战略管理教程总复习
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战略管理教程总复习E、人力资源战略（一）定义：指依照企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和进展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素养，从中发觉和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
（二）人力资源开发战略要紧途径：1、引进2、借用3、聘请4、自主培养5、定向培养6、鼓舞自学（三）人才使用战略的差不多途径：1、任人唯贤2、岗位轮换3、台阶提升4、职务、资格5、权力委让6、破格擢升七、战略实施 A、战略实施的原则与模式1、原则：权变原则2、模式：1、指挥型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。
1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的进展趋势3、具备催人奋进的精神张力。
3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制4、矩阵制4、组织结构战略创新的要紧形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构C、战略实施与资源配置的关系：1、保证作用（资源保证战略）2、有效利用（战略有效利用资源）3、有效储备（战略有效储备资源）（一）战船略实施与资源配置的动态组合：1、动态相辅成效：物、资金2、动态相乖成效：企业今后战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的成效。
（二）企业如何建立动态相乖成效：1、无形资源的积存2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。
D、战略实施与信息系统的关系信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。
1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈E、战略实施与企业文化的关系1、文化结构的三个层次：1、物质层2、制度层3、精神层。
其功能：导向、鼓舞、约束、凝聚。
2、企业文化治理与战略实施之间的关系：a、一致b、潜在一致c、不专门和谐d、专门不一致3、企业文化的再造：a、系统工程，渐进式b、依照新战略要求选择适宜的企业文化类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、职员导向型c、三层次文化进行全面再造F、战略实施与领导的关系1、企业家：生产要素新组合。
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理全部复习资料老师ppt整理复习资料总结
战略管理过程:有助于增加企业选择好的战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程，帮助管理者获取竞争优势，竞争优势依赖于差异性，战略就是要发现和开发这些差异性。
依次为使命,目标,内外部分析,战略选择,战略实施,竞争优势目标定义：1、具体的、可测量的2、企业为完成其使命所需要做的事情3、应能影响战略管理过程中的其他要素外部分析：利率，人口，社会，技术内部分析：人力资源，制造能力，技术战略选择：外部分析业务层定一个业务；内部分析公司层哪些业务战略实施：1、战略如何实施2、谁将做什么3、组织结构和控制竞争优势定义：比竞争对手创造更多的经济价值的能力，战略管理过程中的所有其他要素都是为了获取竞争优势（定义）。
1、企业必须和竞争对手有一些不同2、如果所有的企业的战略都是相同的，则没有企业能够获得竞争优势3、竞争优势来自于与竞争对手做得不同或做得更好竞争优势的两类差异：1) 对企业产品的偏好：1、人们选择一个企业的产品而不是其他的2、人们愿意支付更高的价格2）成本优势：更低的生产/流通成本识别和发展能够导致竞争优势的差异例：苹果iPod暂时的和持续的竞争优势通常导致高利润，利润竞争在大多数情况下，竞争限制了竞争优势的持续性。
因此，多数竞争优势是暂时的，竞争者模仿或做得更好有些竞争优势是持续的，如果竞争者不能模仿优势的来源，没有人相信还能够做得更好，当然，随着时间的流逝，即使是持续的竞争优势也可能消失竞争均势：1、企业提供的是一般产品2、人们对产品无偏好3企业无成本优势竞争劣势：1、人们可能不喜欢企业的产品2、企业可能存在成本劣势3、企业的技术或设备可能是陈旧的4、企业可能有不好的声誉测量竞争优势：更高的经济绩效被视作竞争优势的证据1、很容易看到竞争优势的证据2、测量优势的来源本身通常不可能会计度量：超出产业平均水平的ROA, ROS, ROE等经济度量：获得超出资本成本的回报，将利润率与资本成本作比较。
应急型和意图型战略：例：本田摩托1、战略管理过程将管理者引向意图型战略2然而条件经常变化或者获得了新信息3管理者对此做出反应并采用应急型战略为什么要进行外部分析：外部分析可以1发现机会和威胁2评估某产业是否存在高于正常利润的可能性3更好地理解产业竞争的性质4做出更好的战略选择企业的一般外部环境：技术变化，人口趋势，文化趋势，经济形势，法律和政治条件，特殊国际事件产业分析（结构－行为－绩效模型）：最初是出于反垄断的目的而用于辨认违反竞争的条件，逐渐被用于评估企业在一个产业中获得高于正常水平利润的可能性，波特的五力模型就是从这个经济学传统中发展起来的。
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第三章 企业战略外部环境分析
1.掌握企业宏观环境的概念及内容 ； 掌握行业成功关键因素的含义及分析步骤； 掌握经验曲线、规模经济与范围经济的含义； 掌握行业竞争力分析的意义及内容 ； 掌握进入障碍及退出障碍的内容； 掌握决定购买者、供应者威胁的因素及作用原理； 掌握决定行业内竞争激烈程度的因素及其作用原理； 掌握战略群体的概念； 掌握战略集团图。 2.熟悉经验曲线与规模经济的差异 熟悉进入障碍各因素的作用原理； 熟悉决定替代者威胁的因素及作用原理； 熟悉战略群体的特性
第二章 企业远景、使命和战略目标
企业使命（Mission）
管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方
向、总目的、总特征和总的指导思想。 企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述 表达应是顾客导向（需求导向）而非产品导向
愿景与使命的区别
愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿
