论美国企业家族经营的演变
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
美国五次并购浪潮
美国五次并购浪潮在美国工业发展的早期阶段就已频频出现企业收购行为。
在以私人业主企业、家族企业占统治地位的19世纪前期，美国的企业并购活动还不激烈。
从19世纪60年代开始，随着美国工业化进程的深入发展，企业形式逐渐从私人业主和家族企业形式演变为更先进，更合理，也更具有生命力的股份制。
此后，包括资产转让、股票交易、协议组建新公司及兼并等系统的企业收购愈演愈烈，在美国近代的产业发展史上，掀起了一次又一次的浪潮。
1、第一次公司并购浪潮第一次并购浪潮发生在世纪之交，这一时期是一个经济迅速扩展的时期。
在1893-1903年间达到高潮。
在1898-1902年间，被并购的企业总家数达2653家，并购的资本总额达63亿多美元。
其中1899年一年内因收购而消失的企业家数就达1028家。
1901年一些兼并未能实现其预期效果，并购活动就已经开始衰退了，只是在1903年衰退的更厉害。
至1904年联邦最高法院对北方证券案的判决则促进了这次兼并浪潮的终结。
该项判决中，法院决定兼并必须能经受住《谢尔曼法》第一节的检验。
（该法禁止以托拉斯或其他形式进行的能够阻止贸易的合并）此次并购运动主要是横向兼并，其结果导致了许多行业的高度集中。
它伴随着经济基础设施和生产技术的重大变革发生的。
而且它是紧随着横亘大陆的铁路系统的建成、电力的出现、煤炭用途的广泛扩展而出现的。
铁路系统的修建促进了全国市场的发育，因此，兼并活动在一定程度上代表了地区性企业向全国性企业的转变。
美国企业在这次并购浪潮中，虽然先发端于石油工业中，但其高潮却出现在铁路公司中。
随着铁路网的扩张，铁路经营受到不断压力必须设法与其他铁路抢生意。
最初是相互削价，并积极开展强有力的促销活动，但结果导致成本的大增，利润的下降。
于是铁路经营者们又转而进行各种合作，建立各种正式的和非正式的联盟。
在这一过程中，铁路系统吞并较小的铁路线。
为争夺主要铁路的控制权，许多金融家们操纵起了股票市场，利用铁路破产和出现危机的有利时机，对铁路建立起牢固的控制权。
家族式企业案例报告总结
家族式企业案例报告总结1.引言1.1 概述家族式企业是指由同一家族控制和经营的企业，通常由家族成员或家族成员的代表担任管理和所有权。
在许多国家和地区，家族式企业都扮演着重要角色，占据着经济的重要位置。
这种企业形式在一定程度上反映了家族内部的价值观和传统，对于社会和经济具有一定的影响力。
本文将对家族式企业的定义、特点、优势与挑战进行深入分析，并以成功案例为例进行具体分析，以期为读者提供对家族式企业的更深入了解，并对其发展前景进行展望与建议。
1.2 文章结构文章结构部分将包括引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，我们将概述家族式企业的概念和目的，同时介绍本篇文章的结构和目的。
在正文部分，我们将分别探讨家族式企业的定义与特点、优势与挑战，以及对成功案例的分析。
最后，在结论部分，我们将对家族式企业的未来发展前景进行展望，并给出一些针对家族式企业的建议，最终对全文进行总结。
通过这样的结构，我们将全面深入地探讨家族式企业，并对其发展进行前瞻性的分析和展望。
1.3 目的本报告旨在深入了解家族式企业的定义、特点、优势、挑战以及成功案例，分析家族式企业的发展前景，并提出对家族式企业的建议与展望。
通过对家族式企业的深入研究和分析，旨在为相关企业和研究人员提供有益的参考和启发，促进家族式企业的健康发展。
3 目的部分的内容2.正文2.1 家族式企业的定义与特点家族式企业是指由一个家族拥有并控制的企业。
这种类型的企业通常由家族成员创立，并由家族成员或家族成员指定的管理团队进行管理。
家族式企业具有以下特点：1. 所有权控制：家族成员拥有或控制企业的所有权，并且通常通过家族内部的继承或转让方式进行所有权传承。
2. 管理层由家族成员担任：在家族式企业中，家族成员通常担任高级管理职位，如CEO、董事会成员等，以确保家族利益得到保护和维护。
