管理平台建设案例大型医药企业kpi提取案例修订稿
2023全国医药行业数字化转型优秀案例
2023全国医药行业数字化转型优秀案例随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为各行各业发展的大趋势。
在医药行业中，数字化转型同样扮演着重要的角色，为医药企业提供了更高效、更精准的业务运营模式。
本文将介绍2023年全国医药行业数字化转型的一些优秀案例，以期为业界提供借鉴和参考。
一、北京某知名医药企业的数字化转型北京某知名医药企业利用先进的信息技术，构建了一套全面的数字化医药生产管理系统。
通过该系统，企业可以实现对生产过程的实时监控和精准调度，大大提高了生产效率和产品质量。
该系统还可以实现库存管理、物流配送等功能，极大地简化了企业的管理流程，提升了整体运营效率。
二、上海某医药分销企业的数字化转型上海某医药分销企业利用大数据技术，构建了一套精准的医药供应链管理系统。
该系统能够通过对市场需求和库存情况的分析，预测药品的需求量和销量，实现了精准的库存管理和物流配送，大大降低了企业的运营成本和库存风险。
该系统还可以为企业提供客户管理、营销推广等服务，帮助企业更好地服务客户，提升市场竞争力。
三、广州某医药科研机构的数字化转型广州某医药科研机构利用人工智能技术，构建了一套智能药物研发评台。
该评台可以通过对海量数据的分析和挖掘，快速发现潜在的药物靶点和药效，大大缩短了药物研发周期和成本。
该评台还可以为科研人员提供实验设计、数据分析等服务，帮助他们更快地进行科研工作，提高科研效率和成果产出。
以上所述仅为部分医药行业数字化转型的优秀案例，随着信息技术的不断发展和医药行业的不断创新，相信将会有越来越多的优秀案例涌现。
数字化转型不仅仅是技术的应用，更是对企业管理和运营模式的革新和提升。
希望更多的医药企业能够借鉴这些优秀案例，加快数字化转型的步伐，为医药行业的发展注入新的活力和动力。
数字化转型是当今医药行业的重要发展方向，通过利用先进的信息技术和大数据分析，医药企业可以实现更高效、更精准的运营管理，从而提高产品质量、降低成本、提升市场竞争力。
医药企业绩效体系研究与案例分析
医药企业绩效体系研究与案例分析医药企业绩效体系研究与案例分析企业的经营管理是一个复杂的系统，绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分，绩效管理能发挥什么样的作用，还需要其他系统的配合。
系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。
案例具有20多年历史的某上市医药企业。
人力资源部设计了一套针对高管及部分中层干部的绩效管理体系，但是老板对该体系不满意。
老板认为首先，目前的绩效管理体系没有很好的支撑企业的战略落地；其次，目前的绩效管理体系不够系统；再次，目前绩效考核的有效性不高，绩效考核的结果和自己对企业员工实际工作情况的认知不符。
在这种背景下，企业启动了绩效管理体系优化项目。
咨询公司经过进一步深入的调研发现，发现该医药企业目前的绩效管体系存在以下问题。
1.各部门绩效目标协同性不足。
公司有明确的战略目标，但是缺少对战略目标实现路径的细化，各部门围绕着战略目标提报本部门的职能规划，但是缺乏统筹，彼此独立，未能实现有效协同；2.绩效目标缺乏落地措施。
一些单位对公司战略目标和年度经营目标承接的“动作”不到位，没有根据公司战略和年度经营目标的要求制定本单位明确具体的行动方案和工作任务；3.绩效目标对长期结果关注不足。
公司在目前的绩效考核中非常重视短期的经营结果的达成，缺少了对企业核心竞争力建设的牵引；导致企业时刻处于“救火、灭火”状态。
4.绩效管理组织机构不完善。
公司的组织绩效管理缺乏强有力的统筹主体，组织绩效管理各环节的工作散落在几个部门；5.部门管理目标缺失。
公司对于各层级的管理人员缺乏明确的内部管理和团队建设的要求，很多部门的工作没有履行到位；6.企业文化的考核标准缺乏针对性。
企业文化指标过于笼统，不够具体，无法有效的牵引员工行为；7.绩效指标缺乏弹性。
绩效指标一味的追求量化，不能真实的反映员工实际工作情况；8.绩效考核结果及应用不合理。
绩效考核结果的区分不明显，负激励为主的考核方式与当前薪酬支付策略不匹配等。
医药公司绩效考核方案（精选20篇）
医药公司绩效考核方案医药公司绩效考核方案（精选20篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先制定好方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
那要怎么制定科学的方案呢？下面是小编为大家整理的医药公司绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
医药公司绩效考核方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。
另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
分享连锁药店绩效考核实战
医药零售企业连锁化管理实系列之3［前言］绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其kpi，然后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度＋绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。
基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。
为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。
［案例］×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是1. 员工流动频繁2. 现场缺乏活力企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。
