项目经理部，明确各部门职责和权限，确保项目高效运转。
（2）加强团队建设。
选拔优秀人才，组建专业团队，提高团队凝聚力和战斗力。
（3）完善管理制度。
制定各项管理制度，规范项目运作，确保项目顺利进行。
2. 技术管理（1）明确设计要求。
根据项目需求，与设计单位充分沟通，确保设计方案的合理性和可行性。
（2）加强施工管理。
严格执行施工规范，确保施工质量，降低施工风险。
（3）技术创新。
引进新技术、新材料、新工艺，提高项目品质，降低成本。
3. 成本管理（1）编制成本预算。
根据项目特点，编制详细的成本预算，合理分配资金。
（2）控制成本支出。
加强对项目成本的监督，严格执行成本控制措施，降低项目成本。
（3）成本优化。
通过优化设计、施工方案，降低项目成本，提高经济效益。
4. 进度管理（1）制定进度计划。
根据项目需求，制定详细的进度计划，确保项目按期完成。
（2）加强进度控制。
对项目进度进行实时监控，确保项目按计划推进。
（3）协调各方资源。
加强与设计、施工、监理等单位的沟通，确保项目顺利实施。
5. 质量管理（1）制定质量标准。
根据项目特点，制定严格的质量标准，确保项目质量。
（2）加强质量控制。
对项目质量进行全程监控，及时发现和解决问题。
（3）质量改进。
定期对项目质量进行评估，不断改进质量管理体系。
6. 安全管理（1）制定安全管理制度。
根据项目特点，制定严格的安全管理制度，确保项目安全。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
工程项目管理的经典案例(3篇)
第1篇一、背景随着我国城市化进程的加快，城市交通需求日益增长，地铁作为一种高效、环保的城市公共交通方式，得到了迅速发展。
北京地铁四号线作为我国首条采用国际标准建设的地铁线路，自2009年12月28日开通以来，已经取得了显著的社会效益和经济效益。
本文以北京地铁四号线项目管理为例，探讨工程项目管理的经典案例。
二、项目概况1. 项目名称：北京地铁四号线2. 项目地点：北京市3. 项目规模：全长57.4公里，共设27座车站，其中换乘站7座。
4. 项目总投资：约295亿元5. 项目建设周期：2006年6月～2009年12月三、项目管理目标1. 确保工程质量，满足设计要求，达到国家标准。
2. 确保工程进度，按时完成项目建设任务。
3. 确保工程安全，预防安全事故发生。
4. 控制工程造价，降低项目成本。
5. 提高项目管理水平，为我国地铁建设提供经验。
四、项目管理策略1. 组织管理（1）建立健全项目管理机构，明确各级管理职责。
（2）组建专业化的项目管理团队，提高项目管理水平。
（3）加强内部沟通与协调，确保项目顺利进行。
2. 质量管理（1）严格执行国家标准和规范，确保工程质量。
（2）建立健全质量管理体系，实现全过程质量控制。
（3）加强质量监督，确保工程质量符合要求。
3. 进度管理（1）制定科学合理的施工组织设计，合理安排施工进度。
（2）加强施工调度，确保施工进度不受影响。
（3）加强工程验收，确保工程按时完成。
4. 安全管理（1）建立健全安全管理体系，加强安全教育培训。
（2）严格执行安全操作规程，预防安全事故发生。
（3）加强安全检查，确保施工安全。
5. 成本管理（1）建立健全成本管理体系，严格控制项目成本。
（2）优化施工方案，降低施工成本。
（3）加强合同管理，确保项目资金安全。
五、项目管理实施1. 组织管理实施（1）成立项目管理部，负责项目的整体管理。
（2）设立项目监理部，负责项目质量、进度、安全、成本等方面的监督。
工程项目精益管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，住宅小区建设成为城市建设的重要组成部分。
为了提高住宅小区的建设质量和效率，降低成本，提升业主满意度，某大型住宅小区项目引入了精益管理理念，旨在通过优化管理流程、提高资源利用率和减少浪费，实现项目的可持续发展。
二、项目概述该住宅小区项目占地约1000亩，总建筑面积约200万平方米，包括住宅、商业、教育、医疗等多种功能。
项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
项目团队由甲方、乙方（施工单位）、丙方（监理单位）等多方组成。
三、精益管理实施过程1. 精益管理培训与宣传在项目启动初期，项目团队组织了精益管理培训，邀请相关专家对项目成员进行系统培训，使团队成员了解精益管理的核心理念、方法和工具。
同时，通过内部刊物、海报等形式进行宣传，提高全体员工的精益管理意识。
2. 价值流图分析项目团队对住宅小区建设的各个阶段进行了价值流图分析，识别出浪费环节和瓶颈环节。
例如，在施工阶段，发现材料浪费、返工、等待等问题较为突出。
针对这些问题，项目团队制定了相应的改进措施。
3. 5S管理项目团队在施工现场实施了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
通过整理和整顿，将施工现场的物品进行分类、定位，确保物品整齐有序；通过清扫和清洁，保持施工现场的整洁；通过素养，提高员工的自我管理能力。
4. 看板管理项目团队引入了看板管理，通过看板实时展示施工进度、材料库存、人员配置等信息，使项目成员能够直观地了解项目状况，及时发现问题并采取措施。
5. 持续改进项目团队建立了持续改进机制，定期召开精益管理会议，对项目过程中的问题进行总结和分析，制定改进措施。
例如，针对材料浪费问题，项目团队引入了材料定额制度，减少材料浪费。
四、精益管理实施效果1. 成本降低通过精益管理，项目成本降低了约5%。
主要表现在以下几个方面：（1）材料浪费减少：通过5S管理和材料定额制度，减少了材料浪费。
（2）施工效率提高：通过优化施工流程，缩短了施工周期，降低了人工成本。
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）第一篇：《工程项目管理》案例分析《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全1.造桥项目：地需要建设一座跨江大桥，以便缓解交通压力。
项目经理首先进行项目范围管理，确定了需要建设桥梁、道路、桥塔等要素。
然后编制项目进度计划，确定了各个施工任务的时间节点。
接下来，进行资源管理，调配了充足的人力、物力和资金。
在施工过程中，及时解决了遇到的问题和困难，确保了施工进度。
最终，成功完成了跨江大桥的建设。
2.电力工程项目：地要新建一座火电站，以满足日益增长的电力需求。
项目经理首先进行风险管理，对潜在的风险进行了评估，并制定了相应的应对措施。
然后进行成本管理，控制了工程成本的开支，避免了超支。
在施工过程中，进行质量管理，确保了工程质量的合格。
最终，电力工程按计划完成，为当地提供了稳定可靠的电力供应。
3.建筑工程项目：地计划新建一个大型住宅小区，以解决人口增长带来的住房压力。
项目经理首先进行沟通管理，与政府和居民进行沟通和协商，解决了土地征用和房屋拆迁问题。
然后进行采购管理，从可靠的供应商那里获得了优质的建筑材料。
在施工过程中，进行人力管理，培训了一支高素质的施工团队。
最终，建筑工程如期完工，为市民提供了舒适的居住环境。
4.IT项目：公司计划升级其信息系统以提高工作效率。
项目经理首先进行需求管理，了解了公司员工对信息系统的需求和期望。
然后进行范围管理，确定了系统应该具备的功能和特性。
在开发过程中，采用敏捷开发方法，不断与用户进行反馈和调整，确保系统符合实际需求。
最终，项目成功上线，为公司提供了高效便捷的信息支持。
这些案例展示了工程项目管理的重要性和具体实施过程。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以确保项目按时完成，达到预期目标。
当然，每个项目都有其独特的特点和挑战，项目经理需要根据实际情况灵活应对，以确保项目的成功实施。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理经典案例20篇