3. 长期经营：家族式企业通常注重长期经营和发展，更加注重企业的可持续性和传承性，而不是短期利润。
企业制度的演变历程
企业制度的演变历程
企业制度的演变历程可以分为以下几个阶段：
1. 起源阶段：在工业革命之前，企业制度几乎不存在。
商人或手工业者通常是私人经营，没有正式的组织结构和管理制度。
2. 家族企业阶段：在工业革命初期，一些企业开始逐渐发展为家族企业。
企业主通常是家族中的一员，企业的所有权和管理权在家族内部传承。
3. 管理职能阶段：随着企业规模的不断扩大，家族企业逐渐面临管理困境。
为了更好地组织和协调企业的运作，开始出现专门的管理职能部门，如财务、人力资源和生产管理部门。
4. 分权阶段：随着企业规模的进一步增大，集中式管理模式逐渐无法满足需要。
企业开始实行分权制度，将权力下放到各个部门和岗位，实行分散决策和自主管理。
5. 规范化阶段：为了提高效率和减少风险，企业开始建立一系列规范，如工作流程、绩效考核和薪酬制度等。
这些规范使得企业运作更加有序和可控。
6. 灵活化阶段：随着市场环境的日益变化，企业制度也面临着调整和变革的压力。
一些企业开始尝试灵活的制度安排，如弹性工作时间、远程办公和项目制管理等。
总体来说，企业制度的演变历程反映了企业发展和社会变迁的
过程。
从最初的家族经营到现代的规范化和灵活化管理，企业制度不断适应和适应市场和社会的需求。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业
玛氏集团是一家具有悠久历史和卓越品质的全球性食品企业，其源远流长，可以追溯到19世纪早期的美国。
作为家族企业，玛氏集团的创始人约翰·哈维·凯瑞（John Harvey Kellogg）和威拉德·C·凯瑞（Willard C. Kellogg）两兄弟为了改善人们的饮食健康状况，开始研制各种谷物食品，并于1906年正式成立了玛氏公司。
自此以后，玛氏集团不断壮大，不断扩大经营规模，通过并购、合并等方式，逐渐成为了当今全球知名的食品企业。
在玛氏集团的管理中，家族成员一直在发挥核心作用，其先代常常将企业与家庭联系起来，将家族传统精神代代相传。
在经营过程中，玛氏集团也始终注重家族成员的参与，吸收他们的意见和建议，并且将重要的决策交给家族成员。
“让家族参与管理，将关键的业务决策留给家族成员”一直是玛氏集团管理的核心战略。
但是，这种经营模式也不是完全没有问题，既有利于企业的长期发展，也可能带来家族成员个人利益与集团经营的冲突。
总之，玛氏集团的发展离不开家族经营的支持。
家族成员在玛氏集团的历史发展中，始终发挥着核心作用。
他们一直站在玛氏集团的发展前沿，以高度的责任感和使命感推动企业的发展，也为玛氏集团的长期发展奠定了基础。
但家族企业的发展也离不开良好的治理机制和经营管理，只有引入更为完整和科学的治理手段，家族企业才能够更快更好地实现可持续发展。
对于玛氏集团来说，保留家族文化，保证家族成员继续参与企业管理，并且注重治理能力建设，将是企业未来发展的关键所在，也是玛氏集团走向成功的保证。
家族企业的“家族性”研究：一个文献综述
家族企业的“家族性”研究：一个文献综述内容提要：与非家族企业相比，家族企业往往独具特性，正是其特性使家族企业具有特有竞争力，同时也带来经营中的特有问题。
以往文献将这种特性概括为“家族性”。
本文基于以往研究，对“家族性”内涵进行了梳理；并总结了“家族性”来源的三个方面，即高管团队、利他主义和社会资本；最后，进一步分析了目前研究的局限性以及未来有待进一步研究的问题。
关键词：家族企业家族性高管团队社会资本在全球经济领域中，家族企业是分布最广泛的一种企业组织形式。
据克林.盖尔西克的研究，最保守的估计也认为全世界企业中有65%至80%是家族企业。
在美国，家族企业创造了生产总值的一半；在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司；在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位；据统计，目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业。
