预算成本管理体系的构建模式(doc 13)
对标世界一流,构建全面预算管理体系
对标世界一流,构建全面预算管理体系作者:王坤来源:《理财·经济版》2024年第05期中央企业应建立完善预算管理工作组织机制,通过优化全面预算管理的组织形式,形成以预算目标为中心的责任体系,加强全员、全方面、全过程管理,切实抓好预算工作内部协同,切实提高预算投入有效性,优化资源配置导向性,增强风险管控约束性。
一、企业与世界一流预算管理差距评估为了衡量与世界一流企业预算管理的差距,我们引入预算管理效力和预算管理效率两个维度。
预算管理效力表示企业进行预算管理最终达到的效果,预算管理效率则是企业采用数智化系统提升企业预算管理自动化、智能化的程度。
基于企业全面预算管理成熟度评估模型,可以进一步将预算管理效力和预算管理效率细分成组织、流程、模型、系统和数据五个方面,其中组织、流程和模型代表预算管理效力,而系统和数据则表示预算管理的效率。
基于此模型,我们将企业的预算成熟度分为五个档次,由好到坏依次为领先、先进、有竞争力、在建、入门。
现如今中国的大部分企业仅处于在建和有竞争力之间,与国际先进企业的差距仍然较大。
二、全面预算管理存在的问题一是组织保障不足,目前部分单位存在全面预算管理机构不够完善,对全面预算管理体系建设不重视或投入力度不足的情况,未从组织和制度层面给予必要的保障,员工参与全面预算管理意识有待提升,业财融合度低,则导致预算编制的科学性、合理性难以保障,预算的执行也存在一定难度。
二是在全面预算编制上存在目标设定松弛、公司战略与预算衔接程度不高、预算编制颗粒度与执行颗粒度衔接不够。
三是全面预算执行监控方面,预算执行均衡性有待优化,预算分析模式固定,分析质量有待提升及预算执行监督机制和预算调整灵活性有待完善。
四是信息化预算建设意识不足,存在管控有效性缺失风险。
三、构建世界一流全面预算管理体系具体措施(一)完善预算管理组织架构,明确划分全面预算管理机构职能健全的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础,决策机构、工作机构和执行机构组成了预算管理组织体系,形成相对独立、互相分离的组织控制体系,同时预算管理组织还包括预算执行、控制、考核组织,需要合理地划分预算控制责任网络。
浅谈企业如何构建现代财务管理体系(正文)
引言党的十五届四中全会明确提出国有企业必须建立现代企业制度,加强和改善企业管理。
提高国企的科学管理水平就是要实施财务管理,而不少企业管理的薄弱环节正是财务管理。
只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析,引进国外财务管理中先进的、适合我国国情的操作方法,制定企业长远发展规划,进行年度预算,才能建设由中国特色的现代企业体系。
企业财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分,是企业在一定的战略目标指导下,对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动,通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系;它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平,并不断地改进财务行为,不断达到更新更佳的境界,从而促进财务管理水平的提高。
本文将以企业现代财务管理体系的原则及要素为切入点着重分析财务管理体系的建构模式,探索建构现代财务管理体系的新途径和方式。
一、企业财务管理的构建原则与基础分析改革开放后,我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展,财务管理成为企业管理的重要组成部分,渗透到企业的各个领域、各个环节之中。
财务管理直接关系到企业的生存与发展,从这个意义上说,财务管理是企业可持续发展的一个关键.在这里,本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。
(一)企业财务管理体系是市场竞争的基础(1)企业财务管理体系的必要性从当前的情况来看,我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全,绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法,以记账、算账、报账为主,甚至财务报表说明都不够真实和准确,不能跟上和适应市场经济的发展和要求.由于企业财务管理体系的不健全,不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势,致使一些企业由辉煌到倒闭。
但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。
构建成本管控体系方案
构建成本管控体系方案概述成本管控是企业管理核心之一,尤其在当今市场竞争日益激烈的环境下,企业需要通过有效的成本管控来保证经营效益的最大化。
本文介绍了构建成本管控体系的方案,应用于企业的成本管控工作。
管控流程成本管控是一个全面性、系统性、重复性和渐进式的过程。
可以将成本管控分为以下几个环节:1.成本预算:根据企业计划和经营目标,在动态分析市场变化和供需情况的基础上,制定年度预算和月度预算,确保生产经营的全面目标达成。
2.成本核算:通过对成本产生的原始数据进行收集、整理、加工,形成各种分析报表,为成本管控决策提供有效依据。
3.成本分析:根据合理的标准和方法,对成本进行分析和比较,找出成本高低及变动情况,为下一步制定成本管控方案提供依据。
4.成本控制:通过制定成本控制的组织和制度,严格控制各项成本,有效控制各类变动,最大限度地提高盈利水平。
方案设计在成本管控的实践中,需要考虑以下几个方面:1. 成本核算标准的设计成本核算标准是企业运营的指导方向之一,它对成本核算和成本分析至关重要。
根据企业的经营模式,价格策略,技术条件及客户特征等实际情况,建立符合企业特点的成本核算标准,确保成本核算的准确性和有效性,为下一步成本管控决策提供准确的数据支持。
2. 成本预算标准的设计成本预算标准是使成本控制在一个可控范围内的有效措施之一。