项目管理经典案例20篇1. Apollo 11 任务 1969年，美国宇航局成功将宇航员登上月球，这是一个涉及数百万美元的高风险项目，展示了卓越的项目管理和团队协作能力。
2. 三峡大坝中国三峡大坝建设项目是世界上最大的水利工程之一，它展示了中国政府在项目管理和工程实施方面的雄心和能力。
3. 波音787梦幻客机波音公司的这一项目在设计、制造和交付方面面临了重重挑战，但最终成功地实现了目标，展示了项目管理在复杂制造业中的重要性。
4. 埃及金字塔古埃及人建造金字塔的工程是古代世界的奇迹，它需要精密的规划和协调，展示了古代项目管理的杰出成就。
5. 曼哈顿计划第二次世界大战期间，美国政府成功地组织了一个庞大的科学家团队，研发了原子弹，这是一个成功的高风险项目。
6. 英法海底隧道这一项目需要跨越英吉利海峡，面临了地质、工程和政治等多重挑战，最终成功地连接了英国和法国。
7. 奥运会筹办每届奥运会都是一个庞大的项目，需要规划和协调各种活动和设施，成功举办奥运会是一个综合性的项目管理成就。
8. 苹果iPhone开发苹果公司的iPhone项目涉及设计、制造、营销等多个方面，展示了成功的产品项目管理。
9. 巴拿马运河这一工程需要跨越地理、政治和工程上的多重挑战，成功地连接了太平洋和大西洋。
10. 罗马斗兽场建设古罗马人成功地建造了许多大型建筑，斗兽场是其中之一，展示了古代建筑项目管理的成就。
11. 阿波罗13号任务尽管遭遇了太空飞行历史上最严重的事故，但最终成功地将宇航员安全带回地球，展示了项目管理在危机处理中的重要性。
12. 世界贸易中心重建 911事件后，世界贸易中心的重建项目面临了政治、经济和工程上的多重挑战，最终成功地重建了这一标志性建筑。
13. 罗马水道系统古罗马人成功地建造了一系列引水渠和水道系统，为古罗马城市提供了充足的供水，展示了古代水利项目管理的成就。
14. 美国洛克希德公司的F-35战机项目这是一个涉及多个国家和合作伙伴的国际项目，展示了跨国合作和项目管理的重要性。
项目管理十大案例
项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全案例一：某大型桥梁建设项目该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。
项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。
在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。
通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。
在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。
同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。
在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。
通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。
最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。
项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。
案例二：某核电站建设项目该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。
项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如安全监管、技术难题、社区关系等。
在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。
通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。
在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。
通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。
在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。
通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。
同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。
最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。
项目管理的成功案例和最佳实践
灵活应对变化
在项目执行过程中，不可避免地会出现各种变化和挑战。成功案例表明，项目团队需要具备灵活应对变 化的能力，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。
优化资源配置
通过数据分析，可以评估资源使用效率和成本效益，优化资源配置方 案，提高项目整体效益。
05
项目管理挑战与解决方案
应对复杂多变的市场环境
制定灵活的项目计划
在项目启动阶段，充分分析市场环境，制定适应性强、可调整的 项目计划，以便在市场变化时迅速调整。
强化风险管理
识别项目潜在的风险，制定风险应对策略，建立风险监控机制，确 保项目在复杂市场环境中稳定运行。
蔓延。
03
制定项目章程
将项目目标和范围以书面形式记录下来，作为项目团队的共同理解和行
动指南。
制定详细的项目计划
01
02
03
分解项目任务
将项目目标分解为可执行 的具体任务，明确每项任 务的负责人、完成时间和 所需资源。
制定项目进度计划
根据项目任务的逻辑关系 和时间要求，制定详细的 项目进度计划，确保项目 按时完成。
03
该机构注重风险意识培训，通过定期的培训和演练，提高了项
目团队成员的风险意识和应对能力。
03
最佳实践探讨
明确项目目标和范围
01
确定清晰、可衡量的项目目标
在项目开始之前，与项目干系人充分沟通，明确项目的期望成果、关键
里程碑和验收标准。
02
定义项目范围
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一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ 软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧，浮出水面按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2003年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW的编写。
即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。
张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。
原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ 所能实现的功能。
AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。
这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。
姚辰还说，"如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同"。
这种情况确实出乎张炎的意料之外。
凯业需要的实际上是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。
但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定："只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。