张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大家［解析］张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象我这里介绍一种我使用多年的360度考核模式，供大家参考。
［内容］第一节销售目标1. 定量原则销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
医药代表目标管理
目标分解
目标协同
目标调整
将公司目标分解为各部门和团队的目标，再将团队目标分解为个人目标。
确保各团队和部门之间的目标相互协同，形成目标体系。
根据市场变化和实际情况，及时调整目标。
某医药代表目标实现经验分享
结合公司目标和市场需求，制定个人发展目标。
制定个人发展目标
根据个人目标，制定具体的行动计划，包括市场调研、客户拜访、销售技巧提升等。
学会客户管理
通过社交媒体、网络等渠道建立个人品牌，提高个人知名度，增加销售机会。
运用个人品牌
目标实现的技巧
目标执行中的风险与应对措施
市场变化风险
关注市场变化，及时调整销售策略，保持与客户的密切联系，确保目标的实现。
与客户建立良好关系的技巧
05
医药代表目标管理实践案例
某药企目标管理实践案例
根据市场需求、业绩目标和资源情况，制定明确、可衡量的短期和长期目标。
了解公司战略和市场需求
根据市场需求和公司战略设定目标
设定具有挑战性和可实现的目标
目标设定
目标分解
将大目标分解为小目标
将整体销售目标细化为各个阶段的小目标，以便逐步实现。
制定销售计划和行动方案
针对每个小目标，制定具体的销售计划和行动方案，包括市场调研、客户拜访、促销活动等。
确定关键业绩指标（KPI）
时间管理
合理安排时间，优先级高、紧急的任务，确保按计划推进。
持续学习与改进
关注行业动态和竞争对手，学习新的销售技巧和方法，不断改进个人工作计划。
成功医药代表目标管理经验总结
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医药代表目标管理的未来发展与展望
1
连锁医药总经理绩效考核指标提取库(样本)
指当月日均库存除以当月日均销售。一般说来，门店规模大、销售额高其周转天数相对要少，反之就多。参考标准为21～45天。
客户投诉次数
公司管理制度建设
人才梯队建设
核心员工保有率
市场增长率
市场新店数÷上一年店面总数×100%（后续XXXX年）
成本控制率
成本费用利润率＝利润总额/成本费用总额X100% 成本费用是企业组织生产经营活动所需要花费的代价，利润总额则是这种代价花费后可以取得的收益。成本费用利润率 是反映企业成本费用与利润的关系的指标。
销售毛利率
销售毛利率＝（销售净收入－产品成本）/销售净收入×100%；销售毛利率是毛利占销售净值的百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售净收入与产品成本的差。
销售增长率
销售增长率＝本年销售增长额÷上年销售总额×100%销售增长率是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。
利润增长率
年利润增长率＝年利润增长额/上年利润总额×100% （其中：年利润增长额=本年利润总额-上年利润总额）；
连锁医药总经理绩效考核指标提取库（样本）
KPI指标
部分指标说明
总经理职位要求
营业额达成率
营业额达成率＝年实际营业额/目标营业额×100%（营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率）。
基本概念：
判断和决策能力：了解与掌握药品及流通过程中的相关法律法规、全国药品市场状况、人才市场状况，具有敏锐的市场判断与决策能力。
团队管理：建立部门员工的团队合作意识，给下属提供有效的组织、指导、培训，促进部门经营与管理指标的完成。
变革管理能力：紧跟市场脉搏，适时调整经营策略，创新经营与管理模式。
预算管理能力：根据公司总体战略要求制定并跟踪实施部门经营与管理预算，确保各项指标的达成。
kpi绩效改革成功案例
kpi绩效改革成功案例KPI（关键绩效指标）是衡量企业绩效和员工表现的重要工具，可以帮助企业评估和提升业务结果和绩效水平。
绩效改革是为了使KPI更加有效和可衡量，提高整体业务绩效而采取的一系列行动和措施。
下面将介绍一些成功的KPI绩效改革案例。
1.京东电商平台京东是中国最大的综合电商平台之一，其成功在很大程度上归功于其强大的供应链管理和高效的仓储配送系统。
在2011年，京东选择了一组新的关键绩效指标，包括库存在途时间（OTD）、订单准时派送率、仓储出勤率等。
通过制定明确的目标和指标，京东能够及时跟踪和衡量供应链和仓储的绩效，并对不达标的绩效进行改善。
这些举措不仅提高了京东的快递及时率和用户满意度，还降低了成本，提高了整体业务效率。
2.宜家家居宜家是全球著名的家具零售商，在中国市场也取得了巨大成功。
为了提高销售和客户满意度，宜家进行了一系列KPI绩效改革。
例如，他们制定了更具挑战性的销售目标，并将其转化为具体的绩效指标，如平均每月销售额和销售增长率。
通过给予员工明确的目标和奖励，宜家能够激励员工主动提高销售绩效。
此外，宜家还采取了一些采购和供应链改革措施，提高了产品供应和交付的效率，从而更好地满足客户需求。
3.中国移动作为中国电信市场的巨头，中国移动开展了一项大规模的绩效改革计划，旨在提高业务绩效和员工表现。
他们引入了一套新的绩效评估方法，并制定了一组与业务目标和关键绩效指标相关的绩效目标。
同时，中国移动还进行了内部培训和培训，提升员工的业务能力和绩效素质。
这些举措的成功实施使得中国移动能够更好地管理和评估员工绩效，提高了整体业务表现和市场竞争力。
4.联想集团作为全球知名的科技公司和电子产品制造商，联想集团也通过绩效改革实现了业务的长期发展和增长。
他们对关键绩效指标进行了重新定义和调整，并将其与员工的奖励和激励机制相结合。