单 位 产 品 成 本 最低有效规模
规模
潜在进入者——进入障碍分析
2、产品差别化（程度）
由于顾客对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度
不同，而形成的产品之间的差别。 产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化程度越高，进入障碍越大。当产品或者服务 形成进入障碍时，新加入者往往要花费较长的时间 攻克这一壁垒，并会以一定时期的亏损作为代价。
景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。 使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括 竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强 调企业的竞争方式。 企业使命侧重于强调企业正在从事或者将要从事 的业务范围的规定； 企业远景则更加注重描述企业将来所希望达到的 状态。
企业目标
企业目标
是希望企业实现的产出与绩效，并以此衡量企业
《战略管理教程》总复习资料
战略管理概论一、选择题1. 对战争全局做出准确的判断而确定的方略是战略。
20世纪60年代开始，美国最早把战略的概念和思想引进到企业的经营管理之中。
2．“企业战略管理”一词最早是安索夫在《战略计划走向战略管理》一书提出来的。
企业的战略系统是有层次的，包括公司战略、竞争战略和职能战略；（1）公司战略，又称为总体战略，主要为企业指明发展方向，包括成长型战略、稳定型战略、收缩型战略；（2）竞争战略，又称为战略经营单位战略，主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题，包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略；（3）职能战略，又称为企业特定职能管理战略，主要考虑如何提高企业资源的利用效率，包括市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产作业战略、财务战略等。
6．战略环境分析中（1）外部环境分析包括：宏观环境、产业环境和竞争环境分析，目的是找出企业面临的机会和威胁。
（2）内部环境分析包括：企业资源条件、企业的战略能力和核心能力分析，目的是找出企业的优势和劣势。
7．20世纪60年代，经典战略理论的代表人物钱德勒出版了《战略与结构》一书，提出了企业战略应适应环境，组织结构应适应战略，并首开企业战略问题研究之先河。
8. 经典战略理论缺陷之一是缺乏对企业竞争环境的分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是竞争战略理论的代表人物迈克尔.波特。
9．波特在《竞争战略》一书中提出了影响企业利润的五种竞争力量：进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。
10．20世纪80年代，随着信息和知识的发展，企业开始注重自身独特资源和知识的积累，形成特有的核心竞争力。
二、名词解释1.企业战略：是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
（10年）2. 企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理复习提纲
战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略[P13]（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理[P5]（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学。
（2）目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（3）主体：企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价）[P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施：要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）[P8~14]●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么）●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
（我们的业务是什么）●长期目标：企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果，一般指超过一年的目标。
●战略：企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
●政策：实现年度目标而采取的举措。
（6）战略管理的益处：[P16~17]●财务益处：a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。
b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面都有显著提高。
●非财务益处：a.加强企业对外部威胁的意识b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识c.提高员工效率d.减少变革阻力e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系f.增强解决问题的能力（7）综合模型[P15]【第二章企业愿景与使命】1、企业愿景[P41]（1）定义：“我们想成为什么？“（界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求）（2）作用：激励性、挑战性、引导性（随着企业不断发展，有必要对愿景进行修正）2、企业使命[P42]（1）定义：“我们的业务是什么？“（2）使命陈述的九大构成要素：[P48~49]a.顾客：企业的顾客是谁b.产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？c.市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？d.技术：企业的技术紧跟时代步伐嘛？e.关注生存、发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？f.理念：企业的基本理念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？g.自我认知：企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？h.关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境事项承担责任？i.关注员工：员工是企业有价值的资产吗？3、愿景与使命的关系【第三章外部分析】1、外部分析：又称为环境审视，指战略管理者识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