通过对各方面实际情况的综合分析,预测各项成本的高低及变动情况,确定下一年度及下一月度的成本预算。
同时,制定成本预算标准,并根据实际情况不断调整,使预算指标能够比较精确地反映公司各项经济指标,被业内认可和接受。
3. 管控标准和指标的制定成本管控标准和指标的制定是成本管控的关键环节。
在成本管控标准和指标制定前,首先要对企业目标和计划进行分析和结构化,明确成本管控的要求和目标,确立跟踪和评价的重点和难点。
同时,结合企业实际情况,适当地选择支撑成本控制的管理方法和工具,如BPR(Business Process Reengineering),ABC (Activity-Based Costing)等,为成本管控提供有效的支撑。
制造企业预算成本管理与控制体系构建
得 过且过 , 要追究责 任。第 四个方面 , 材料 的使用效率涉及 到施 工的技 术优化 , 化 了施 工流程 , 优 才能减少 原料 的量 , 从而 减少 成本。 在价格上 , 要注意 下面几个方面 : 首先 , 在购置原材料时 , 购置 人员要摸清价格行情 , 根据价格 隋况作出预算 , 争取购置到物好价 廉的材料 , 同时尽量 不要 超出预算 ; 第二 , 工技术人员要给材料 施 购置人员提供一定的资料 , 比如材料 的性 能和各 项指标 的参数上 都要有所依据 , 以便 采购人员可以购进符合要 求的材料 , 如果二次 采购 , 就会加大成本 ; 第三 , 是材料的运输问题和储存问题 。为了 降低成本 , 要选择距离施工现场较近的材料市场 , 这样可以节约运 输成本 ; 工单位购置 的材料不要过多 , 施 不要 过多地积压 , 因为这 样 会占用过多的资金, 使资金在其他方面周转不开。
一
引 言
应在 以企业 战略为导 向制定 的产 品销 售预 算的基 础上 , 结合 每
在 完全竞 争的市 场环境 下 , 何控制 和 降低成 本是每 个制 种产 品的具 体情况来编制 。预算成本 的编制应 由各相 关部门合 如 造企业 生存 、盈利 和发展的关键 问题 。成本管理 与控 制成为整 作进 行 , 建立有 效 的沟通机 制。预算 成本 的编制要 与绩效 考核 个企 业管理过程 中的一个重要环节 。制造企业通 过构建预算成 相 结合 。这 样 既能使预算 数据更 切合实 际 , 又能 加强相 关部 门 本管 理与控制体 系 , 根据 一定时期预先 建立的成本管理 目标 , 由 的成本意识 , 提高成本管理 水平 。例如 : 采购部 门参 与材料 采购 成 本控 制主体 在其职权 范 围内 , 在生产耗 费发 生 以前 和成本控 价 格 、库存等方 面 的成 本预算 ; 力资 源部 门参 与人 工成本 预 人 制过程 中 , 对各 种影 响成 本 的因素和条 件采取 一系列 预防和调 算 等 。 节措施 , 保证 成本管理 目标的实现 , 为提高经济效益提供空 间。 ( ) 产成本 项 目预 算 一 生
成本管理体系
(一)成本管理体系1、成本管理责任制(1)成本管理责任成本管理责任指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任,即每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本严格把关。
(2)项目办公室的具体职责编制成本计划,下达班组成本指标,定期计算产品成本,控制和检查控制成本计划定额的执行,组织成本分析,制定内部经济核算办法。
(3)生产部门的具体职责编制生产成本计划和下达班组成本指标,掌握产品成本率和各项消耗定额,组织班组核算,计算生产成本并进行成本分析。
(4)班组的具体职责积极开展群众核算,严格执行各项定额,保证完成产量、质量、品种和消耗等指标,进行成本分析,并把班组核算与奖励结合在一起。
(5)合同预算员的成本管理职责根据合同内容、预算定额和有关规定,充分利用有利因素,编好成本预算,为增收节支把好第一关。
收集项目变更资料,及时办理增加账,保证项目收入,及时收回垫付资金。
参与对外经济合同的谈判和决策,以成本预算和增加账为依据,严格控制经济合同的数量、单价和金额,切实做到以收定支。
(6)现场技术人员的成本管理责任根据项目生产现场的实际情况,合理规划生产现场平面布置,为减少浪费创造条件。
严格执行现场技术监督和以预防为主的方针,确保生产的质量,减少零星的修补,消除质量事故,不断降低质量成本。
根据项目特点和设计要求,运用自身的技术优势,采取实用有效的技术组织措施和合理化建议,走技术与经济相结合的道路,为提高项目经济效益开拓新途径。
严格执行安全操作规程,减少一般安全事故,消除重大人身伤亡事故和设备事故,确保安全生产,将事故损失减少到最低限度。
(7)材料人员的成本管理责任材料采购和构件加工,要选择质高价低运距短的单位。
对到场的材料,构件的采购和成本要严加控制,减少采购及存储过程中的管理费用。
根据项目运作的计划进度,及时组织材料和构件的供应,以保证生产项目的顺利进行,防止出现停工待料的情况。
预算管理模式
预算管理模式同义词:什么是预算管理模式、预算管理模式是什么、目录•什么是预算管理•预算管理模式的比较•企业如何选择预算管理模式什么是预算管理回目录企业预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化的一种管理方法。
企业全面预算管理是一项重要的管理工具,能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
预算管理四种模式的基本操作程序、适用范围及其优缺点。
预算管理模式的比较回目录一、以销售为核心的预算管理模式1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。
预算的起点是以销售预测为基础的销售预算;然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产;最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。
在考核时以销售收入作为主导指标考核。
2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系,主要包括:销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。
