平衡积分卡教程
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
实施平衡计分卡的步骤
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
平衡记分卡——内部教程
首先在部门级关键绩效指标中寻找该岗位能影响到的指标 确认该部门对所找到的部门级指标的影响程度（可以用1,2,3,4表示） 将所确认的能影响到的部门级指标进行分解，确定部门的关键职责 根据对应的关键职责分解KPI 确定岗位职责中须重点考核的关键职责领域 根据本岗位关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标 依据关键职责制定年度的工作计划 根据年度工作计划制定岗位KPI
财务部
销售费用预算达成率 见统一定义 达成率 SSI 顾客满意度指标(销售部分)
10 15 15
财务部
客户
经销商满意度
经销商对与公司营销系统合作 半年 情况的综合评价(销售部分)
法规部
内部管理流程
有效订单保有率
报告期内有效订单保留比率
月度
10
销售部
员工学习定义 人均培训时间 见统一定义
品牌管理处处长 1 1 1 3 4 3 3 1 1 1
岗位关键职责
岗位关键考核指标
产品计划处处长 2 4 3
岗位关键职责
岗位关键考核指标
经济分析，与财务部协调制 定价格 经济分析，与财务部协调制 定价格 费用执行
综合毛利率
费用执行 品牌规划、传播计划 品牌规划、传播计划
年度费用预算总额 品牌推广计划完成情况/ 品牌知名度 品牌美誉度
3 1 4 3 3 3 3
年度费用预算总额
产品策划 产品策划 产品市场策略 产品市场策略 产品市场策略
品牌美誉度 重点产品市场占有率
产品促销推广(访谈内 产品促销方案策划及时 容) 性
市场策略时效性
19
如何由部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标
在开发岗位关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：
[JX183]平衡计分卡说明教程(64张PPT)
![[JX183]平衡计分卡说明教程(64张PPT)](https://img.taocdn.com/s3/m/6b4cc617866fb84ae45c8d3c.png)
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标， 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力， 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 ）、企业的社会声誉等 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。 职业安全、对市场的反应速度等。
财务指标
用货币衡量的定量标准： 财务指标： 财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益 公里的收益、 货运吨 公里的收益、单位产品的盈利水 用货币衡量的费用标准： 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率） 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
革新和学习方面
从新服务得到的收入（ ） 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 、 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 、偏重有形资产的评估和管理， 和智力资产的的评估与管理显得无力。 和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
平衡计分卡操作实施流程
01
成立专门的平衡计分卡实施小组，负责协调各个部门之间的合
作和资源整合。
制定协作计划
02
明确协作的目标、任务和时间表，确保各个部门能够按照计划
有序地推进工作。
加强沟通和协调
03
定期召开跨部门会议，分享进展情况和经验教训，促进部门之
间的沟通和协作。
如何应对实施过程中的挑战和问题
1 2 3
识别挑战和问题
的关联性。
企业应定期评估和调整平衡计 分卡的实施效果，确保其与企 业战略保持一致并发挥有效作
用。
THANKS
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绩效改善情况
分析平衡计分卡实施后，企业在财务、客户、内部流程和学习与 成长四个维度的绩效改善情况。
目标达成度
评估企业是否达到预设的平衡计分卡目标，以及目标达成度的具 体情况。
员工满意度
了解员工对平衡计分卡实施效果的满意度，以及员工对企业整体 绩效的认可度。
针对评估结果的改进措施建议
调整指标权重
根据评估结果，适当调整平衡 计分卡中各维度的指标权重， 以更好地反映企业战略重点。
构，优化资源配置。
建立激励机制
设计合理的激励机制， 激发员工积极性，推动
战略目标的实现。
建立反馈与调整机制
定期评估绩效
按照设定的绩效指标和目标值，定期 对组织绩效进行评估。
反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人 员，以便了解战略目标的实现情况。
调整行动计划和资源分配
根据评估结果和反馈意见，及时调整 行动计划和资源分配，确保战略目标 的顺利实现。
评估方法介绍
01
关键绩效指标（KPI）评估法
通过设定关键绩效指标，对平衡计分卡实施前后的绩效变化进行定量评
平衡计分卡实施流程的步骤
平衡计分卡实施流程的步骤1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监测绩效。
本文将介绍平衡计分卡的实施流程的步骤以及相关注意事项。
2. 步骤2.1 确定组织战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标应该与公司的使命和愿景相一致，能够指导组织的行动和决策。
2.2 定义关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用来衡量组织是否达到战略目标的工具。
在这一步骤中，需要确定与战略目标相关的KPIs，并为每个KPI 设置明确的目标值。
