关于清晰责权、赛马不相马的建议

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浅论“赛马而不相马”的领导用人境界

浅论“赛马而不相马”的领导用人境界曾国藩在《冰鉴》书道：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。

当今，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。

古往今来，中国官员的选拔晋升主要有两种：一曰伯乐相马，主要比的是官员的潜质，这种方式不能说没有效果。

但这种方式十分依赖于选拔者的品行与眼光，容易滋生诸如拉帮结派、搞裙带关系等不正之风，“职场赛马”赛的是官员的品德、能力、功绩等方面的表现，因为可以设立科学合理的标准评判，既能真正选拔出人才，又能够为大众所接受，成为官员选拔的常用方式。

具体来说，我觉得，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人有以下几个共同点：一、下属乐于接受远景目标远景目标是企业发展的生命之光、精神动力因此，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，提出的目标易下属接受，取得下属的支持，方能使远景目标得以实现。

二、赏罚能分明善将者，赏罚分明也，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人赏罚分明，近而激励员工苦干、实干，用人惟才。

三．讲政治胸怀以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人任用一名干部时，有放手授权的宽大胸怀，树立一面旗帜，启用人才，强调业绩至上的同时必须讲政治。

一个领导人人的政治素质、理论修养和道德品质如何，不仅决定其本人能不能堪当重用，而者直接影响其他人的积极性。

四．用才更能惜才：以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，对启用的人才，能让其有位，更让其有为。

该撑腰的能撑腰，该保护的能保护，积极给他们创造良好的工作环境。

另一方面，惜才不宠才。

对人才的缺点，能够高标准、严要求，做到“好马多负重”，“响鼓重槌敲”，尽可能多地对其予以磨练和考验。

总之，一个合格的单位领导者，能够善于发现每个人的长处，做到用其所长，避其所短，不求全责备，真正把合适的人才放到合适的岗位上去，使每个人都能各展所长、各尽其才。

不断地对员工进修和培训，把学习深造作为一种荣誉、一种激励、一种待遇，奖励给业绩突出的人员，把有发展前途的人员放到不同岗位上去锻炼，在实践中增长才干，塑造好自己的人格魅力，凝聚一大批志同道合之士，把自己的命运同单位的命运紧紧联系在一起，全身心地投入到工作和事业当中，把物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇，就会以良好的政策导向吸引和留住人才，为了人民的安康，中国的四个现代化建设而不断努力。

智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’

浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。

海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。

上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。

但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。

如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

案例：海尔的赛马

海尔的系列赛马规则
一、在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”

张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
背景信息:
汪华为事件引起了海尔管理层的高度重视,集团公开征求对人力资
源管理方面的意见和看法。在《海尔报》的“工作研究专栏”中，职工纷纷投稿，对集团的人事管理和汪华为事件发表评论，提供建议。人事部门设置了专门的建议箱，并通过《海尔报》加强了管理层与职工之间的沟通。海尔人力资源开发中心吸取职工的积极建议，适时地对人事管理作出了种种调整，竞聘机制、轮岗机制、激励机制、监控机制、培训机制都更为完善。

相马观,赛马观,养马观作文(3篇)