3、以销售为核心的预算管理模式适用范围:主要适用如下企业:以快速增长为目标的企业。
处于市场增长期的企业。
季节性经营的企业。
4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有:符合市场需要,能够实现以销定产。
有利于减少资金沉淀,提高资金使用效率。
有利于不断提高市场占有率,使企业快速增长。
以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有:可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展。
可能会忽略成本降低,不利于提高企业利润。
可能出现过度赊销,增加企业坏账损失。
二、以利润为核心的预算管理模式1、以利润为核心的预算管理模式的特点是:企业“以利润最大化”作为预算编制的核心,预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。
主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。
3、在利润预算模式下,利润预算的确定是关键。
编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。
公立医院全面预算管理体系的构建研究
公立医院全面预算管理体系的构建研究引言对公立医院全面预算管理体系的构建研究,可以实现公立医院运营管理的事前预测、事中控制和事后业绩评价,建立起“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
为加强公立医院内部管理、优化资源配置、提高经济效益、调动职工工作积极性,实现在新医改背景下,公立医院从粗放式预算管理模式转向精细化预算管理模式提供了一条有效的途径。
一、公立医院构建全面预算管理体系的必要性公立医院作为非营利性、公益性的事业单位,其预算管理制度受政府政策的影响较大。
2019年1月1日,新《政府会计制度》正式在公共部门开始执行,公立医院作为财政差额拨款事业单位,需按照新《政府会计制度》执行全面预算管理和财务管理制度。
2021年国家卫健委下发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》里指出全面预算管理是公立医院运营管理的核心,通过完善全面预算管理制度、再造预算管理业务流程体系、以达到优化医疗资源配置的作用,全面预算管理体系的构建是医院运营发展的必然趋势。
构建全面预算管理体系是医院环境变化的要求,随着医药体制改革的推进,公立医院陆续取消了药品和医用耗材价格加成,直接影响着公立医院的创收实力。
同时,民营资本的冲击使得公立医院的运营现状也遇到了很大挑战,原有粗放的预算模式也无法实现对公立医院收支的全面管控。
此种情况下,在公立医院建立起科学的、合理的全面预算管理体系,有效推动公立医院“开源节流”,合理配置医疗资金,逐步完善公立医院精细化、科学化的预算管理模式,是现阶段公立医院实现可持续发展急需解决的重大问题。
二、公立医院全面预算管理体系的构建全面预算管理体系的建立涉及目标管理体系、制度系统、组织管理体系和业务流程系统的建设,构建医院全面预算管理体系过程中需要遵循以下原则:一是坚持公益性原则;二是坚持战略性原则;三是贯彻全面性原则;四是坚持约束性原则;五是贯彻绩效性原则。
成本管控体系建设方案模板
成本管控体系建设方案模板一、前言成本管控是企业的重要管理工作之一,有效的成本管控能够提高企业的盈利能力和竞争力。
建立一套完整的成本管控体系对于企业的长期发展至关重要。
本文介绍一个通用的成本管控体系建设方案模板。
二、概述成本管控体系建设是一个系统性的工程,需要结合企业实际情况进行设计和优化。
下面介绍一个通用的成本管控体系建设方案模板。
三、成本计划成本计划是成本管控的基础,需要明确企业的成本计划和预算,以便在后续的成本控制和分析中起到指导作用。
成本计划的主要内容包括:1.成本管理目标和指标,明确企业的成本控制目标;2.成本预算,预测成本和支出;3.可行性分析,确定成本控制策略的可行性;4.成本控制计划,制定成本控制的方案。
四、成本控制成本控制是成本管控的核心,需要对企业的成本进行全面、系统的控制,使成本控制在预算范围内。
成本控制的主要内容包括:1.成本核算,了解每个环节的成本;2.成本分析,分析成本增长的原因和成本控制效果;3.成本监控,监测成本控制的效果并及时调整;4.成本优化,优化企业的流程、设备和人员,降低成本支出。
五、成本分析成本分析是成本管控的重要手段之一,需要对企业的成本进行细致、深入的分析,找出成本增长的原因,提出对策和建议。
成本分析的主要内容包括:1.成本结构分析,分析企业各项成本的占比和构成;2.成本驱动因素分析,分析成本增长的主要因素;3.成本核对分析,核对计划成本和实际成本之间的差异,并分析差异的原因;4.成本绩效分析,分析成本控制的效果并体现企业的成本绩效。
六、成本报告成本报告是成本管控体系的输出,需要向企业的各级管理层提供全面、准确的成本数据和分析结果,以便为企业的决策提供支持。
成本报告的主要内容包括:1.成本结构与趋势分析报告,分析企业成本的结构、趋势和变化情况;2.成本核算报告,提供方法和数据支持,确保成本核算的准确性和及时性;3.成本分析报告,分析成本增长的原因和成本控制效果;4.成本决策分析报告,为企业提供成本管控决策支持和建议。
论大数据背景下企业全面预算管理体系的构建
论大数据背景下企业全面预算管理体系的构建前言目前,大数据主要是指通过互联网在全球范围内收集与企业管理相关的各项数据,企业工作人员可以通过大数据来在海量的数据中收集、整理、分析出与经营决策相关的信息。
大数据的推动下,使企业生产经营管理更加便利,并为企业生产、经营、销售、财务管理等各方面提供了数据便利。
一、企业全面预算管理在大数据背景下呈现出的具体特点与发展趋势大数据时代背景下,互联网、数据库、云计算等技术为企业财务人员获取相关数据提供了便利,特别是在全面预算管理工作中,大数据等信息化技术帮助管理层将战略发展的目标以预算指标的形式层层分解到每个业务部门、每个工作人员身上。