通过制定明确的业绩目标和激励措施，联想能够激发员工的积极性和创造力，提高业务造诣和市场竞争力。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
医药界最新绝密绩效考核KPI
医药界最新绝密绩效考核KPI 在医药界，绩效考核是一种常见的管理手段，用于评估员工的工作表现和贡献度。
随着市场竞争的日益激烈，医药企业对于员工的绩效要求也越来越高。
为了更好地管理和激励员工，医药界推出了最新的绩效考核指标——KPI（绩效关键指标）。
KPI是一种定量的衡量指标，能够客观地评估员工的绩效。
医药企业根据自身的业务特点和发展目标，制定适合的KPI。
下面将为您介绍医药界最新绝密绩效考核KPI的内容。
一、销售业绩KPI（Sales Performance KPI）销售业绩是医药企业最重要的考核指标之一。
销售业绩KPI包括销售额、销售增长率、客户满意度等指标。
医药企业可以根据不同的产品线和市场需求，制定相应的销售目标。
员工通过达成销售目标，不仅能够提升自身的业绩，也能为企业创造更多的价值。
二、市场份额KPI（Market Share KPI）市场份额是衡量企业在市场竞争中的地位和影响力的重要指标。
医药企业可以根据市场细分，设定不同产品在相应领域的市场份额目标。
员工需要通过开发新客户、维护老客户等方式，提升产品的市场份额，为企业赢得更大的市场份额，确保企业的可持续发展。
三、市场合规KPI（Market Compliance KPI）医药企业在市场运作中需要遵守相关的法律法规和行业准则，市场合规是企业发展的基本要求。
市场合规KPI包括零售终端陈列及促销合规、广告法规合规、采购合规等方面的指标。
员工需严格遵守企业的合规要求，确保企业的经营活动符合法律法规的规定，维护企业的声誉和形象。
四、医药品质KPI（Pharmaceutical Quality KPI）医药产品的质量是保证患者用药安全和治疗效果的重要因素。
医药企业需要建立健全的质量管理体系，并设定医药品质的KPI。
医药企业可以通过产品的合格率、不良事件的处理及时率等指标来评估产品质量。
员工需要积极参与质量管理，确保产品符合相关的质量标准，为患者提供安全有效的药物。
医药企业管理教学案例大全
医药企业管理教学案例汇编潘琪学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。
2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
2007年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。
2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。
恒瑞医药绩效管理存在的问题
恒瑞医药绩效管理存在的问题目前，我国大部分医药企业的营销管理工作还是主要依赖于人工，包括对于营销部门人员的绩效考核、计算奖金、营销费用的计提等，都是由财务人员手工完成。
由于药企的营销部门人员众多，这就造成了财务人员的工作量很大，效率也不高，而且非常容易出错。
企业对于营销人员的绩效考核通常是以业绩的达成率为主要考核标准，而业绩达成率最直观的表现就是产品的销量数据。
但问题是，目前很多医药企业对于销量数据的抓取是有困难的，无法获取准确的销量数据，就会影响营销人员的业绩考核。
此外，如果药企没有建立一个全面、完善的KPI体系，只对销售结果进行考核，而忽略了销售过程的重要性，这样的考核方式也不利于营销团队提高效能。
不准确的销量数据和不完整的考核机制都会制约药企的业绩提升，也会影响企业的销售预测和市场策略制定。
有些医药企业在销售人员奖金的计算上还存在这样的问题：企业会按照省份划分销售区域，但由于没有实行营销团队的统一管理，所以也没有制定标准的奖励规则。
不同的销售团队有相应的团队负责人制定规则，这就导致不同的销售区域实行不同的奖励规则，奖金的计算也不相同，这样汇总到企业，财务人员的工作量大大增加，而且，不同的规则必然会出现拿多拿少的情况，营销人员的满意度会受到很大影响。
药企对营销费用的管控通常都是放在事后，而事后面对超支的情况，药企为了销量和营销人员的积极性，多数会选择睁一眼闭一只眼，所以对费用的控制根本起不到什么作用。
况且，大部分药企营销费用的事前申请和费用的事后报销没有在一个系统里进行管理，要么报销采用线下，要么引入一个单独的报销系统，导致财务信息不能互通，无法实现对营销费用的有效控制。
硕科医药CRM系统为医药企业提供专业的营销数字化解决方案，为药企建立一个全面、可靠的KPI考核体系，能够适应药企不同的营销团队模式，实现营销团队的集成化管理，有效减少财务人员工作量，提高效率，让绩效考核结果更加合理、准确；实时、准确的采集销量数据，并作统计分析，提高企业数据分析能力，为销售预测和市场决策提供可靠的依据。
医疗企业绩效管理
《医疗企业绩效管理》2023-10-26contents •医疗企业绩效管理概述•绩效计划与指标设定•绩效评估与反馈•绩效结果的应用与改进•医疗企业绩效管理的挑战与对策•医疗企业绩效管理案例分析目录01医疗企业绩效管理概述医疗企业绩效管理是指通过对组织、员工的工作表现和业绩进行评估、激励和管理，以达到提高组织绩效、员工满意度和整体竞争力为目标的过程。
定义医疗企业绩效管理具有目标导向、系统性强、关注员工发展、强调沟通与反馈等特点。
特点定义与特点绩效管理的意义通过明确的目标设定和考核标准，引导员工更加专注于组织目标的实现，从而提高组织绩效。
提高组织绩效提升员工满意度促进组织发展增强企业竞争力合理的绩效管理能够为员工提供及时、公正的反馈和激励，增强员工的工作动力和满足感。
绩效管理能够帮助医疗企业识别优势和不足，及时调整战略和资源配置，从而促进组织的持续发展。
有效的绩效管理能够提高员工的综合素质和专业技能，增强企业的整体竞争力。
目标设定与计划制定明确组织、部门和员工个人的绩效目标，制定实现这些目标的计划和时间表。
定期对组织、部门和员工的工作表现和业绩进行评估，确保目标得以实现。
及时向员工提供具体、建设性的反馈，帮助他们改进工作方法和技能。
根据评估结果对员工进行激励或惩罚，以激励员工更加努力地追求良好的工作表现。