•列出与战略目标相关的KPIs•为每个KPI设定明确的目标值•确定用于衡量KPIs的数据来源和方法2.3 制定行动计划制定行动计划是将战略转化为操作活动的过程。
基于已确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划以实现这些目标。
•列出需要采取的行动以实现战略目标•明确行动计划的责任人和时间表•确定行动计划所需的资源和预算2.4 设计绩效评估体系绩效评估体系是用来评估组织绩效的框架。
在这一步骤中，需要确定评估绩效所需的评估方法和指标，以及评估的频率和责任人。
•设计绩效评估体系的框架•确定评估绩效的频率和责任人•确定评估绩效所需的评估方法和指标2.5 实施和监测在这一步骤中，组织开始实施和监测平衡计分卡。
执行行动计划，收集和分析绩效数据，并进行定期的绩效评估。
•执行行动计划并记录执行情况•收集和分析与KPIs相关的数据•进行定期的绩效评估并记录评估结果2.6 持续改进平衡计分卡是一个持续改进的过程。
根据评估结果和实际情况，组织需要不断调整和改进平衡计分卡，以确保其与战略目标的一致性。
•根据评估结果和实际情况，调整和改进平衡计分卡•确保平衡计分卡与组织战略目标的一致性•持续监测和评估绩效，并进行必要的调整3. 注意事项•在制定战略目标和KPIs时，需要确保其与组织的使命和愿景相一致。
[工作考评平衡计分卡]平衡计分卡操作手册
![[工作考评平衡计分卡]平衡计分卡操作手册](https://img.taocdn.com/s3/m/51a34258bceb19e8b9f6ba51.png)
{工作考评平衡计分卡}平衡计分卡操作手册长庆油田分公司平衡计分卡操作手册人事处（组织部）/联合项目组2006年11月目录第一部分平衡计分卡认识与理解1.平衡计分卡的诞生与发展1.1.诞生背景■传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！■虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。
1.2.发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）1.3.在企业的应用平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。
■全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
2.平衡计分卡是什么？2.1.平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节■1996，《平衡计分卡》（）■2000，《战略中心组织》（）■2003，《战略地图》（）2.2.平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面2.3.平衡计分卡：体现了四个平衡机制2.4.平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。
教你如何使用平衡计分卡
教你如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学中重要的一种策略管理工具。
它是由哈佛大学的两位教授卡普兰和诺顿发明的。
平衡计分卡旨在综合分析企业的各种经营因素，以便提高企业的业绩，达成战略目标，保持企业竞争力。
本文将教你如何使用平衡计分卡，以达到企业战略管理的目的。
一、理解平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的基本构成包括四大部分，即财务、客户、内部业务过程、学习与成长。
其中财务指标是指企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额、资产和债务等。
客户指标是指需求侧的客户满意度、客户忠诚度、口碑等，这个层面体现的是企业的客户关系和客户需求的变化。
内部业务过程是指企业核心流程的管理状况、成本控制、周期、质量等。
学习与成长则是指企业的人力资源方面，包括人才战略、员工素质、员工激励等。
对于每个层面，系统定义了相应的目标、指标、措施和数据，以形成完整的管理体系。
通过设置这些指标，企业管理层可以定期分析，发现重点问题，采取有效的管理措施，以提高业务效率，实现企业增长和盈利目标。
二、确定平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的核心是关键指标的确定。
企业管理层需要选择合适的指标，以衡量企业在正常经营活动过程中的表现。
关键指标应该支持战略的实施，并与长期目标相对应，市场竞争环境和自身发展现状有关。
指标应该避免依赖过多于历史记录，而是应该包括未来业务情况，要有数据支持，让指标变得可量化、可识别。
指标设置的类型主要包括三类：第一类是结果指标，即企业现状的总体表现，如收入、利润、市场份额和市场增长率。
第二类是过程指标，这类指标用来衡量业务的现实情况，如销售策略、生产效率等。
第三类是衡量指标，特别是在选择关键指标时，对于未来市场前景和业务发展的重要性要考虑。
三、制定平衡计分卡的实施计划在确定关键指标之后，需要制定平衡计分卡的实施计划。
这项工作通常涉及资源配置、目标设定、措施制定、表现监测以及回顾。
在制定计划时，要注意以下几点：（1）明确目标。
平衡计分卡的 一般实施流程
平衡计分卡的一般实施流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个维度来衡量企业的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡基本教程
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系 的片面性、主观性；而且实现了考核体 系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩 效与报酬的对等承诺关系之中。
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
《平衡记分卡教程》课件
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客户维度
总结词
客户满意度是衡量企业产品和服务质量的重要标准，客户维度关注的是如何满足 客户需求并提高客户满意度。
详细描述