在数据共享、流程更新、预算指标编制多元化的大背景下,企业全面预算管理工作呈现出如下特点:(一)企业预算的控制力有所增强在传统预算管理模式中,财务人员不重视信息数据的收集与分析,只是简单通过对会计报表相关数据进行对比与分析,在预算管理实施过程中也没有发挥数据共享平台的优势,仍有一些企业采用手工预算编制与执行方式。
在此大背景下,一些企业业务部门在预算执行中常常会出现指标与执行结果出现差异的问题。
而在大数据时代背景之下,大数据等信息化技术为全面预算管理的开展提供了数据支撑,财务人员可通过互联网、信息化平台实时地了解业务部门预算指标执行中存在的差异。
同时在预算编制中,也可通过大数据信息化技术及时收集业务部门相关业务数据,使预算指标更加具有可操作性。
(二)预算的指标能够体现不同项目与流程的特点全面预算管理的流程主要包括了预算编制、预算执行、预算分析与绩效评价等,每个流程都与其他流程相辅相成且层层递进。
传统的预算管理流程与企业实际情况相脱节,不利于预算管理作用的发挥。
而在大数据背景下,财务人员可通过云端、大数据、互联网+等技术收集到海量的数据,并通过分析,使预算编制更加灵活、更加具有针对性。
加之,由于业务部门预算编制更加科学,使业务部门之间通过预算指标进行了衔接,使预算指标更加具有动态性、针对性。
全面预算管理的五大模式【2017-2018最新会计实务】
全面预算管理的五大模式【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏!不胜感激!】全面预算管理连接着市场和企业内部, 在不同的市场环境下, 企业处在不同的发展时期, 管理重点不同, 所适应的全面预算管理模式也不同。
因此, 企业在设计自己的全面预算管理模式时, 根据自己所处的环境和条件, 选择适合自己的预算管理模式, 突出不同时期管理的重点。
一、资本支出预算管理模式从经营特点来说, 资本支出预算管理模式, 是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产, 净现金流量为负, 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性, 面临较大的投资和经营风险。
一般来说, 企业的初创期, 市场营销的前期开展工作, 项目投放, 对于大型区域性的基础建设前期投入。
另外对于矿山的前期勘探, 开采, 或者在拿到开采诸多证件之前, 都是这样, 在现金流量表做成的坐标轴上, 都在零以下, 没有达到现金平衡点。
从资本预算管理模式来说, 公司从资本投入预算开始介入管理全过程, 预算以资本投入为中心, 积极进行投资概算, 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价, 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。
融资预算, 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理, 对照资本预算, 评价资本支出项目的实际支出效果。
二、营销费用预算管理模式从经营特点来看, 资本支出预算业务渐为市场接受, 市场需求总量直线上升。
管理的中心是通过市场, 营销来开发市场潜力, 提高市场占有率, 需大量市场营销费用投入。
现金流入大小仍不确定, 净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托, 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。
坚持以“以销定产”为原则, 编制生产、成本、费用、等各职能预算。
依靠以各职能预算为基础, 编制综合财务预算。
从预算机制的角度看, 该预算模式下的管理以营销管理为中心, 优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观, 能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性, 可能忽略内部潜力的挖掘, 加大所有者和管理者之间的利益矛盾。
工程项目成本控制体系的构建
工程项目成本控制体系的构建摘要:工程的建设与人们日常生活息息相关,它具有建设过程复杂,周期长,投资规模大等特点。
通过分析其成本控制现状,确定出成本控制体系的组成要素,即成本控制的主体、对象及内容、目标和方法,从而构建出成本控制体系,规范成本控制的实施,使施工企业提高效益。
关键词:项目成本体系构建控制引言:构成成本控制主体是部门不可缺少的重要组件。
组织结构不合理,没有形成完善的成本控制组织结构体系,造成部门之间配合不利,责、权、利的划分不明确,致使成本的增加和浪费。
工程项目成本控制现状的分析,可以发现,虽然解决这些现状存在的问题可以有针对性的制定措施实施控制,但是从系统论角度来看,成本控制不仅仅是对成本、资金的管理,而是涉及到组织机构及职责、管理制度、控制方法、技术与法律的综合系统,它贯穿于项目的全过程。
成本控制体系就是通过组织建立成本方针和目标,运用合理手段实现这些目标的指挥和控制系统。
构建成本系统要遵循全员控制、全过程控制、动态控制和责权利结合的原则。
用这个体系规范成本控制的实施,达到项目成本目标。
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。
如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。
材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本,与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
从成本控制的主体、对象、内容、方法和目标角度出发,建立起成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系,可以使庞大的系统趋于清晰化,明确体系运作对象,独立进行每个子体系的同时,又要依赖上一环节提供的成果,这样有助于实现整体系统连贯性的运行。
成本管控体系建设方案
成本管控体系建设方案背景企业发展的过程中,成本控制是非常重要的一环。
如果没有良好的成本管控体系,企业就难以实现良性的经营和利润的最大化。
在市场竞争日益激烈的今天,对于企业来说,成本是最核心也是最具挑战性的问题之一。