定期对绩效管理的实施过程进行总结，找出不足之处并加以改进，不断提高绩效管理的效果。
绩效管理的流程绩效评估激励与奖惩总结与改进反馈与辅导02绩效计划与指标设定1绩效计划的内容与制定23根据医疗企业的战略规划，明确各业务部门和岗位的职责与目标，为制定绩效计划提供依据。
明确企业战略和目标了解医疗企业的业务流程和关键环节，确定各岗位的核心工作内容和关键绩效指标（KPI）。
梳理业务流程与关键环节根据岗位职责、业务目标和市场环境等因素，制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考核周期等。
制定绩效计划选取关键绩效指标从医疗企业的战略目标和业务特点出发，选取与各岗位工作密切相关的关键绩效指标，如门诊量、手术量、病床使用率等。
高效医院管理的优秀案例分享
降低成本
精益管理通过减少浪费和优化 流程，降低医院的运营成本， 提高经济效益。
提升员工工作效率
精益管理注重员工的参与和持 续改进，有助于提高员工的工 作效率和工作积极性。
促进医院可持续发展
精益管理有助于医院在竞争激 烈的市场环境中保持竞争优势
，实现可持续发展。
精益管理在医院中的实施方法
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提高医务人员满意度
有效的人力资源管理能够改善医务人员的工作环 境和工作条件，提高医务人员的工作满意度和忠 诚度。
提升医院整体绩效
通过优化人力资源配置和提高医务人员的工作效 率，医院的业务绩效和服务水平得到显著提升。
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增强医院社会声誉优秀的医源自人员和高效的人力资源管理能够提升 医院的社会声誉和公众形象，增加患者对医院的 信任度和满意度。
借助信息技术手段，实现质量管理的 信息化、标准化和规范化。
全面质量管理在医院中的实施效果
提高患者满意度
降低医疗事故发生率
通过全面质量管理，医院可以提供更加优 质的医疗服务，从而提高患者满意度。
全面质量管理有助于及时发现和解决医疗 服务中的问题，从而降低医疗事故的发生 率。
提高员工工作积极性
提升医院经济效益
全面质量管理在医院中的重要性
提高医疗服务质量
通过全面质量管理，医院可以系统地识别和解决医疗服务中的问 题，从而提高医疗服务质量，保障患者安全。
提升医院竞争力
实施全面质量管理有助于医院在激烈的市场竞争中脱颖而出，树立 良好的品牌形象，吸引更多的患者。
促进医院可持续发展
全面质量管理有助于医院优化资源配置，提高工作效率，降低成本 ，从而促进医院的可持续发展。
5S管理
管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例
管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例Q管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例工程背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司〔全部为法人股〕。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速开展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率标准管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理标准化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远开展，尤其是在人的观念和执行力方面。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系〔KPI〕。
解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望到达的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营方案和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工开展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
医疗行业企业绩效管理方案
建立员工绩效档案，记录员工绩效表现和关键绩效指标，方便跟踪和管理。
强化数据分析与应用，为决策提供数据支持和参考，提高决策的科学性和准确性。
引入先进的绩效管理软件和信息系统，实现数据集成和信息共享，提高绩效评估和管理效率。
加强员工培训与辅导
针对员工需求和职业发展，制定培训计划和课程，提高员工专业技能和综合素质。
评价方法
通过面谈、书面反馈、口头反馈等形式，将评价结果及时反馈给员工，鼓励员工积极参与绩效管理。
反馈形式
在评价过程中，及时与员工进行沟通，了解员工的工作状况和困难，提供必要的辅导和支持，帮助员工提高工作绩效。
沟通与辅导
绩效结果应用
根据员工的绩效考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励员工提高工作积极性。
提高企业整体绩效水平
推动企业战Leabharlann 目标的实现促进员工个人发展与自我实现
提升组织协同效率与核心竞争力
CHAPTER
02
医疗行业企业绩效管理体系建设
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一种以员工为核心，通过制定目标、评估指标、反馈与辅导、激励与惩罚等环节，实现组织与员工目标一致、共同努力，最终达成组织战略目标的系统化方法。
建立员工职业发展计划，为员工提供更多的职业发展机会和平台，促进个人成长和企业发展。
CHAPTER
05
医疗行业企业绩效管理案例分析
该医院是一家综合性医院，近年来医疗业务不断增长，但员工绩效管理存在一些问题，如缺乏客观评价标准、激励措施不足等。