战略管理总复习
经营得分排行榜 用户名 得分 U01 196 U02 130 U03 59 U06 59 U07 14 U08 85 U09 77
着眼全局、 着眼全局、系统决策 着眼长远、 着眼长远、规划长短 权变管理， 权变管理，以变应变 运筹帷幄， 运筹帷幄，决胜千里之外
战略管理总复习
第一讲
战略管理的定义 战略管理的发展过程 战略管理的过程 企业战略的构成要素和层次
第四讲
核心竞争力 IFE矩阵（内部战略要素评价矩阵） Swot（内外综合）
行业选择的杠杆原理
核心竞争力是企业选择行业的基点 应该选择与现有业务相关的、吸引力大的行业，经营成功率高的行业。 应该选择与现有业务相关的、吸引力大的行业，经营成功率 一体化增长 多元化增长
多元化经营也称多角化经营或多样化经营， 多元化经营也称多角化经营或多样化经营，是指企业同时生产或 也称多角化经营或多样化经营 提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 同心多元化。企业利用原有的生产技术条件和优势， 原有的生产技术条件和优势 同心多元化。企业利用原有的生产技术条件和优势，开发与原有 产品用途不同的新产品。 产品用途不同的新产品。例如某制药企业利用其制药技术优势开 发生产保健、美容产品。 发生产保健、美容产品。其特点是新产品与原有产品技术上有高 度的相关性，但产品用途不同。 度的相关性，但产品用途不同。 水平多元化。也称横向多元化，是企业面向原有市场 原有市场开发新种类 水平多元化。也称横向多元化，是企业面向原有市场开发新种类 的产品，以满足顾客需要。 的产品，以满足顾客需要。例如生产农用机械的企业开发生产农 化肥。 药、化肥。 垂直多元化。也称纵向多元化， 垂直多元化。也称纵向多元化，它又分为前向一体化和后向一体 化。 整体多元化。这是企业发展与原有产品、技术、市场无关的业务， 整体多元化。这是企业发展与原有产品、技术、市场无关的业务， 进入全新的经营领域。例如三九集团是制药领域的大型骨干企业， 进入全新的经营领域。例如三九集团是制药领域的大型骨干企业， 后开发食品、饮料，经营酒店，从事房地产、证券业务等。 后开发食品、饮料，经营酒店，从事房地产、证券业务等。
战略管理教程复习资料共35页word资料
第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征1.战略管理的产生和发展2.企业战略的含义与特征（1）从20世纪60年代开始，美国的企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中。
（2）企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
（3）企业战略的特征为：总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性。
例题解析例：对战争个局做出准确的判断而确定的方略是()A、企业战术B、管理战略C、战略D、战术例：尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是[]A、从20世纪50年代开始B、从20世纪60年代开始C、从20世纪70年代开始D、从20世纪80年代开始例：企业战略3．企业战略管理的内涵与特征（1）企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的。
（2）企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
（3）企业战略管理的特征：（4）企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
例：企业战略管理一词最早是在1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书提出来的，该书的作者是( )A、彼得·德鲁克B、迈克尔·波特C、安德鲁斯D、安索夫例：与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和( )A、计划性管理B、应用性管理C、整体性管理D、持续性管理例：与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和[]A、计划性管理B、应用性管理C、动态性管理D、持续性管理例：企业战略管理的特征。
战略管理学_复习要点
一、企业战略管理的基本问题第一讲：战略的本质及其基本逻辑（1）战略是什么？战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。
战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。
（2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种）设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派∙设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。
∙其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。
∙著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。
∙战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。
∙一致：战略要求达到目标与政策的一致∙和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应∙优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势∙可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性2、计划学派∙Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。
∙计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。