"2003年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。
这也是益达公司第一次将SOW做得如此详细。
姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。
但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。
公司以前的项目基本上也是这样操作的。
说3种话的中国人2004年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。
应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。
双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。
这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料地困难和复杂。
一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。
益达认为系统基本都已具备凯业需要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。
可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。
凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。
最糟糕的是，在凯业的项目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。
而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。
一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。
最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ熟悉系统，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面在上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。
但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。
更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。
不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。
打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看得出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。
张炎决定必须要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。
刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何"变相"地实现了他们的业务功能。
但随着双方越来越深入的接触，张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。
凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。
而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。
由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。
然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子的，他们的工作流程是怎样的。
这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的业务模式和具体的需要。
张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时说的一番话。
"如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，"张炎想到，"我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。
"令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。
向孙文元一打听，他竟然去休年假了。
"什么时候了还去度假，他存的到底是什么心？"张炎忿忿不平地想。
重整旗鼓张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。
在此阶段，开发和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。
现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。
因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。
张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。
益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。
有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。
经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2004年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，给凯业做第二次现场演示。
如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。
事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ的安装使用。
否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿的风险。
此改绵绵无尽期然而张炎的想法被再一次证明是过于乐观了。
项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。
最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。
上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。
凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。
凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。
这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。
张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。
凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。
虽说这次要比前二次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。
此外，前两次一直没参与益达演示的周远也第一次露面了。
在和他的讨论中，张炎突然意外地发现AHZ系统存在一个重大的缺陷。