可口可乐太古饮料集团的供应链APS

可口可乐太古饮料集团的供应链APS

系统管理应用案例

【摘要】：你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程？有数字说，从采掘铝矾土开始到制成易拉罐，再把可口可乐原汁兑水装罐，直到消费者买回家放到冰箱，整个过程平均需要花费319天。而身处饮料行业的人都知道，可口可乐的实际生产过程只3个小时。那么，其余318天又21个小时都干什么了？答案是用于原材料和成品的运输和储存，其中用于储存的“工序”有14道之多。事实上，这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短，让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢？

【关键词】：太古集团、可口可乐、APS供应链

一、引言：

解决上述问题应从他的繁琐的的运输和工序入手，由于物流是一个大范围内的活动，物流信息源也分布于一个大范围内，信息源点多、信息量大。物流活动是多环节、多因素、多角色共同参与的活动，目的就是实现产品从产地到消费地的顺利移动，因此在该活动中所产生的各种物流信息必然存在十分密切的联系，如生产信息、运输信息、储存信息、装卸信息间都是相互关联、相互影响的。这种相互联系的特性是保证物流各子系统、供应链各环节以及物流内部系统与物流外部系统相互协调运作的重要因素。

太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，客户满意度不断下降。

此问题主要是产品的配送与协调没有达到完善，应建立一个完善的信息网络使产品到底需要的位置。使客户随时能购买本产品，更应建立一个满意度与意见的专业部门。

此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。“‘买得到、买得起’是我们的原则，如果在任何消费者想购买产品的地方断货，对我们而言，都是一种损失。”现任可口可乐（中国）饮料公司营运总监的 Ainsley Mann 说。1999年，这位还在太古饮料工作的英国人在太古饮料杭州装瓶厂开始了他的供应链管理变革之旅。

在Ainsley看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度；而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，他当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、预测决定的必要性

太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段：第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开 D&OP(Demand & Operation Plan，需求和营运计划 )项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。

而物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。

根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。

历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其他6家工厂。这个项目最大意义在于，太古饮料在每家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在每家工厂建立了一个供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产、工程和储运部门整合为统一的供应链部门。经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能，于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”她所领导的这个太古饮料供应链变革产物的新部门是整个集团采购计划、生产计划和中央配送计划的协调单位。通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。

三、信息交流的力量

几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导，而不是以软件系统为主导。因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件。

供应商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling ，先进规划与排程 ) 系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。这是太古饮料供应链变革的第三阶段。“ APS系统拥有追踪及预测顾客需求的功能，使我们对产品流量的调整更加精确，有助于降低存货、改善交货效率。” JDA大中华区销售负责人说。

理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法、限制理论、作业研究、系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源 (主要为物料与产能)、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。一般而言，有效的