因此,建立科学完备的成本管控体系显得尤为重要。
目标本文将介绍一个成本管控体系的建设方案,旨在帮助企业建立一个科学合理的成本管控体系,达到以下目标:1.优化和完善成本结构,提高企业盈利水平2.定期分析和评估成本状况,实时预警成本风险3.提高成本管控的精度和效率,降低成本管理的成本4.为企业提供更合理的决策依据,推动企业健康发展建设方案第一步:制定成本控制策略制定成本控制策略是全面建立成本管理体系的基础工作。
在这个阶段,企业需要明确出哪些成本是必要的、哪些是非必要的,从而制定出相应的成本管控策略。
具体来说,可以从以下几个方面考虑:1.定义成本分摊的原则2.评估各成本段的前后关系3.建立各成本项之间的互动关系4.设立可衡量的成本控制指标第二步:完善成本核算体系制定好成本控制策略后,下一步是完善成本核算体系。
这个阶段需要建立完整的成本核算规程,明确责任分工和具体实施细节。
如果企业规模较大,可以考虑引入成本核算软件和技术,辅助管理团队更加高效地完成成本核算工作。
具体来说,可以从以下几个方面考虑:1.设立合理、细化的成本核算项目2.规范成本核算流程,确保数据的真实性和准确性3.确定成本核算的时间节点和流程控制4.针对结果的异常情况和不合理情况进行有效的分析和调整第三步:建立成本预算体系建立完善的成本预算体系是成本管理体系中非常重要的一步。
这个阶段需要以前期的成本核算结果为依据,制定科学合理的成本预算计划,并逐步推广和实施。
具体来说,可以从以下几个方面考虑:1.了解及把握企业在未来一定时间内所面临的环境和市场形势,并根据这些环境和市场形势做好预测和分析2.根据市场预测和企业实际业务情况设计合理的成本预算计划3.针对成本预算的异常情况和不合理情况进行有效的分析和调整第四步:实施成本调整成本控制过程中,定期的成本调整至关重要,这个阶段需要结合前期的成本核算、成本预算的结果,进一步分析和确定成本调整计划。
预算控制与成本管理
预算控制与成本管理预算控制与成本管理是企业管理中至关重要的一部分。
一个企业只有对财务情况进行全面有效的控制,才能够保证生产经营的持续稳定。
本文将对预算控制与成本管理两个方面进行分析和探讨。
一、预算控制预算控制是企业管控经济活动的核心措施之一。
它是利用预先编制的预算来控制企业运营过程中的各种开支。
预算控制的目的是使企业的实际经营活动尽量接近于预算,从而实现企业投入和产出的平衡和有序运营。
预算控制对于企业来说,有以下几个重要的作用:1、加强经营管理。
企业管理者可以根据预算计划来规划经营活动,合理分配资源,确保企业各项经营活动的有序进行。
2、强化决策管理。
预算控制通过预算编制来分析资源的投入和产出,帮助管理者进行更科学的决策。
3、加强考核评价。
通过对预算计划的制定与实施,在企业内部通过对预算的分析比较,对经营单位进行考核,从而实现管理者对下属的有效监督和考核。
4、提高企业效益。
预算控制可以优化资金利用,降低成本,提高效益,提高企业的竞争力。
二、成本管理成本管理是企业将生产经营中产生的各种开支进行精细化管理的过程。
它主要包含以下几方面内容:1、控制企业生产过程中的各项成本。
企业管理者应该对生产线上的原材料、人工力量、机械等成本进行有效的管理,控制这些成本支出,从而降低成本,提高企业效益。
2、优化成本结构。
在生产经营活动中,企业管理者需要时刻关注各项成本的占比,以及各种成本间的相互影响,对成本进行不断优化,采取合适的成本结构以降低不必要的成本支出。
3、提高企业生产的效率。
成本管理不仅仅是要控制成本支出,更要提高企业生产效率,降低生产成本。
有效的成本管理可以降低成本,增加企业利润。
同时,也可以提高企业竞争力,更好的满足市场需求。
4、建立完善的成本核算体系。
在企业经营中,建立成本核算体系对于开展精细化成本管理十分重要。
通过完善的统计、分析和核算,可以帮助企业实现更好的成本控制。
三、预算控制与成本管理的关系总体上,预算控制与成本管理都是管理者对企业经营活动进行有效监管的方法。
工程项目成本管理框架(3篇)
第1篇一、引言工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分,对于提高工程项目效益、降低项目成本、保证项目质量具有重要意义。
本文从工程项目成本管理的概念、原则、组织体系、过程控制、成本核算与考核等方面,构建一个完整的工程项目成本管理框架,以期为我国工程项目成本管理提供参考。
二、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行预测、计划、控制、分析和考核等一系列管理活动的总称。
其目的是在保证工程项目质量、进度和效益的前提下,最大限度地降低工程项目成本。
三、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则:工程项目成本管理应涵盖工程项目实施的全过程,包括设计、采购、施工、验收等环节。
2. 预测性原则:工程项目成本管理应在项目实施前进行预测,以便为项目成本控制提供依据。
3. 阶段性原则:工程项目成本管理应按项目实施阶段进行划分,针对不同阶段的特点进行管理。
4. 集约性原则:工程项目成本管理应注重资源整合,提高资源利用效率。
5. 动态性原则:工程项目成本管理应实时跟踪项目成本变化,及时调整管理策略。
四、工程项目成本管理的组织体系1. 成本管理组织机构:工程项目成本管理组织机构应设立成本管理部门,负责项目成本管理的具体工作。
2. 成本管理岗位职责:成本管理部门应明确各岗位职责,确保成本管理工作有序进行。
3. 成本管理协调机制:建立成本管理协调机制,确保各相关部门在成本管理工作中协同配合。
五、工程项目成本管理的过程控制1. 预算编制:根据项目需求,编制项目预算,明确项目成本构成和预算额度。
2. 预算执行:严格按照预算执行,对预算进行动态调整,确保项目成本控制在预算范围内。
3. 成本核算:对项目实施过程中的各项成本进行核算,分析成本构成和成本变化原因。
4. 成本分析:对成本核算结果进行分析,找出成本控制中的问题和不足,为改进成本管理提供依据。
5. 成本控制:针对成本分析结果,采取有效措施,降低项目成本。
企业财务预算管理体系的构建
划、 销售等角度考虑分析 , 确保 , 支出合理, 产出
最大化 ; 最终 , 形成公司的整体预算。
24 定期 的分 析 .