第1篇自古以来，马便被视为我国的重要交通工具和战斗力量。

马不仅象征着力量和速度，更承载着中华民族的智慧和勇气。

在我国悠久的历史长河中，相马、赛马、养马形成了独特的文化内涵。

本文将从相马观、赛马观、养马观三个方面进行探讨。

一、相马观相马观，即对马的评价和选拔。

古人认为，马的好坏直接关系到战争的胜负。

因此，相马成为了一门重要的学问。

在我国古代，相马大师层出不穷，如伯乐、相马侯等。

相马观的核心是“神、形、骨、肉”四个字。

神，指马的精神状态；形，指马的外形；骨，指马的骨骼结构；肉，指马的肌肉。

相马大师通过对马的神、形、骨、肉的观察，来判断马的好坏。

1. 神态：相马大师认为，马的神态至关重要。

一匹好马，应具备威武、雄壮、敏捷的神态。

马眼要明亮有神，马耳要竖立，马头要高昂，马背要挺拔，马蹄要坚实。

2. 形态：马的形态要匀称，四肢要长短适中，蹄要圆润。

马的颜色也要符合一定的规律，如赤色马代表吉祥，黑色马代表勇猛等。

3. 骨骼：马的骨骼要坚实，关节要灵活。

骨骼结构的好坏直接影响到马的力量和耐力。

4. 肌肉：马的肌肉要丰满，富有弹性。

肌肉的发达程度决定着马的运动能力和速度。

二、赛马观赛马观，即对马赛的评价和欣赏。

马赛作为一项古老的竞技运动，在我国有着悠久的历史。

赛马观主要体现在以下几个方面：1. 公平竞争：赛马观强调公平竞争，要求参赛马匹具备相同的起点和条件。

这样，才能使比赛结果更具公正性和可信度。

2. 速度与耐力：赛马观认为，速度和耐力是评价一匹好马的重要标准。

速度决定着比赛的胜负，耐力则关系到马匹的持久能力。

3. 技术与战术：赛马观强调马术技巧和战术运用。

优秀的骑手能够根据比赛情况和马匹特点，制定合理的战术，以取得优异成绩。

4. 人马合一：赛马观认为，人马合一是赛马的最高境界。

骑手与马匹之间要建立深厚的信任和默契，才能在比赛中发挥出最佳水平。

三、养马观养马观，即对马匹的饲养和护理。

养马观在我国古代被视为一门重要的学问，具有丰富的内涵。

中高层126管理定律

第八部分、〈〈 126管理定律〉〉
27 全盘信息定律----决策的依据是可靠的事实;
正确的决策取决于对信息数量的掌握,要紧紧围绕企业产品的市场需求,提高产品的市场适应能力来收集信息,才是企业价值实现的关键要素. 例如:销售决策可以让一线的销售人员参与,会提高决策的准确度.
28 手表定律---戴一块手表的人知道准确的时间,戴两块手表的人就不敢确定几点了. 例如:1) 三个领导一个兵,员工无所适从. 2) 朝令夕改,员工无法执行. 29 信任定律----人和人之间最宝贵的财富是信任, 其实忠诚是相互的,领导者首先要忠诚于员工,主要体现在你对员工的信任上;
第八部分、〈〈 126管理定律〉〉
3技能定律---做为领导者必有过人之处,也就是能够让员工心服口服的核心技能, 并且成功者所从事的工作, 是绝大部分人,不愿意做的事. 4自省定律---如果你错了,一定要承担责任,要敢于在员工面前进行自我反省,将来员工才会愿意在你面前进行自我反省和承担责任;
案例: 2001年TCL总裁李东升,曾在会议上反思:两大失误,五大不足.多元化准备不充分,战线拉得过长,真正形成有竞争力的行业不多,没有抓住国内通信产业的发展机遇;五大明显不足分别是:综合规模实力不足,研发能力不足, 国际经营管理经验不足,营销能力不足,企业体制不足;不到两年TCL成为中国移动通信制造商中,位居前列的本土企业.
第八部分、〈〈 126管理定律〉〉
7 惩罚定律-----怎样惩罚才能让员工虚心接受?又能让企业人心不致于涣散? 惩罚是一种手段而不是目的,惩罚的目的是为了激励员工,所以,把惩罚做到艺术化是管理的关键; 惩罚的重点是要有效果; (1)点死穴:在未来一个月之内,再迟到的话,晋升的时候将不再考虑你的名字. (2)乐捐法: 蒙牛公司规定,饮酒后不能进入工厂,就餐不可以剩饭, 否则向公益事业乐捐10元;开会时绝对静音,谁的手机响,也要向公益事业乐捐10元;与产品有关的管理更是严格; 同时还开设光荣榜,既体验的惩罚又体验了光荣; (3)改进单:(原为处罚单)填写改进单,写明原因,经过,改进措施;

