平衡积分卡教程

四个方面 • 财务方面 • 客户方面
3、业绩指标
目
标
提高投资报酬率
扭亏为盈
降低成本
增加收入
指
标
投资报酬率
利润
单位生产成本
管理费用
营业收入
使客户完全满意
客户保持率
新客户增长比率
客户满意程度（调查得分）34
目
标
指
标
• 内部经营方面 提高创新能力 提高生产销售能力
提高售后服务能力
推出每一新款所需的平均时间 合格品率
• 合格品率(Ⅲ10)：
41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 生产销售主导时间(Ⅲ11)：
41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 新客户收入占总收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
• 售后服务主导时间(Ⅲ13)：
41.1%×11.3%=4.65%
• 信息处理满意度调查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2211:14:3311 :14:33 November 22, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午11 时14分2 0.11.22 20.11.2 2
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午11 时14分3 3秒11:14:3320 .11.22
投资人 监 控
目标 经理
企业价值最大化 业绩 指标
个人价值最大化 5
二、为什么要计量业绩？
3、 问题：
* 投资人与经理目标是否一致
* 投资人如何监控经理
* 如何使两大指标合二为一
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三、传统业绩指标的缺陷
1、及时有用性 报表数据及其分析只能提供定期资料
2、中立性 财务指标是人为的产物，不存在绝对准确 财务指标更偏向于计量个人业绩 7
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我 们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。
（2）降低成本：
为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降 低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少 不产生收入的费用。
（3）增加收入：
为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要
重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水
2. 平衡计分卡的产生
• 1990年，Kaplan教授对12家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发）
• 对计分卡进行充实，成为平衡计分
卡
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四、平衡记分卡的产生
3、企业的目标是多元化，并相互联系
平衡计分卡将以上多元化目标归为
可计量的四个方面：财务、顾客、
内部经营、学习与成长
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三、传统业绩指标的缺陷
3、目标一致性 企业经营业绩能否反映投资人目标（财务 指标的短期行为） 企业内部各部门是否协调统一 例如： 采购部门 低价采购劣质材料 生产部门 大量生产导致积压 8
三、传统业绩指标的缺陷
4、违反重要性原则
（1）如何评价无形资产的业绩
质量、人员技能、内部效率、忠诚客户
（2）重要性
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午11时1 4分20. 11.2211 :14Nov ember 22, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日11 时14分3 3秒11:14:3322 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 1时14 分33秒 上午11 时14分1 1:14:33 20.11.2 2
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2211:1411:14 :3311:1 4:33No v-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日11时1 4分33 秒Sunday , November 22, 2020
平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的
目的。
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2-2 客户方面的目标
• 让客户满意：
确立公司的目标客户群，了解其需要 ，
通过前 后一致连贯的快速、有效的服务
实现我们对客户的承诺 ，消除客户服务
中的错误。
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2-3 内部生产经营方面的目标
• 提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这 些客户。
21%×6.3%=1.32%
• 营业收入总额(Ⅲ5)：
21%×27.8%=5.84%
• 客户保持率(Ⅲ6)：
28.1%×23.5%=6.6%
• 新客户增长比率(Ⅲ7)：
28.1%×43.6%=12.25%
• 客户满意度得分(Ⅲ8)：
28.1%×32.9%=9.25%
• 推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11% 37
让信息使用人了解无形资产的价值
反之，不重视以上资源的开发，将会对 企业财务状况起反面影响
（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩
通过资产负债表加以反映
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四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况
* 加强与客户的联系：供应商、顾客
* 提高新产品开发技能与新工艺开发
* 提高雇员的技能
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四、平衡记分卡的产生
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 1:14:33 11:14:3 311:14 11/22/2 020 11:14:33 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2211 :14:331 1:14No v-2022 -Nov-2 0
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:14:3311:1 4:3311:14Sund ay , November 22, 2020
五、平衡记分卡的内容
研究课题：
1、顾客满意度有哪些指标？
2、争取新客户，保住老客户，满足 各类客户的指标要素有哪些？
3、客户指标对现在及未来财务指标
有何影响？
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五、平衡记分卡的内容
（6）重视客户的让渡价值 财务效益
市场份额
客户获得
客户保持
客户满意程度
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五、平衡记分卡的内容
客户满意程度=顾客让渡价值 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本 顾客总价值：产品价值、服务价值、人
（5）影响计量指标的三大要素：
* 品质（产品的独特性、功能性、质
量、价格、时间）
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Fra Baidu bibliotek、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等）
* 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应
