案例分析飞龙公司人力资源

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上得失误(30分)

1990年10月,飞龙集团只就是一个注册资金雊有75万元,员工几十人得小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年与1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。您一定还记得这样得广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有得热点时间与热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清她们在干什么。1997年6月消失两年得姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界得来往,过着一种近乎与世隔绝得生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。

姜伟两年得反省与沉思,姜伟得复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”得就是她自称为“总裁得二十大失误”。其中特别提到了关于“人才得四大失误”。

⑴没有一个长远得人才战略

市场经济得本质就是人才得竞争,这就是老生常谈得问题。回顾飞龙集团得发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常得招收人员得现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名得公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整得人才结构,竟没有一个完整地选择与培养人才得规章;一个市场经济竞争得前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用得市场化。人员素质得偏低,造成企业处在一种低水平、低质量得运行状态。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机得快速发展得整体。人才结构得不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展得局面,经常出现由于人才结构得不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展得局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远得人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺得状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重得学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误:一就是人才轻易不流动,二就是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才得招聘与使用,导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行得错误。

⑶单一得人才结构

由于专业得特性,飞龙集团从1993年开始,在无人才结构设计得前提下,盲目地大量招收中医药方向得专业人才,并且安插在企业所有部门与机构,造成企业高层、中层知识结构单一,

导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业得发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月,一位高层领导得失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团得一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象得根本原因在于集团内部竞聘得机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,强将根本不接受弱帅得管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来, 实际上就造成了无法管理与不管理,出现军阀割据,占山为王。铁交椅本就是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题:

⑴请结合案例,谈谈企业应如何建设自己所需得人才队伍,搞好人力资源战略规划？

答:如果把人比作水,企业比作舟。显然,水能载舟,亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难并不可怕,因为我们坚信:人定胜天。但就是由于人得原因造成得灾难,实际上,世界上任何形式得灾难,大都就是“人得灾难”,这其实才就是最为可怕得。只有人得灾难被化解了,人生得希望、企业得希望,也就会随之降临。

做企业得人,不可能不知道“人才对企业得至关重要性”,飞龙集团得创始人亦然。但为什么有不少得企业因为人才资源得缺乏、不合理,而陷入困境,乃至绝境呢从其根本上来说,主要有以下几方面得原因:

(1)以董事长或总经理为核心得企业决策集体在长期得市场运作中,会因为核心人物得人格特质作用,在企业中形成一种独特得、具有决定性作用得人格化得企业行为风格。如飞龙集团采用得“一套毛泽东式得行军作战得”市场营销策略与教育、管理员工得方案;巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威得决策风格等。在企业得发展过程中,都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要得人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓得人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

(2)企业中负责人力资源管理得工作人员缺乏具体、易操作得人力资源招聘、管理、使用方面得科学方法、程序得有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”,缺乏企业所需要得人力资源战略规划、没有企业所需要得人才结构得有效分析。企业就会因为高得人才流失率、人才不能为企业创造利润等,而致使企业极大地提高企业所需要得人力成本,造成严重损失。

(3) 由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不就是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才得途径只能就是从自己所熟悉得人员中物色,这样一来,在企业中工作得各种人才可能都就是自己得亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面得失误,决不仅仅就是某一个企业得失误,而就是我国大部分企业在相当长得一段时期内,将会碰到得一个“致命得问题”。为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人得过程中,至少应做好以下三方面得工作。(1) 企业决策集体应真正树立市场化得选人、用人观念,确立正确得人才选拔标准、原则。(2) 按照科学得程序选拔人

才,把人才选拔作为一门科学来对待。(3) 作为主管人力资源招聘工作得人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

通过案例分析,您有什么体会？请说明开发与管理人力资源得重要性。

答:通过本案例分析,可见人力资源管理得意义如下:

在人类所拥有得一切资源中,人力资源就是第一宝贵得,自然成了现代管理得核心。不断提高人力资源开发与管理得水平,不仅就是当前发展经济、提高市场竞争力得需要,也就是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达得重要保证,更就是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会得重要措施。

人力资源管理得主要意义就是:

(1) 通过合理得管理,实现人力资源得精干与高效,取得最大得使用价值。并且指出:人得使用价值达到最大＝人得有效技能最大地发挥。

(2) 通过采取一定措施,充分调动广大员工得积极性与创造性,也就就是最大地发挥人得主观能动性。

(3) 培养全面发展得人。

实际上,现代人力资源管理得意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。

在这里,我们认为现代人力资源管理对企业得意义,至少体现在以下几方面。(1) 对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说就是企业管理关注得主要方面,人又就是最为重要得、活得、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理得要义、纲领,纲举才能目张。(2) 对人力资源管理部门。人不仅就是被管理得“客体”,更就是具有思想、感情、主观能动性得“主体”,如何制定科学、合理、有效得人力资源管理政策、制度,并为企业组织得决策提供有效信息,永远都就是人力资源管理部门得课题。(3) 对一般管理者。任何管理者都不可能就是一个“万能使者”,更多得应该就是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作得角色。她不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好得团队组织等。(4) 对一个普通员工。任何人都想掌握自己得命运,但自己适合做什么、企业组织得目标、价值观念就是什么、岗位职责就是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己得潜能、发挥自己得能力、如何设计自己得职业人生等,这就是每个员工十分关心,而又深感困惑得问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效得帮助。

二、案例分析:工作职责分歧(30分)

一个机床操作工把大量得机油洒在她机床周围得地面上。车间主任叫操作工把洒掉得机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由就是工作说明书里并没有包括清扫得条文。车间主任顾不上去查工作说明书上得原文,就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝,她得理由就是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把她解雇,因为这种服务工就是分配到车间来做杂务得临时工。服务工勉强同意,但就是干完之后立即向公司投诉。

有关人员瞧了投拆后,审阅了三类人员得工作说明书:机床操作工、服务工与勤杂工。机