IPE国际职位评估系统 ppt课件
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美世IPE海尔.ppt
14
Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）
序号
要点
6
Train evaluation committee 培训
说明
• Learning by practice在实践中学习 • No training, no participation未经培训，不可评估 • Getting motivation获得激励
理会计
理工程师
资料室主管/ 系统维护员
采购员
48
出纳主办/结 算主办
电气设计工 程师/工艺工
程师
标准化工程师 /技改工程师/
系统工程师
计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师
16680 19440 22800
1150 1340 1580
1270 1480 1740
1390 1620 1900
1510 1760 2060
55 56 67 58 59 60
61 62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后， Nhomakorabea终的薪酬水平即得到确定
职级
财务部
40
研发部
部门及职位
佛山技术部 佛山资材部
总裁办
薪酬标准
基本工资 /年
（新）
第一档 /月
第二档 /月
第三档 /月
第四档 /月
第五档 /月
7680
540
590
640
690
740
41
9000
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）
序号
要点
6
Train evaluation committee 培训
说明
• Learning by practice在实践中学习 • No training, no participation未经培训，不可评估 • Getting motivation获得激励
理会计
理工程师
资料室主管/ 系统维护员
采购员
48
出纳主办/结 算主办
电气设计工 程师/工艺工
程师
标准化工程师 /技改工程师/
系统工程师
计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师
16680 19440 22800
1150 1340 1580
1270 1480 1740
1390 1620 1900
1510 1760 2060
55 56 67 58 59 60
61 62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后， Nhomakorabea终的薪酬水平即得到确定
职级
财务部
40
研发部
部门及职位
佛山技术部 佛山资材部
总裁办
薪酬标准
基本工资 /年
（新）
第一档 /月
第二档 /月
第三档 /月
第四档 /月
第五档 /月
7680
540
590
640
690
740
41
9000
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
美世IPE职位评估系统课件
什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。
美世职位评估PPT精品文档86页
美世IPE岗位评估系统-全面学 习介绍
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开
发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
略的建议。
4. 战略性
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等
进行工作，交付产品或服务。多数非专业 岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。大多数基层管 理岗位因主要负责战术的执行，也属于操
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开
发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
略的建议。
4. 战略性
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等
进行工作，交付产品或服务。多数非专业 岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。大多数基层管 理岗位因主要负责战术的执行，也属于操
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
美世IPE岗位价值评估ppt课件
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育 不需要
ห้องสมุดไป่ตู้
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识
人事专员，会计 前台、操作工、 维修工 保洁阿姨
8、团队指点
团队成员 1分
个人奉献者，对 指点他人没有直
接的责任
团队
团队指点
2分 在技术上指点他 人，指点、规划、 分配并监视任务 至少包括3个下属 〔不包括秘书、
2分
3分
不容易了解和 处理的问题
〔需求调查和 分析〕
需求思索到运 营、财务和人 力这三种资源 中的两种
〔如新方案推 行〕
多维度的
4分
需求思索运营、 财务和人力三 种资源〔直接 参与到全部这 三个方面中〕
7.知识
得分
学历 工作经验
专才
通才
举例
8
7
某领域的行业专家
6
组织内，某领域的专家
5 大学本科 5-8年 掌握某特定领域的专业规范
4.沟通的框架
• 针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型 • 首先, 确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的 • 其次, 确定沟通的利益是共享的还是分歧的
内部共享 1分
框架
外部共享
内部分歧
2分
3分
外部分歧 4分
5.创新
分数
类型
类型
描述
1
跟从
规定的 没有变化
2
核查
极小的变化，重新纠正到规定的政策与方法
根据特定的标 准和说明完成 任务
有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