树立正确政绩观权力观方面的问题或意见建议

树立正确政绩观权力观方面的问题或意见建
议
在中国政治文化中，政绩观和权力观一直是备受关注的话题。

然而，在一些领域和地区，一些官员的政绩观和权力观仍然存在偏差和误导，给人民带来了一些不必要的负面影响。

首先，正确的政绩观是对政治干部的要求之一。

政治干部应当坚持以人民为中心的工作导向，注重改善人民群众的生活品质和质量。

政绩观不仅要看到政治功绩，还要看到民生实实在在的改善。

政治干部在治理过程中应当注重发挥群众作用，倾听人民需求，反馈民意，实现政策和行动的人民性与公正性化。

其次，正确的权力观是政治干部必须要注重参考的方面。

权力观涵盖着权力的来源、性质、属于和限制等诸多方面。

政治干部应该始终明晰优秀制度的作用，以制度为保障，维护公共权益。

政府权力是服务人民的，不应该被个人所操控或胡乱买卖。

政治干部应该对政府权利的边界有着充分的理解，清楚约束自己的行为与言辞，始终维护社会的公平和共同利益。

最后，政府机关应该要增强自我管理与监督。

这需要加强政府机构党组织建设，完善行政监察方式，建立和完善权力审计与运行结果公开机制，以确保权力的正常运行和有效发挥。

为了实现我国社会主义现代化，政治干部应该打造自己一个良好的政绩观和权力观，加强与民众的联系，实现某种程度的对话，促进改革和进步，有机会响应人民切实的需求，满足人民群众的需要，且一步一个脚印地，让中国今后的发展步调更有力度和稳步前进。

张瑞敏名言

14、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
15、部下的素质低，不是你的职责；但不能提高部下的素质，是你的职责。
16、作为一个领导，你能够不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
17、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
18、挑战目标首先要挑战自我。摘自:短美文
19、质量不打折服务不打折信誉不打折。
20、管理的关键不在于知而在于行。
21、抓反复反复抓，抓重点抓提高。
22、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
23、每一个人都是责权利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
37、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
38、不能用职能管理的手推职能管理的山。
39、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自我。
40、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
41、核心竞争力是什么？我认为是在市场上能够嬴得用户忠诚度的潜质。
28、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
29、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。——张瑞敏
30、坚持每一天提高%，天工作水平就能够提升一倍。
31、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的十分容易的事情。十分认真地做好它，就是不容易。
32、高标准，精细化，零缺陷。
69、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，务必坚决执行，不容含糊。
70、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

变“相马”为“赛马”让“千里马”脱颖而出

变“相马”为“赛马”让“千里马”脱颖而出作者：秦佑其邓永德来源：《企业文明》2020年第11期2019年下半年以来，中国中铁五局机械化公司（以下简称“公司）”在深入推进项目全员、全额风险抵押承包、作业队全费用承包管理机制的基础上，进一步探索项目管理团队竞聘上岗模式，解决项目管理团队选拔机制问题。

目前，公司已经对新中标的甘肃临大高速公路、贵州瓮开路面、湖南华容铁路、四川仁沐新路面、云南玉楚路面5个项目管理团队实行竞聘上岗。

项目管理团队竞聘上岗的必要性实施项目管理团队竞聘上岗，是实现项目经营目标的需要。

项目是企业市场开发的窗口、利润的源泉，管理团队是实现市场开发、利润等各项目标最活跃的因素。

目前建筑市场竞争已经非常激烈，通过投标获得的利润微乎其微，只有加强管理才是实现利润目标的有效途径。

因此选好一个项目管理团队，是实现项目利润目标的关键。

实施项目管理团队竞聘上岗，是激发管理团队内生动力的需要。

项目管理团队积极性和主动性的发挥是实现项目经营目标的重要保证。

过去，项目管理团队均由公司选拔聘任，是一种“被动上岗”模式，未形成有效主动激励，对项目经营成果、履职履责主动性不强。

实行竞聘上岗，是管理团队“主动上岗”的一次尝试。

竞聘时，竞聘团队对项目管理目标已经立下“军令状”，责任和目标非常明确，上岗后担当作为的积极性和主动性更强。

实施项目管理团队竞聘上岗，是深化选人用人留人机制的需要。

实行团队竞聘上岗完善了企业选人用人机制。

通过搭建竞聘平台，营造了公平、公正的人才选拔氛围，有利于企业留住优秀人才、激励人才成长，同时增强了人员任用信息的透明度，也拓宽了企业选人用人渠道，变“相马”为“赛马”，让“千里马”脱颖而出。

项目管理团队竞聘上岗的主要做法建立健全竞聘工作组织。

公司成立了以黨委书记、总经理为组长，分管生产副总经理、总经济师、总工程师为副组长，成本、企发、生产、安质、财务、机备、物资、审计、法规、纪委监察等相关部门负责人为组员的“管理团队竞聘”工作领导小组；领导小组下设办公室，负责“管理团队竞聘”的日常管理工作，办公室设在人力资源部门，办公室主任由人力资源部长担任，成员由各相关部门工作人员组成，形成了主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体工作人员互相协作、积极落实的工作机制，为“管理团队竞聘”工作提供了组织保障。

