第二章采购战略管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2
（1）战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？
3
（2）企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略； 第二阶段:多元化战略； 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
20
3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上
5
采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
8
采购战略关注的问题 自制~购买； 从国内市场购买~从国际市场购买； 单一供应源~多供应源； 与供应商保持什么关系； 采用什么合同形式……
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
15
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
16
（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。
17
（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。
18
（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；
采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。
19
（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品ຫໍສະໝຸດ Baidu胁
23
准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征：SMART原则。 Specific具体：清晰，可产生行为导向； Measurable可衡量：用指标量化表达； Attainable可达到：在能力范围内、有一定难度； Relevant相关性：和其他目标具有相关性； Time-bound有明确的截止期限。
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例； 后备供应商； 合同跨度和类型； 采购地点； 供应商的参与； 与供应商的关系类型。
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性， 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向，陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
3
2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散，开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息
9
采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
12
2.2 采购战略的制定过程
确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法 ； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量
力
重要买方的数量
（1）战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？
3
（2）企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略； 第二阶段:多元化战略； 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
20
3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上
5
采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
8
采购战略关注的问题 自制~购买； 从国内市场购买~从国际市场购买； 单一供应源~多供应源； 与供应商保持什么关系； 采用什么合同形式……
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
15
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
16
（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。
17
（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。
18
（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；
采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。
19
（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品ຫໍສະໝຸດ Baidu胁
23
准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征：SMART原则。 Specific具体：清晰，可产生行为导向； Measurable可衡量：用指标量化表达； Attainable可达到：在能力范围内、有一定难度； Relevant相关性：和其他目标具有相关性； Time-bound有明确的截止期限。
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例； 后备供应商； 合同跨度和类型； 采购地点； 供应商的参与； 与供应商的关系类型。
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性， 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向，陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
3
2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散，开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息
9
采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
12
2.2 采购战略的制定过程
确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法 ； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量
力
重要买方的数量