1 . 置财务预算管理 岗位 2设 在财务部门岗位设置上 ,设置预算成 本管 理岗和预算成本岗 , 实施财 务预算 的具体 中 , 3 强化预算 与核 算的相互关系 , 面推进预算体 系的具体工作 , 全 确保核算与预算 口 径统 一, 标一致 , 目 确保 预算 管理工作全面 、 完整, 财务核算准确无误。 2健全的财务预算模型 21科学的模型 . 科学 合理 的预算模 型是财务预算体 系的保 科学化 的 要位置, 甚至有的人认为发挥不 了什么作用。然 障。为了促进预算体系建设的标准化 、 而, 随着企业 在市场上竞争 、 国际金融 环境 、 主 发展 , 公司制定 了财务预算模 型 , 具体包 括 : 收 成本 费用模 型 、 资本 性支 出模 型 、 目 项 营业务范围扩张等 因素变化 的存在 ,未来公 司 入模型 、 在经营管理 中存在着一定的不确定性 ,财务预 模 型, 剐模型 的制定从 4 个大方面出发 , 分别制 算的预测 、 计划、 决策 、 分析等作用 日 益显现 。 单 定 出预算模型 的子模块 。子模块对项 目的开支 位主要领导 , 特别是一把手 , 对预算的重视 和理 具体 范闹 、 内容 、 标准 、 4 金额予 以规范 , 类另 、 上 解程 度,对财务预算体系建设的推进与执行发 报 预算 的单位 要按照模块规定 的内容上报 , 并 挥着极其重要的作用。如果一把手不重视预算 的编制与执行 , 财务预算 只能是纸上谈 兵 , 下属 同样也不会重视, 只能是形 同虚设 。在 企业中 , 把手重视 ,财务 预算工 作就会得 到高效 率的 推进 , 效果也会很 明显。
成本管理体系介绍(1227).
成本管理体系介绍
体系构建思路:聚焦目标成本管理及设计管理,加强动态成本监控,完善成本评估与知识积累
投资 策划
土地 获取
前端
项目 策划
Hale Waihona Puke 销售 管理 项目实施阶段的成本管理 产品实现过程 中端
建筑 设计
采购 管理
工程 管理
售后 服务
物业 管理
项 目 成 本 管 理 基 础 管 理
归属
分摊
归属
分摊
确定后,除规 划条件变化或 政策变化等, 不得随意修订。
各类产品目标成本
目标成本在各产品业态中的分摊公式为:各产品的目标成本=目标成本录 入时的指定分摊+(本科目总目标成本-∑录入时指定分摊)×比例
标杆企业成本管理体系建设介绍 ——万科
6、成本管理具体措施:动态成本(组成)
动态成本 已发生成本 待发生成本
目标成本形成
动态成本控制
标杆企业成本管理体系建设介绍 ——万科
1、成本管理模式:目标成本管理
基本概念:
目标成本:是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本 目标;是项目成本的控制线。 动态成本:是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。
管理原则:
体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
预 算 管 理
各产品目标成本 各产品动态成本
分摊
目 调整 标 成 控制 本
分摊
动 态 成 本
拆 分
合同执行 非合同性成本 待发生成本 系 统 管 理
资 金 计 划
非合同性成本引入 付款引入 生成付款凭证
财务
数据库导入/导出 接口管理 引出EXCEL等数据格式
成本中心管理框架的构建与应用
和实际成本,分析成本差异,更加精准地改进 预算方式,使得预算更加符合业务实际,提升 财务管理精细化水平,更好地保障业务履职。
另一方面,有利于优化成本控制,提高 预算资金使用效益。成本中心建设中,通过对 各项业务成本进行精细化核算分析,能够更清 晰地了解各项业务成本控制的关键点,从成 本发生的过程中进行成本控制,从成本的源 头、过程、去向把握成本发生的原因和降低 成本的思路,以完善操作手段、提高工作效率、 采取节能降耗措施等方法进一步降低业务成 本。推行标准成本法,可将标准成本指标细化、 分解并且下达到各个子成本中心,实施责任 会计制,进行责任会计核算,将成本管理的 责任落实到每个子成本中心,从而使部门间 的权责更加清晰,有利于优化预算绩效评价 考核机制,提高预算资金的使用效益。
(二)基于标准作业成本法的预算定额管 理
1. 制定预算定额标准 标准作业成本法的基本思路遵循“确认 直接成本—根据成本动因分配间接成本—计 算单位变动成本”的则,某项业务的单位
直接成本和单位间接成本组成的单位变动成 本就是该业务的标准成本,可直接应用于预 算定额标准。
2. 编制定额预算 采取成本中心模式编制定额预算的首要 步骤是确立成本中心主管。在预算编制的第一 阶段,成本中心主管根据各下级成本中心的职 责、经济活动内容和上一年度的业务开展及日 常运转情况,按照可控性原则,分析下一年度 的资金需求,将预算数据分解到各成本中心, 对可能产生的差异进行充分讨论和内部评议, 编制年度预算草案。 在预算编制的第二阶段,会计财务部门 审查年度预算草案,召开预算工作会议,结合 单位预算指标情况统筹安排,合理调整成本中 心预算草案。编制过程中,会计财务部门要 注意全面征求成本中心主管和各级成本中心 负责人的意见,从中发挥好协调作用,最大程 度降低预算与实际情况的偏离度。确实因为特 殊情况需调整预算的,成本中心应当及时申请 追加预算资金,详细说明资金使用计划,并 经会计财务部门审查和预算管理委员会批准。 3. 成本执行与控制
企业成本管理工作中的全面预算管理措施
现代营销上旬刊2024.01在当前市场环境迅速变化的背景下,一些企业为了提高资金控制的合理性,会结合新时期社会发展的需求构建全面预算管理体系,将其作为成本管理的主要途径和措施。
相对于传统的企业成本管理模式,全面预算管理可以体现更加独特的价值,使得企业能够以更好的方式应对目前存在的经济管理问题,降低企业在生产经营中的风险。
因此,管理人员需要加大对全面预算管理的重视程度,明确企业成本管理的要点,采取科学、合理的措施,确保全面预算管理工作能够有序落实。
一、全面预算管理概述全面预算管理是在预算管理的基础上进行拓展延伸和细化的一种管理形式,其不仅要求管理人员在实际管理当中未雨绸缪,还要借助更加系统性、专业化的管理工具和方法实现对企业内部各项资源的合理配置,促使企业的财务状况和投资状况等更加透明。
全面预算管理与普通的成本管理方式之间存在较大的差异,不仅可以有效控制企业运营成本,还能够保证企业的生产经营形式更加井井有条,不仅可以达到初期的经营目标,还能够建立更加符合企业实际需求的战略目标,并且将其相互结合,保证企业的开支水平得到有效控制,避免产生成本浪费问题。
管理人员可以通过这种方式,预测企业开展各项活动的实际需要的资金和可能产生的利润,进而确保企业的经济效益达到预期。
现阶段,企业成本管理主要有战略性、全面性、系统性及严肃性的特点。