赛马不相马

届满轮岗
在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人
发展需要，调到其他岗位上任职。
动态转换
合格员工
试用工
优秀员工
◆ 海尔赛马启示
●海尔的创新力（补充资料1.doc）
●海尔的发展力（补充资料2.doc）
值得肯定的
●海尔的文化力（补充资料3.doc）
◆ 海尔赛马启示
●短期文化：过度追求指标（补充资料4.doc） ●个人主义：忽视团队建设（补充资料5.doc） ●骂人文化：降低员工忠诚（补充资料6.doc）
◆ 赛马规则
在位监控
届满轮岗
动态转换
在位监控
三种监督：1.自检(自我约束和监督)； 2.互检(所在团队或班组内互相约束和监督)； 3.专检(业绩考核部门的监督)。
考核指标：一是自清管理；
二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；
四是个人的财务控制能力；
五是所负责企业的经营状况。五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
◆ “赛马不相马”的出处
“人人是人才，赛马不相马”，“先造人才再造名牌”。
海尔用人理念
◆ “赛马不相马”的内涵
为员工提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。企业管理者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。海尔的人力资源开发，自一开始就是坚持率先转变大多数企业管理者的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
应该思考的

人人是人才,赛马不相马

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

相马和赛马_议论文

相马和赛马近年来丨随着政治、经济体制改革的日益深入’关于选拔人才的观念也开始发生改变。

一些人坚持“伯乐相马”，即让领导干部遘眼识英才，靠组织上谨而慎之地考察、选拔人才;而另一种新兴的观念则认为，只有让“马”纵横奔驰，方可在竞争中选出“千里驹”“伯乐相马”成为选贤任能的美谈，已流传数千年，得到人们的交口称赞。

无论是封建时代的国君，还是当今的领导干部，他们任用了一些经他们发现的人才之后，便欣欣然以伯乐自居，而被选中者则又惶惶然千恩万谢，成为人们所艳羡的“伯乐”相中的“千里马”。

然而，此法却有着两个极大的弊端。

韩愈在《马说》中写道：“千里马常有，而伯乐不常有。

”这就是说尽管人才到处都有，但因为伯乐稀少，有幸能成为被相中者却寥若晨星。

在当今改革腾飞的时代，人才已成为千万座金矿也无法比拟的宝藏，浪费人才就等于“馒性自杀”。

如果还是依靠伯乐们拿着放大镜丨按百驹图去寻找可用之才，岂不让千千万万胸怀报国之志、身有报国之才的人报国无门吗?我们整天‘166 ^ 抱怨人才外流，可你不用人家，人家难道就理应埋没一生吗? “伯乐相马”的另一缺陷，是主观因素起决定作用。

不是曾有这样一则笑活吗?某人为卖掉一匹平庸的马，请伯乐绕着马转了一圈点点头，结果此马立刻身价倍增。

不难看出，伯乐对人才已起『决定作用。

虽然伯乐经验丰富，并且真心为国家选才.坦伯乐毕竟有自己的喜恶，趁其心意者难免会受他青睬，而惹其反感者也难免会被拒之门外。

这种弊病无疑又为阿谀奉承者和以权谋私者幵了方便之门。

因此，我们选拔人才应该是“赛马”而不是“相马夂“赛马”一来可使万马奔睥，让那些有识有志之士有一显身手的机遇，使他们在竞争中脱颖而出;二来可改变只有少数几匹马拼死拼活地干，而众多良马被圈起来无所作为的状况。

这样，才能充分幵掘九百六十万平方公里土地上丰富的人才空藏，使他们成为祖国腾飞的巨大能量。

再者，这样做方能使驽马良马同场竞技，一比髙低，也就能有效地杜绝“裙带风”“关系风”等不汪之风，使那些不学无术者、拍马逢迎者、依仗权势者无容身之处，对提髙人才素质、纠正不正之风起到巨大作用。

由“相马”变“赛马”——对广东省分行营业部人力资源综合改革情况的考察

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广东省分行是全国农行系统的大行、行之强
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二名。广东省分行营业部在广东省行系统一类行
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其人力资源改革也走在全国的前列，是总行
业务经营综合考核中排名第一。
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上不能下、员工晋升渠道单一、薪酬分配不尽合理等不适应现代商业银行发展要求的问题。
３精简高效，、强化前台的原则。调整省营部门和岗位设置，降低管理成本，提高内部运作效
率。同时，结合广州地区系统性、垄断性、行业性
ห้องสมุดไป่ตู้
销策划、组织实施、管理维护和系统指导等职能。
２大客户部主要承担系统性、、行业性和垄断
性大客户的直接营销和服务等职能。
现代商业银行要求和农行发展战略的人力资源管理体系”这一总体目标，从搭建平台、夯实基
础、建立机制、完善制度人手，以建立多层次、全
制、计划财务、行政综合管理和监督管理等六大模块共十四个一级部门。其架构如下：
方位的人力资源激励与约束机制为主线，优化
的实际效果等进行了解，整理成文，现以利于我
行借鉴。
一