客户维度是平衡记分卡的另一个关键要素，它强调企业需要关注客户的需求和期 望。客户维度通常包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等指标，这些指标 反映了企业在市场上的竞争地位和盈利能力。
内部业务流程维度
总结词
内部业务流程是企业实现其战略目标的基础，优化内部业务流程可以提高企业的运营效率和竞争力。
详细描述
内部业务流程维度关注的是企业内部的运营管理过程，包括生产、采购、销售、研发等环节。这个维 度旨在优化内部流程，提高运营效率，以满足客户需求并实现财务目标。内部业务流程维度的指标包 括生产周期、质量保证、成本控制等。
财力。
详细描述
从制定战略目标、选择关键指标 到实施、反馈和调整，整个过程
耗时较长，成本较高。
解决方案
制定详细的实施计划，合理分配 资源，分阶段逐步推进，同时加 强项目管理，确保实施过程的顺
利进行。
06
平衡记分卡案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某制造企业应用平衡记分卡案例
Байду номын сангаас
03
平衡记分卡的实施步骤
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
明确目标与战略
总结词
明确目标与战略是实施平衡记分卡的基 础，需要确保组织的目标与战略相一致 。
VS
详细描述
在实施平衡记分卡之前，组织需要明确其 长期发展战略和短期目标，确保所有员工 对组织的目标和战略有清晰的认识。这有 助于确保平衡记分卡的设计和实施与组织 的战略方向保持一致。
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四个方面 • 财务方面 • 客户方面
3、业绩指标
目
标
提高投资报酬率
扭亏为盈
降低成本
增加收入
指
标
投资报酬率
利润
单位生产成本
管理费用
营业收入
使客户完全满意
客户保持率
新客户增长比率
客户满意程度（调查得分）34
目
标
指
标
• 内部经营方面 提高创新能力 提高生产销售能力
提高售后服务能力
推出每一新款所需的平均时间 合格品率
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2211:1411:14 :3311:1 4:33No v-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日11时1 4分33 秒Sunday , November 22, 2020
现金流量
14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标
（1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？
（2）顾客指标是企业财务指标的前
提条件，也是市场的重要因素（产
品、客户、竞争对手）
15
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户
（4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率
• 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分 卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。
• 提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员 的满意程度。
• 提高领导能力 ： 通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。 33
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2211:14:3311 :14:33 November 22, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午11 时14分2 0.11.22 20.11.2 2
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扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午11 时14分3 3秒11:14:3320 .11.22
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天生我材必有用，千金散尽还复来。1 1:14:33 11:14:3 311:14 11/22/2 020 11:14:33 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2211 :14:331 1:14No v-2022 -Nov-2 0
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:14:3311:1 4:3311:14Sund ay , November 22, 2020
3、 无形资产的功效
* 力争客户，保持老客户，争取新客户
* 一切从客户需要出发
* 注重品质，降低成本，提高服务效率
* 人力资源培训，与激励措施
* 开发信息技术
3
二、为什么要计量业绩？
1、两权合一 ： 投资人自己管理，不存在业绩计量 原因：企业价值等于个人业绩 4
二、为什么要计量业绩？
2、 两权分离 目标
七、几点说明
1、该表只是一种模型框架，而不是一 种约束
2、几种不同的理论指导
3、三点启发28公司简源自 案例 29（1）组织结构
YM公司 总经理
设计部 经理
裁剪部 经理
生产部 仓储部 业务部 门市部 经理 经理 经理 经理
财务部 办公室 经理 经理
2、四大指标体系
2-1 财务方面的目标
（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：
生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 售后服务主导时间
• 学习与成长
提高信息处理能力 培训
完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
满意度调查（调查得分） 培训次数
完善奖惩制度（调查得分） 领导能力（调查得分） 雇员满意程度（调查得分）35
4、权数比重 36
Ⅰ
Ⅱ1
Ⅱ2
Ⅱ3
Ⅱ4
.