第一要素是为了争取客户
第二要素是为了满足客户
第三要素是为了留住客户
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• 提高信息处理能力 ： 获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。 要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。
• 培训 ： 要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首 先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全 面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
1、财务指标
（1）成功的财务管理应向股东展现什么？
（2）反映企业战略成功的标志
（3）反映另三大指标关键因素的表现
（4）财务指标与其它指标的关系
（5）财务指标的动态表现
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五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪
一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？
营业利润、ROI、RI、收入增长率、
（2）具体内容
* 雇员的能力 * 信息系统能力
* 组织能力
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五、平衡记分卡的内容
（3）指标的选择
* 雇员能力的指标
* 信息系统指标
* 组织能力指标
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六、平衡记分卡的特点
1、财务与非财务的平衡
2、结果与动因的平衡
3、长期与短期的平衡
4、外部与内部的平衡
5、主观与客观的平衡
6、四大指标的关系
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现金流量
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五、平衡记分卡的内容
2、客户指标
（1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？
（2）顾客指标是企业财务指标的前
提条件，也是市场的重要因素（产
品、客户、竞争对手）
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五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户
（4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率
• “推出每 一新款所需的平均时间”所对
应的权重25.11%。这一指标是考核企业
创新能力的指标，在18个指标中的权数
比重最大。由此可见，企业今后一段时
间内的首要工作重点应该放在提高企业
的创新能力上。
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•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
• 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分 卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。
• 提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员 的满意程度。
• 提高领导能力 ： 通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。 33
高生产效率，现在注重TQM，加快循环
速度，控制价值链成本
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五、平衡记分卡的内容
第三，提倡先进管理理念，例如弹性制 造系统
• 售后服务阶段
（3）计量指标
创新过程三大指标
生产过程三大指标
售后服务三大指标
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五、平衡记分卡的内容
4、学习与成长指标
（1）必要性
* 需求的变化，技术的更新
* 国际竞争的新格局
Ⅲ4
Ⅲ5 Ⅲ6
Ⅲ7 Ⅲ8 Ⅲ9 Ⅲ10 Ⅲ11 Ⅲ12 Ⅲ13 Ⅲ14 Ⅲ15
Ⅲ16 Ⅲ17 Ⅲ18
以上图的关系：
• 投资报酬率(Ⅲ1)：
21%×21.6%=4.54%
• 利润(Ⅲ2)：
21%×29.4%=6.17%
• 单位生产成本(Ⅲ3)：
21%×14.9%=3.13%
• 管理费用总额(Ⅲ4)：
生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 售后服务主导时间
• 学习与成长
提高信息处理能力 培训
完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
满意度调查（调查得分） 培训次数
完善奖惩制度（调查得分） 领导能力（调查得分） 雇员满意程度（调查得分）35
4、权数比重 36
Ⅰ
Ⅱ1
Ⅱ2
Ⅱ3
Ⅱ4
.
Ⅲ1
Ⅲ2
Ⅲ3
七、几点说明
1、该表只是一种模型框架，而不是一 种约束
2、几种不同的理论指导
3、三点启发
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公司简介 案例 29
（1）组织结构
YM公司 总经理
设计部 经理
裁剪部 经理
生产部 仓储部 业务部 门市部 经理 经理 经理 经理
财务部 办公室 经理 经理
2、四大指标体系
2-1 财务方面的目标
（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：
开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客 户的要求。
• 提高生产和销售能力：
在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的 生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销 我们的产品。
• 提高售后服务能力：
快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速
满足售后顾 客提出的改换款式等要求。
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2-4 学习与成长方面的目标
• 培训次数(Ⅲ15)：
9.8%×7.2%=0.70%
• 对奖惩制度的调查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%
• 雇员满意度调查得分(Ⅲ17)：
9.8%×32.8%=3.21%
• 领导能力调查得分(Ⅲ18)：
9.8%×21.4%=2.10%
上述各项指标权重之和刚好等于1.
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5、结论
寻求 创新 生产 售后 满足
客户 阶段 阶段 服务 客户
需求
我们应关注于整个系统的最优化，而非
某个环节最优抉择
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五、平衡记分卡的内容
• 创新阶段：发现现有或潜在的客户需求， 并设计这一需求满足
• 生产阶段：
第一，合乎设计要求，降低生产成本。
第二，运用现代管理技术，原来常用标
准成本法进行控制，差异分析，注重提
3、 无形资产的功效
* 力争客户，保持老客户，争取新客户
* 一切从客户需要出发
* 注重品质，降低成本，提高服务效率
* 人力资源培训，与激励措施
* 开发信息技术
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二、为什么要计量业绩？
1、两权合一 ： 投资人自己管理，不存在业绩计量 原因：企业价值等于个人业绩 4
二、为什么要计量业绩？
2、 两权分离 目标
员价值、形象价值 顾客总成本： 货币成本、时间成本、精
神成本、体力成本 20
五、平衡记分卡的内容
3、内部经营指标 （1）为了使股东和客户满意，我们应
如何开展内部经营？ 一个完美的设计不仅能满足客户的 三大指标（品质、形象、关系）， 而且将会直接为企业创造价值 21
五、平衡记分卡的内容
（2）内部价值链的构造