海尔人力资源【赛马不相马】

海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。

你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。

纪委对年轻干部的十条建议

纪委对年轻干部的十条建议
1、政治信念要坚定、宗旨意识要牢固、综合能力要过硬、工作作风要务实、人格品行要端正。

2、坚忍不拔的信念和不懈的努力，是成功的秘诀。

3、以谨慎之心对待权力，以淡泊之心对待名利，以警惕之心对待诱惑，始终把群众利益放在道位
4、不断地调整心态，保持一颗平常心：不断地超越自我，保持一题进取心；不断地换位思考，保持一颗宽容心；不断地完善自我，保持一颗自信心；不断地慎独律己，保持一颗廉洁心。

5、始终具有一种“不到长城非好汉”的进取精神，“欲与天公试比高”的挑战精神，“而今迈步从头越”的超越精神。

6、学会在研究状态下工作，注意掌握工作特点、把握工作规律。

7、努力做到“身在事之中，心在事之上”，加强预见性，增强敏锐性，真正掌握工作主动权。

8、要有程序意识，严格按程序办事。

9、远离被动的习惯，学会从小事做起。

10、干什么，学什么；缺什么，补什么。

人人是人才,赛马不相马

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。

1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。

当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。

这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。

这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。

回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。

就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。

谈如何树立正确的权力观

树立正确的权力观权力观是个老话题，也是个不断被实践赋予新内容的新话题。

如何树立正确的权力观，用好权力这把“双刃剑”，是我们各级领导任何时候都必须面对、必须思考、必须解决的首要问题。

树立什么样的权力观，从我们党的层面上讲，关系人心的向背，关系社会主义事业的前途命运，关系执政地位和执政能力；具体到一名干部，关系能否树立正确的事业观、工作观和政绩观，关系能否做到廉洁勤政，关系每一名干部的发展和前途。

只有正确的权力观真正树立起来了，成为行使权力的行为准则，在广大干部中蔚然成风，才能保证整个干部队伍的清正廉洁。

下面从六个方面探讨如何树立正确的权力观。

树立正确的权力观，必须增强责任意识，在其位谋其政权力是党和人民赋予的重托，权力与责任是相辅相成的，是不可分割的统一体。

一个干部一旦拥有了权力，他的肩上就多了一份为群众服务的责任和义务，权力越大，为群众服务的责任和义务也就越大。

有了这种意识，他就会把权力当成一种信任、一种责任、一种压力，就会时刻提醒自己应该做些什么才能不辜负党和人民的重托，就会始终注意权力对其能力的要求与自身能力之间存在的差距，从而有了自我提高的动力，自觉地去提高自身素质和工作能力。

相反，如果权力在一个干部身上不是成为一种责任、一种压力，而是成为一种特权、一种乐趣、一种私有财产和利己工具，忽视权力的公共性、服务性等本质特征，就失去了提高自身能力和为人民服务的内在动力，在其位不谋其政、不作为，导致失职渎职，甚至滥用权力、以权谋私，导致腐败。

作为一名干部，既要清正廉洁，又要尽职尽责，不要以为只要不贪污、不受贿就可以了，就能当个“太平官”，在其职却不尽其责就是失职渎职，因为这是对手中公共权力的浪费，损害的是人民群众的利益。

有权必有责，作为一名干部要树立强烈的责任意识，经常想一想“我是谁，在哪里，应该干什么，怎么干”，经常想一想“对自己份内的工作是否尽职尽责、尽心尽力”，切实做到在其位谋其政、在其职尽其责，不辜负党组织的信任和人民的重托。

