MBA运营管理案例分析——运营战略_图文.ppt.ppt
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人大商学院MBA运营管理黄卫伟老师ppt课件
Planning –MRP 12. Lean Production 13. Supply-Chain Strategy 14. Synchronous
Manufacturing and Theory of Constrains
Chapter 3 Project Management
3.1 Definition of Project Management
• 战略聚焦与战略取舍
– 骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)
盈亏平衡分析
PQ=I C,I
CvQ
F
Q
Q
Q0
F0 P Cv
盈亏平衡分析的几个一般结论
• 盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低， 企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。
• 盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固 定成本。
• 盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超 过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入 下降的速度。
• 亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供 贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV>0）的产品，只要市场 有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全 部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。
3. 实施阶段
• 工程实施 • 活动协调 • 进度控制
• 预算控制 • 阶段评审 • 下马决策 • 修订计划
4. 完成阶段
• 竣工
• 文件整理 • 验收 • 移交 • 解散组织
项目组织结构
项目协调
1. 职能式组织
职能经理
职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员
Manufacturing and Theory of Constrains
Chapter 3 Project Management
3.1 Definition of Project Management
• 战略聚焦与战略取舍
– 骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)
盈亏平衡分析
PQ=I C,I
CvQ
F
Q
Q
Q0
F0 P Cv
盈亏平衡分析的几个一般结论
• 盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低， 企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。
• 盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固 定成本。
• 盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超 过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入 下降的速度。
• 亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供 贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV>0）的产品，只要市场 有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全 部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。
3. 实施阶段
• 工程实施 • 活动协调 • 进度控制
• 预算控制 • 阶段评审 • 下马决策 • 修订计划
4. 完成阶段
• 竣工
• 文件整理 • 验收 • 移交 • 解散组织
项目组织结构
项目协调
1. 职能式组织
职能经理
职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员
MBA运营管理2战略.pptx
13
《走向桑塔纳》案例
本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）
战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划
与市场和财务的关系
14
运营战略
定义：P22 第1行 美国的教训：
60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
一、为什么要进入汽车行业？ • 事关经营方向 • 预计空调电机会有一场恶性竞争 • 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略
4
《走向桑塔纳》案例
毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机
值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系
5
《走向桑塔纳》案例
台湾模式
国际供应链中的一部分
我国模式：两种兼备 先台式后韩式
21
日用电机厂策略讨论
第一步 第二步 第三步 第四步
22
日用电机厂策略讨论
案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力
23
下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
24
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1520.8.15Saturday, August 15, 2020
9
《走向桑塔纳》案例
四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形 成10万台能力 电枢加工半自动化
《走向桑塔纳》案例
本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）
战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划
与市场和财务的关系
14
运营战略
定义：P22 第1行 美国的教训：
60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
一、为什么要进入汽车行业？ • 事关经营方向 • 预计空调电机会有一场恶性竞争 • 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略
4
《走向桑塔纳》案例
毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机
值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系
5
《走向桑塔纳》案例
台湾模式
国际供应链中的一部分
我国模式：两种兼备 先台式后韩式
21
日用电机厂策略讨论
第一步 第二步 第三步 第四步
22
日用电机厂策略讨论
案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力
23
下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
24
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1520.8.15Saturday, August 15, 2020
9
《走向桑塔纳》案例
四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形 成10万台能力 电枢加工半自动化
昆明理工大学运营战略课件2011级MBA秋季4班
17
三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
7
运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
8
二、运营战略的目标及内容
20
服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
21
服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
7
运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
8
二、运营战略的目标及内容
20
服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
21
服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
《运营管理战略》课件
1
目标与愿景
明确运营管理战略的目标和公司的愿景。
2
外部环境和内部能力
分析市场环境和公司内在能力，为制定有效战略提供可行性。
4
战略制定
制定具体的战略计划，并确保与目标和愿景一致。
运营管理战略的关键要素
设定目标和管 理绩效
建立明确的目标，并 为实现目标制定绩效 评估标准。
掌握风险管理
识别和管理潜在风险， 确保公司在不确定的 环境中保持竞争力。
优化流程和提 高效率
优化公司内部流程， 提高资源使用效率。
安排人员和资 源
合理配置人员和资源， 实现战略目标。
实施运营管理战略
1
设置KPI和跟踪进展
2
设定关键绩效指标，并跟踪战略实施的
进展。
3
持续评估和调整战略
4
定期评估战略的有效性，并进行必要的 调整。
制定行动计划
制定详细的行动计划，并分配任务和责 任。
确保有效地执行计划
确保战略计划得以有效执行，并及时调 整。
运营管理战略的成功案例
解决问题
运用运营管理战略解决企业面临 的各种问题。
获得竞争优势
在市场竞争中通过运营管理战略 获得竞争优势。
客户满意和品牌形象
通过实施运营管理战略提升客户 满意度，并建立强大的品牌形象。
《运营管理战略》PPT课 件
运营管理战略是商业成功的重要组成部分，它将帮助您优化运营流程、提高 效率，并在市场竞争中获得竞争优势。
介绍运营管理战略的重要性
概念
解释运营管理战略的定义和 关键要素。
需求
强调运营管理战略为什么是 企业成功的关键因素。
创建与落实
介绍如何制定并成功执行运 营管理战略。
运营管理战略-PPT课件
运营战略的要素
公 司 战 略
财务战略 营销战略 设计/开发战略 运营战略
运营策略
顾客需求 企业战略
运作策略
核心能力
决策
工艺，基础设施，能力
3
竞争重点
• • • • • • • • 成本 质量 交货灵活性 交货速度 交货可靠性 对需求变化的应变能力 柔性与新产品开发速度 其他与特定产品有关的标准
4
竞争重点的改变
•质量一直是第一位的 •产品可靠性和及时交货非常重要 •成本因素和新产品开发日益重要
世界级制造商
世界级制造商们不再视成本，质量，发货速 度，甚至柔性为必要权衡方面 它们已成为订单资格要素
何谓当今市场的 订单赢得要素?
服务突破点
• 服务 可成为订单 赢得要素
担保 旅行计划
租借 沿途服务 贷款汽车
（讨论）
4.如何将订单赢得要素转化为特定的运作职责 要求?
竞争者 (他们)
我们 区分 (核心能力)
10
案例讨论（小组讨论）
太阳能热水器最近已成为家用电器的一个新卖点。在华 北地区，居民楼顶上随处可见太阳能热水器。市场竞争 也日趋激烈，市场上太阳能热水器品牌有10几个。市场 研究表明，人们选择太阳能热水器的主要原因是：省电 、储水量大，不占用空间等。不选择主要担心几点：安 装问题（可能会破坏房顶）、漏水、维护问题等。 目前市场上的主要品牌均可以达到： 良好的加热效果、免费安装、保修一年、终身维护等。 作为一种新产品，其利润水平高于其它家用电器，仍有 不少企业准备进入该领域。讨论： （1）该产品的定单赢得要素和资格要素。 （2）如何将定单赢得要素转化为特定的运作职能？
成本-产量分析
SQ VQ F P
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