Ⅲ1
Ⅲ2
Ⅲ3
Ⅲ4
Ⅲ5 Ⅲ6
Ⅲ7 Ⅲ8 Ⅲ9 Ⅲ10 Ⅲ11 Ⅲ12 Ⅲ13 Ⅲ14 Ⅲ15
Ⅲ16 Ⅲ17 Ⅲ18
以上图的关系：
• 投资报酬率(Ⅲ1)：
21%×21.6%=4.54%
• 利润(Ⅲ2)：
21%×29.4%=6.17%
• 单位生产成本(Ⅲ3)：
21%×14.9%=3.13%
• 管理费用总额(Ⅲ4)：
五、平衡记分卡的内容
1、财务指标
（1）成功的财务管理应向股东展现什么？
（2）反映企业战略成功的标志
（3）反映另三大指标关键因素的表现
（4）财务指标与其它指标的关系
（5）财务指标的动态表现
13
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪
一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？
营业利润、ROI、RI、收入增长率、
21%×6.3%=1.32%
• 营业收入总额(Ⅲ5)：
21%×27.8%=5.84%
• 客户保持率(Ⅲ6)：
28.1%×23.5%=6.6%
• 新客户增长比率(Ⅲ7)：
28.1%×43.6%=12.25%
• 客户满意度得分(Ⅲ8)：
28.1%×32.9%=9.25%
• 推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11% 37
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我 们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。
（2）降低成本：
为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降 低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少 不产生收入的费用。
（3）增加收入：
为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要
重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水
• 合格品率(Ⅲ10)：
41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 生产销售主导时间(Ⅲ11)：
41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 新客户收入占总收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 售后服务主导时间(Ⅲ13)：
41.1%×11.3%=4.65%
• 信息处理满意度调查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%
投资人 监 控
目标 经理
企业价值最大化 业绩 指标
个人价值最大化 5
二、为什么要计量业绩？
3、 问题：
* 投资人与经理目标是否一致
* 投资人如何监控经理
* 如何使两大指标合二为一
6
三、传统业绩指标的缺陷
1、及时有用性 报表数据及其分析只能提供定期资料
2、中立性 财务指标是人为的产物，不存在绝对准确 财务指标更偏向于计量个人业绩 7
（5）影响计量指标的三大要素：
* 品质（产品的独特性、功能性、质
量、价格、时间）
16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等）
* 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应
第一要素是为了争取客户
第二要素是为了满足客户
第三要素是为了留住客户
17
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午11时1 4分20. 11.2211 :14Nov ember 22, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日11 时14分3 3秒11:14:3322 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 1时14 分33秒 上午11 时14分1 1:14:33 20.11.2 2
寻求 创新 生产 售后 满足
客户 阶段 阶段 服务 客户
需求
我们应关注于整个系统的最优化，而非
某个环节最优抉择
22
五、平衡记分卡的内容
• 创新阶段：发现现有或潜在的客户需求， 并设计这一需求满足
• 生产阶段：
第一，合乎设计要求，降低生产成本。
第二，运用现代管理技术，原来常用标
准成本法进行控制，差异分析，注重提
• “推出每 一新款所需的平均时间”所对
应的权重25.11%。这一指标是考核企业
创新能力的指标，在18个指标中的权数
比重最大。由此可见，企业今后一段时
间内的首要工作重点应该放在提高企业
的创新能力上。
39
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
五、平衡记分卡的内容
研究课题：
1、顾客满意度有哪些指标？
2、争取新客户，保住老客户，满足 各类客户的指标要素有哪些？
3、客户指标对现在及未来财务指标
有何影响？
18
五、平衡记分卡的内容
（6）重视客户的让渡价值 财务效益
市场份额
客户获得
客户保持
客户满意程度
19
五、平衡记分卡的内容
客户满意程度=顾客让渡价值 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本 顾客总价值：产品价值、服务价值、人
开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客 户的要求。
• 提高生产和销售能力：
在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的 生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销 我们的产品。
• 提高售后服务能力：
快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速