落实赛马制度情况汇报材料

落实赛马制度情况汇报材料尊敬的领导：根据上级要求，现就我单位落实赛马制度情况进行汇报如下：一、赛马制度的落实情况。

自赛马制度实施以来，我单位高度重视，积极组织全体员工学习相关制度要求，并将其纳入日常管理工作中。

通过制定赛马制度相关规章制度，明确各岗位职责，完善考核评价体系，确保了制度的有效落实。

同时，我们还加强了对员工的宣传教育工作，提高了员工对赛马制度的认知和理解，形成了良好的工作氛围。

二、赛马制度的运行效果。

赛马制度的实施，有效激发了全体员工的工作积极性和创造性。

通过设立奖惩机制，激励了员工的工作热情，提高了工作效率。

在实践中，我们发现赛马制度的运行不仅能够提高员工的工作积极性，还可以促进团队合作，形成了良好的工作氛围，为单位的发展壮大提供了有力支持。

三、赛马制度存在的问题和建议。

在赛马制度的实施过程中，我们也发现了一些问题。

首先，部分员工对赛马制度的理解存在偏差，导致了制度执行不到位。

其次，赛马制度的具体操作细则还需要进一步完善，以适应实际工作需求。

针对以上问题，我们建议加强对赛马制度的宣传解读，提高员工对制度的认知度；同时，加强与员工的沟通交流，及时了解员工在工作中遇到的问题和困难，为制度的完善提供参考意见。

四、下一步工作打算。

为进一步推进赛马制度的落实，我们将继续加强对制度的宣传和解读工作，提高员工的认知度；加强对员工的培训和指导，确保赛马制度的有效实施；同时，我们将结合实际工作情况，不断完善赛马制度的具体操作细则，确保制度的科学性和可操作性。

以上就是我单位落实赛马制度情况的汇报，希望领导能够对我们的工作给予指导和支持，谢谢！。

争先创优赛马比拼机制

争先创优赛马比拼机制争先创优的赛马比拼机制，也称为竞赛机制，是用于激发参与者竞争、创新和提升的一种竞争机制。

赛马比拼机制的核心是通过对参与者之间的竞争进行评估和排名，在一定的时间限制下，选出最优秀的参与者或团队。

在争先创优的赛马比拼机制中，以下的参考内容可以为参与者提供一些指导：1.明确目标：确立清晰的目标是赛马比拼机制的第一步，目标应该是具体、可衡量且与组织的战略目标相一致。

这样能够引导参与者的行动，并确定竞争的范围和条件。

2.设定规则：为确保公平竞争，需要设定明确的规则和标准。

这些规则可以包括时间限制、评估标准、参与者资格等。

规则应该是透明的、公正的，并明确参与者能够获得哪些支持和资源。

3.提供奖励：赛马比拼机制需要确定奖励机制，这是激励参与者竞争的重要手段。

奖励可以包括物质奖励（例如奖金、礼品），或者是非物质奖励（例如荣誉、晋升机会）。

奖励应该与参与者的贡献和表现相匹配，并且能够激励参与者不断努力。

4.评估和排名：参与者的成果应该依据评估标准进行评估和排名。

评估标准可以包括成果质量、创新程度、效率等。

评估过程应该透明、公正，并且可以通过多个评委的评估来确保客观性。

5.提供支持和反馈：为了帮助参与者不断提升，支持和反馈是必不可少的。

支持可以包括培训、资源和专家指导等，以帮助参与者在比拼中提升自己的能力和表现。

反馈可以包括对参与者成果的点评和建议，以及提供改进的机会和方向。

6.建立学习机制：争先创优的赛马比拼机制应该是一个学习型的机制，鼓励参与者从竞争中学习和成长。

参与者间可以分享经验和教训，组织可以总结和分享最佳实践，以促进学习和创新的发生。

7.持续改进：赛马比拼机制应该是一个动态的机制，需要定期进行评估和改进。

通过收集参与者和评委的反馈意见，可以及时发现问题并进行调整，提高机制的有效性和可持续性。

综上所述，争先创优的赛马比拼机制需要明确目标、设定规则、提供奖励、评估和排名参与者、提供支持和反馈、建立学习机制以及持续改进。

赛马不相马：海尔的用人之道

赛马不相马：海尔的用人之道
马萧
【期刊名称】《创业者（广州）》
【年(卷),期】2006(000)001
【摘要】一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派
一个具有40年管理经验的主管就行了。

”海尔深谙这句话的深刻意义。

在海尔，管理层普遍呈现年轻化的特点，且岗位经常轮换，在用人上采取赛马不相马的规则，形成了自己独特的用人风格。

【总页数】2页(P34-35)
【作者】马萧
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.人人是人才赛马不相马——海尔的员工培训及发展 [J], ;
2.赛马不相马:海尔的用人之道 [J], 马萧;
3.海尔：赛马不相马 [J], 张瑞敏
4.海尔集团公司：赛马不相马 [J],
5.相马有术与赛马有道──四谈用人之道 [J], 卫庆国
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