1. 背景介绍
该医院引入了平衡计分卡方法，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面构建绩效评价体系，同时制定了相应的激励措施。
制药公司生产管理绩效考核策略
制药公司生产管理绩效考核策略下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
制药公司生产管理绩效考核策略该文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help you solve practical problems. The document 制药公司生产管理绩效考核策略 can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!制药公司生产管理绩效考核策略随着制药行业的竞争日益激烈，制药公司越来越重视生产管理绩效的考核，以确保生产过程的高效率、高质量和高安全性。
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管理平台建设案例大型医药企业k p i提取案例集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]Q 管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例项目背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。
解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。
项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：1、协助指导KPI的提取项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。
项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。
与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。
为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。
各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。
其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。
会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。
咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。
咨询顾问主要针对以下问题提出建议：只考虑部门利益缺乏全局观；指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；指标没有针对公司或部门的关键问题；指标无法衡量或数据不好收集；例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。
另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。
因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。
因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：1）对指标的进一步完善完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。
下面以公司级指标为例说明：为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。
在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营计划关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。
因此，规范现有计划体系就成为当务之急。
项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。
在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显着提高，成为可执行的行动方案。
1、进一步完善公司基础管理体系；2、明确了公司发展方向和部门工作重点；3、加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；4、明确目标，完善计划体系，强化执行理念。
集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例项目背景：XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。
如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
诊断问题的症结——寻求解决办法经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题解决思路：建立科学的员工考核激励机制；艰难的第一枪——组织和岗位调整经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。
为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；（2）保证部门的设计为整个组织增值；（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。
在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。