落实全面预算管理工作的过程中,企业需要以战略目标为基础,将这种管理模式作为企业战略的一种,管理人员应明确企业的实际建设发展需求,以经营状况作为根本,有条不紊地组织各项工作,将其作为资源合理分配的重要决策依据,凸显全面预算管理的特点。
管理人员要综合考虑影响企业经营绩效的所有因素,充分体现全面预算管理的作用。
构建全面预算管理体系的过程中,企业要确保全面预算管理系统覆盖企业的财务预算、投资预算、融资预算,体现其系统性特点。
部分管理人员在实施全面预算管理工作时存在一定的无序性,甚至会随意调整全面预算内容与形式,这在新时期的企业建设发展中是不允许的。
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预算成本管理体系的构建企业以盈利为目的,给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职,而预算是对企业的生产、运营、人事、管理、建设投资等进行控制的最简捷也是最有效的方式。
在经济发达的国家中,几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测,很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。
我国尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系,对预算管理的研究还处在不断的探索中。
在长期的计划管理环境下,我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验,如班组核算、费用归口管理等,有的至今还在发挥作用。
但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
这是因为,生产技术计划、财务计划的核心是生产计划,技术计划是对生产计划的保证,而财务计划是生产技术计划的附属品,也就是说,在计划经济时代,当企业生产和技术计划确定以后,由于产品、设备、材料、人力的价格和供求数量都是国家计划既定的,只要财务做简单的加减乘除计算,成本和利润就可以确定无疑。
在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产,只要按时完成产品的生产任务,盈利上缴国家,亏损由国家弥补,导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄,生产经营过程中存在严重的浪费现象,经济效益、经营效率低下。
定义预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
意义全面预算管理则指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比,全面预算有其特定的含义。
(1)全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下,企业以安全生产为关注焦点,编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定,企业的成本与利润是确定的,因而不注重成本效益。
生产与技术的计划,在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分,价格由市场确定,并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度,因而,生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
(2)全面预算不是目标利润——目标成本管理。
在转轨期,我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制,许多企业开始实行目标利润——目标成本管理,企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变,但他们是一种比较粗放的预算定时方法,在具体实行过程中,企业只注重利润指标,而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
(3)全面预算是一项科学的控制行为。
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面,具有“全面、全额、全员”的特征,作为一种控制手段,已成为现代企业管理的国际惯例。
在大型企业,有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促进企业从粗放型向集约型的转变,并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
(4)全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强,特别是大中型企业,由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性,预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。
借助计算机技术,依赖网络信息系统,实行全面预算信息化,是推行全面预算的高效选择。
因而,全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化,它是企业管理信息网络化的切入点。
1.1.系统总体设计框架1.1.1.全面预算管理总体框架全面预算总体框架图(一)实施企业全面预算管理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算管理活动围绕目标利润展开。
因此,全面预算首要的工作是通过科学的预测确定企业的目标利润。
1.1.2.全面预算管理业务体系以市场导向为原则,构建以业务预算为龙头,涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算,最后以财务预算为终点的预算管理体系。
在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表,全面揭示公司预计年度的整体经营成果、财务状况及现金流状况。
预算编制中,编制对象为详细计划,通过详细计划汇总生成各专业预算报表。
业务预算作为驱动因素直接与其他各专业预算关联,财务预算则将各专业预算进行整合体现企业整体情况。
预算编制体系图(二)为反映企业发展战略目标的要求,同时争取企业各个层次的广泛参与,确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际情况,预算整体编制过程采用“三下两上”流程。