∙ 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。
∙ 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈∙ 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。
∙ 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。
3、定位学派(理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容)∙ 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。
《战略管理》复习总结.v1.1
能带来竞争优势和战略竞争力的内部组成部分 第五章 1. 业务层战略
公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。
企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。
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6. 进入国际市场的五种模式 （1）出口 （2）特许经营 （3）战略联盟 （4）收购 （5）新建全资子公司
国际化战略的机遇和挑战
第九章 1. 合作战略
通过企业间的合作实现共同目标。 2. 战略联盟
是一种合作战略，企业间通过战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势。 （1）合资企业
遵循范用的战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略或整体战略。
业务层国际化战略基础的四个要素（国际优势的决定因素） 5. 公司层国际化战略 (N=3)
（1）多国化战略 企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元(SBU) ，由这些单元向本地市
场提供本土化的产品。 （2）全球化战略
不同国家的市场销售标准化的产品并有总部确定竞争战略。 （3）跨国化战略
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（3）高层次多元化战略: 非相关型 低于 70% 的收入来自于主导业务，业务之间无联系
3. 价值创造：与多元化战略相关 （1）经营层面相关性：行为共享 （2）公司层面相关性：传递核心竞争力 4. 价值创造：非相关多元化战略
通过两种类型的财务经济来创造价值： （1）借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约
用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制战略方向和业绩的一套机制。 2. 代理关系
战略管理复习_仅供参考
战略管理复习_仅供参考第一篇：战略管理复习_仅供参考战略管理复习一、战略管理定义：战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
二、战略管理的核心问题：企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程，这三个核心分别是：企业在哪里？企业去哪里？我们何时竞争（行动）？三、战略管理的四要素：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：λ战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；λ战略选择——战略制定、评价和选择；λ战略实施——采取措施发挥战略作用；λ战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
《战略管理教程》复习资料(自用印刷版)
《战略管理教程》复习资料曾凡海老师编写第一、二、三章闫俊强老师编写第四、五、六章夏志新老师编写第七、八、九章第一章战略管理概论一、单项选择题1、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）A、钱德勒B、安索夫C、安德鲁斯D、波特2、经典战略理论缺陷之一是缺乏( )A、有意识、有控制的正式计划B、对竞争环境的分析和选择C、明确的目标D、长远性和全局性3、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和（b ）A、核心能力B、竞争优势C、企业使命D、外部环境4、与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和（c ）A、计划性管理B、应用性管理C、动态性管理D、持续性管理5、企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是( )A、迈克尔·波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·哈梅尔6、下列战略中不属于波特的一般竞争战略的是( )A、多元化战略B、差异化战略C、低成本战略D、重点集中战略7、企业战略管理一词最早是在1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书提出来的，该书的作者是（）A、彼得·德鲁克B、迈克尔·波特C、安德鲁斯D、安索夫8、对战争全局做出准确的判断而确定的方略是( )A、企业战术B、管理战略C、战略D、战术9、现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A、市场渗透战略B、市场开发战略C、产品开发战略D、多元化战略10. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A、替代品B、互补品C、新产品D、老产品11、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
战略管理复习要点
第一章1企业战略的基本概念:企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略2战略定义的5个层次：A计划型战略定义；强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。
B模式型战略；强调战略重在行动，否则只是空想。
战略也可以自发地产生。
C计谋型战略；强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。
D定位型战略；强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。
