预算成本管理体系的构建模式(doc 13)

预算成本管理体系的构建

企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预算是对企业的生产、运营、人事、管理、建设投资等进行控制的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的

预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。

我国尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系，对预算管理的研究还处在不断的探索中。

在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术计划、财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料、人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品的生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。

定义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

意义

全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润——目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润——目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

（3）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。

1.1.系统总体设计框架

1.1.1.全面预算管理总体框架

全面预算总体框架图（一）

实施企业全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。因此，全面预算首要的工作是通过科学的预测确定企业的目标利润。

1.1.

2.全面预算管理业务体系

以市场导向为原则，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算，最后以财务预算为终点的预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表，全面揭示公司预计年度的整体经营成果、财务状况及现金流状况。

预算编制中，编制对象为详细计划，通过详细计划汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动因素直接与其他各专业预算关联，财务预算则将各专业预算进行整合体现企业整体情况。

预算编制体系图（二）

为反映企业发展战略目标的要求，同时争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际情况，预算整体编制过程采用“三下两上”流程。

预算编制流程图（三）

1.2.业务模块

1.2.1. 预算编制

预算编制要将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门，甚至每个员工，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。

1.2.1.1.业务预算

业务预算以公司经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时根据业务发展需要，预测业务促销、委代办等支出，编制业务发展费用预算，最后形成业务预算。

1.2.1.2.投资预算

投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算根据业务预算确定的业务发展所需增加的通信能力，并结合生产维护预算的更新改造部分进行编制。对外投资预算根据省（市）公司对外权益性投资或债券投资的实际情况进行编制。

1.2.1.3.维护预算

维护预算由生产维护部门根据设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划，包括：日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。

1.2.1.4.采购预算

采购预算由各类物资使用部门根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要，提出各类物资使用计划，然后根据物资使用计划进行编制，主要包括备品、备件采购预算和材料采购预算。

1.2.1.5.成本预算

成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。

1.2.1.6.财务预算

财务预算是在以上预算基础上，结合公司的各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

1.2.2.预算审批

1.2.2.1.初步审核

各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确；预算草案是否与上级下达的预算目标保持一致；预算草案是否与年度工作计划报告书相符合。

1.2.2.2.预算批复

主要是看预算是否与公司的发展战略相符，是否与预算目标一致，是否贯彻了预算编制的各项原则，并给出上级单位批复意见及批复数值。

1.2.3. 预算调整

1.2.3.1.预算调整目标

通过预算调整，使预算目标始终与经营目标相同，从而确保预算能够正常发挥对经济活动的指导和控制作用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在激烈变化和竞争的环境中，仍能使用预算作为决策的依据；使预算考核具有正确的衡量依据和标准，确保预算考核的连续性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作的针对性。

1.2.3.2.预算调整原则及分类

由于出现预算调整因素，致使预算与实际发生较大偏差，而由预算执行单位根据环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调整申请，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。

预算调整分为两类：预算整体调整、预算局部调整。

预算整体调整：由于企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时，需要根据环境变

化，从整体上调整企业经营目标，从而使预算目标发生整体性变化，需要对预算总额进行调整。

预算局部调整：由于内部管理变动，造成部分预算执行单位的管理工作发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等，从而在预算总目标和预算总额都不变的情况下，部分预算执行单位的经营目标发生变动，需要调整该预算执行单位的预算目标，在预算项目之间进行调整的因素。

预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算一般不进行调整。

1.2.3.3.预算调整申请的内容

预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其主要内容有：预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目，并详细列明需要调整的金额。

1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。

2、预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目，以及相关的考核指标。

3、预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。

4、预算调整原因：指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因，包括预算目标整体变更的原因和预算目标局部变更的原因。

1.2.3.4.预算调整程序

1、预算调整申请

2、预算调整的审核与审批

3、预算调整的执行

4、预算调整的备案

1.2.4.预算执行

预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这一项目是否是本责任中心预算内的项目，其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。

预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称、该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。

预算外事项的申请书则需要经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则进入预算执行、考核、分析等范围。

1.2.5.预算分析

预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，发现预算与实际情况的差异，追述原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。

1.2.5.1.分析目的

了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，从而充分发挥预算的指导作用和战

略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟，使管理工作更具有针对性，从而保持和提高预算管理的权威性。

1.2.5.2.分析内容

1、差异性分析：定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。

2、一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。

3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

4、差错分析：分析由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。

5、进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。

6、各专业内部分析。

1.2.5.3.分析方法

1、因素分析法

由于预算差异是受企业内外诸多因素影响造成的，因此，在分析预算差异的影响因素时，要从数量上确定各因素对预算执行的影响程度，抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在。例如，对销售收入预算差异的分析，可以如下进行：

图（四）

业务收入的差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因造成，因此，在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差异的重要原因，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价的差异影响之后，可使用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析，如下图所示：

图（五）

2、敏感性分析法

在进行预算分析的时候，要考虑事件影响预算执行的敏感程度，可能某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。

3、比较分析法

将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进行自身的纵向比较，如差异最小水平；也可以进行行业的横向比较，如同期本行业的最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”有哪些不同影响因素，找出问题，解决问题。

1.2.6.预算考核

预算考核目标以主要财务指标为核心目标，兼顾服务、运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是参与预算的各责任中心。

预算考核采取定量与定性相结合的方法。投资中心和利润中心侧重于对量化预算指标完成情况和预算管理行为的考核；成本中心和费用中心除考核其量化预算指标和预算管理行为外，还应适当考核其工作计划报告书中所涉及的工作的完成情况。

预算考核主要应侧重于对预算自身的考核，包括对预算执行情况的考核和对预算管理情况的考核。前者是考核预算所涉及的事项及计划报告书的完成情况，后者是考核各责任中心预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行行为的及时性、规范性和严肃性，两者在预算考核中所占的权重由各级预算管理委员会根据企业情况确定。