预算编制流程图(三)1.2.业务模块1.2.1. 预算编制预算编制要将预算目标通过数量体系体现出来,并将这些指标分解落实到每个部门,甚至每个员工,使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
1.2.1.1.业务预算业务预算以公司经营预算目标为基础,分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况,对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测,并以此为起点编制业务收入预算。
同时根据业务发展需要,预测业务促销、委代办等支出,编制业务发展费用预算,最后形成业务预算。
1.2.1.2.投资预算投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。
固定资产投资预算根据业务预算确定的业务发展所需增加的通信能力,并结合生产维护预算的更新改造部分进行编制。
对外投资预算根据省(市)公司对外权益性投资或债券投资的实际情况进行编制。
1.2.1.3.维护预算维护预算由生产维护部门根据设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划,包括:日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。
1.2.1.4.采购预算采购预算由各类物资使用部门根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要,提出各类物资使用计划,然后根据物资使用计划进行编制,主要包括备品、备件采购预算和材料采购预算。
1.2.1.5.成本预算成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。
1.2.1.6.财务预算财务预算是在以上预算基础上,结合公司的各项财务政策,编制财务收支预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
1.2.2.预算审批1.2.2.1.初步审核各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确;预算草案是否与上级下达的预算目标保持一致;预算草案是否与年度工作计划报告书相符合。
1.2.2.2.预算批复主要是看预算是否与公司的发展战略相符,是否与预算目标一致,是否贯彻了预算编制的各项原则,并给出上级单位批复意见及批复数值。
1.2.3. 预算调整1.2.3.1.预算调整目标通过预算调整,使预算目标始终与经营目标相同,从而确保预算能够正常发挥对经济活动的指导和控制作用,保证预算的严肃性和权威性;使企业在激烈变化和竞争的环境中,仍能使用预算作为决策的依据;使预算考核具有正确的衡量依据和标准,确保预算考核的连续性;使上下级管理人员之间进行充分沟通,从而提高管理工作的针对性。
1.2.3.2.预算调整原则及分类由于出现预算调整因素,致使预算与实际发生较大偏差,而由预算执行单位根据环境或政策变化,以及预算分析等资料提出预算调整申请,经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后,对预算目标进行修订甚至变更,从而对预算总额或预算内部项目进行调整。
预算调整必须建立在预算分析的基础上,一般地,在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高,对偏离趋势进行分析后,才能进行调整。
预算调整分为两类:预算整体调整、预算局部调整。
预算整体调整:由于企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时,需要根据环境变化,从整体上调整企业经营目标,从而使预算目标发生整体性变化,需要对预算总额进行调整。
预算局部调整:由于内部管理变动,造成部分预算执行单位的管理工作发生变动,例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等,从而在预算总目标和预算总额都不变的情况下,部分预算执行单位的经营目标发生变动,需要调整该预算执行单位的预算目标,在预算项目之间进行调整的因素。
预算调整要分级调整,哪级发生预算调整事项,只在本级进行预算调整,其上级预算一般不进行调整。
1.2.3.3.预算调整申请的内容预算调整申请采用预算调整申请报告的形式,其主要内容有:预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目,并详细列明需要调整的金额。
1、预算调整部门:指提出预算调整,并对预算调整负有责任的预算执行部门。
2、预算调整项目名称和项目类别:指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目,以及相关的考核指标。
3、预算调整金额:指对需要进行预算调整的项目的金额。
4、预算调整原因:指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因,包括预算目标整体变更的原因和预算目标局部变更的原因。
1.2.3.4.预算调整程序1、预算调整申请2、预算调整的审核与审批3、预算调整的执行4、预算调整的备案1.2.4.预算执行预算执行控制与帐务系统紧密结合,在执行过程中确认这一项目是否是本责任中心预算内的项目,其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。
预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称、该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。
预算外事项的申请书则需要经过其他各种审批程序,最后提交预算管理部门,如获批准则进入预算执行、考核、分析等范围。
1.2.5.预算分析预算分析是预算管理中的重要环节,由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析,发现预算与实际情况的差异,追述原因,分析预算目标与实际执行的偏差,使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差,从而提高预算的科学性、严肃性和权威性,达到加强预算管理的目的。
1.2.5.1.分析目的了解预算执行中的差异,为预算考核提供依据,并作为考核与奖惩的基础;了解预算与战略的配合程度,为预算调整提供分析资料等依据,从而充分发挥预算的指导作用和战略价值;为下期编制预算,积累经验,使预算的编制和基于预算的管理更加成熟,使管理工作更具有针对性,从而保持和提高预算管理的权威性。