E观念型战略；强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
3战略管理的概念企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。
4战略和策略的关系；战略与策略主要是目的与手段的关系。
策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。
从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。
战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。
从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。
从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。
从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。
5战略的构成要素：战略管理层次。
公司战略；建立和管理高效的业务组合建立事业部之间的协同，并将其转化为竞争优势确定投资优化顺序，将资源导向最有吸引力的事业部评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案业务战略；设计恰当的经营方式和行动方案，以获取竞争优势，取得竞争成功对外界环境变化作出反应协调职能部门所采取的战略行动采用恰当的措施解决本事业部门的特有问题职能战略；制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成职能/部门业绩目标评价/改进/统一低层管理者所提出的与战略相关的行动方案和经营策略运作战略；制定更窄更具体的行动方案/经营策略，支持职能战略和业务战略，完运动作单元的业绩目标企业战略体系：公司战略；发展型战略，稳定型战略，紧缩型战略竞争战略；成本领先战略，差异化战略，集中化战略职能战略；市场营销战略，人力资源战略，研究开发战略，生产作业战略，财务战略第二章1愿景的作用；激励性挑战性引导性2使命的重要性；企业使命为企业的发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础3决定企业使命的因素；4使命和愿景的关系；广义：企业愿景与企业使命具有相同的内涵。
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自考“战略管理教程”总复习（5）
E、人力资源战略
（一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
（二）人力资源开发战略主要途径：
1、引进
2、借用
3、招聘
4、自主培养
5、定向培养
6、鼓励自学
（三）人才使用战略的基本途径：
1、任人唯贤
2、岗位轮换
3、台阶提升
4、职务、资格
5、权力委让
6、破格提拔
七、战略实施 A、战略实施的原则与模式
1、原则：权变原则
2、模式：1、指挥型2、变革型
3、合作型
4、文化型
5、增长型
B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。
1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通
2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势
3、具备催人奋进的精神张力。
3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制
4、矩阵制
4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构
C、战略实施与资源配置的关系：
1、保证作用（资源保证战略）
2、有效利用（战略有效利用资源）
3、有效储备（战略有效储备资源）
（一）战船略实施与资源配置的动态组合：
1、动态相辅效果：物、资金
2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。
（二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。
D、战略实施与信息系统的关系
信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。
1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈
E、战略实施与企业文化的关系
1、文化结构的三个层次：1、物质层
2、制度层
3、精神层。
其功能：导向、激励、约束、凝聚。
2、企业文化管理与战略实施之间的关系：
a、一致
b、潜在一致
c、不很协调
d、很不一致
3、企业文化的再造：
a、系统工程，渐进式
b、根据新战略要求选择适宜的企业文化类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型
c、三层次文化进行全面再造
F、战略实施与领导的关系
1、企业家：生产要素新组合。
2、战略领导者：负责决策的企业高层决策群体。
3、二者的区别：内涵相同，外延不同。
八、战略控制与评价 A、战略控制的特征：渐进性、交互性、系统性
B、战略控制的原则：
1、确保目标原则
2、适度控制原则
3、适机控制原则
4、优先控制原则
5、例外控制原则
6、适应性原则
7、激励性原则 8、信息反馈原则
C、战略控制与评价过程：
1、确定评价目标
2、评价环境变化
3、评价实际效果
4、战略调整
D、战略调整过程：
1、确定调整的必要性
2、选择恰当的时机
3、分析问题
4、分析调整的力量
5、选择调整策略
6、实施调整计划
7、高速评价和控制
九、战略管理的应用 A、中小企业战略：
1. “小而精、小而专”战略
2. 寻找市场空隙战略
3. 特色经营战略
4. 高新技术战略
5. 联合战略
6. 特许权战略
B、跨国公司战略管理：
（一）跨国公司的战略分析：
1. 经济发展阶段分析：罗斯托模型、科特勒模型、波特模型
2. 待业属性分析
3. 核心能力的国际拓展性分析
（二）跨国公司的战略制定：
1. 区域战略EPRG模型：1、本国中心战略2、多中心战略3、地区中心战略4、全球中心战略
2. 进入模式鲁特模型：1、间接出口2、直接出口3、许可证贸易4、非股权投资5、跨国合资经营与独资经营
（三）跨国公司的战略实施：
SRC自我参照准则。
跨国公司对海外子公司的文化管理的三种模式：革新方式、适应方式、混合方式
（四）跨国公司的战略控制：
1. 控制方法：所有权、管理人员、财务、产品控制、信息
2. 控制机制：数据资料、管理人员、解决争议。
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