另外，根据最新美国《商业周刊》的调查显示：无论经营与管理，美国家族企业都比同类的非家族企业更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。
由此可见，与非家族企业相比，家族企业更具竞争力。
那么，家族企业的特有竞争力源于何处呢？以往文献认为其源自于家族企业的特性，并将这种特性抽象为“家族性”。
本文主要对目前有关“家族性”的文献进行综述，对“家族性”的内涵、来源、测量等方面的研究进行梳理和归纳，并对未来可能的发展趋势进行了简要分析。
一、“家族性”内涵Habbershon等（1999）率先把资源基础引入到家族企业的研究中，并且根据这一理论提出了“家族性”构思，“家族性”构思的理论基础有两个：一是资源基础观，二是家族企业二元系统理论①。
基于这两个理论，他们把“家族性”定义为：由于家族和企业两个系统相互作用而为家族企业带来的独特资源束和能力束。
浅谈家族企业代际传承方式研究——工商企业管理毕业论文 精品
教育学院生毕业设计（论文）（2010 届）题目浅谈家族企业代际传承方式研究学院国际工商管理学院专业工商企业管理学号姓名指导教师完成日期 2010.4.28教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文…………………………（1～9）二、毕业设计（论文）过程管理材料...............（10～26）（一）毕业设计（论文）任务书........................... (13～14) （二）毕业设计（论文）工作进度表 (15)（三）毕业设计（论文）开题报告.....................(16～23) （四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表 (24)（五）毕业设计（论文）指导教师评语.....................(25～26) 三、毕业设计（论文）答辩记录........................（26～31）（一）毕业设计（论文）答辩记录 (28)（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表 (29)（三）毕业设计（论文）评分标准 (30)第一部分毕业设计(论文)正文目录一、家族企业概述 (3)（一）家族企业的定义 (3)（二）家族企业代际传承的定义 (4)（三）家族企业在国民经济发展中的作用 (4)二、家族企业的传承方式 (4)（一）“子承父业”的典型模式 (4)（二）引进职业经理人 (5)三、中国家族企业传承中所产生的冲突 (5)（一）传承中父辈与子辈之间的冲突 (5)（二）传承中子辈之间的冲突 (5)（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突 (5)四、家族企业传承中存在问题的原因分析 (6)（一）传承前缺乏继承计划 (6)（二）继承者能力不足、威信不够 (6)（三）家族内部关系的阻力 (7)五、家族企业代际传承的对策 (7)（一）建立现代家族企业文化 (7)（二）制定完善的传承计划 (7)（三）构建平稳交接的传承机制 (8)谢辞 (9)参考文献 (9)浅谈家族企业代际传承方式研究摘要：家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业玛氏集团是一家全球化的跨国家族企业，在全球食品市场享有盛名。
玛氏集团由美国著名医生威廉·肯特·凯斯特瑞邦医生于1866年创立，是一家始于家族企业的公司。
近150年的发展历程中，玛氏集团秉承了家族企业一贯的传统优良品质，始终坚持着“质量第一，顾客至上”的原则，成为了全球食品行业的领导者之一。
作为家族企业，玛氏集团属于所有权与经营权分离的公司，其股权被分散在家族成员中，但决策权和管理权则由家族成员掌握。
家族成员通过持股来管理公司，家族企业的章程和家族的传统价值观则成为了公司决策和管理的指导原则。
由于家族企业的特殊性质，玛氏集团在经营管理方面具有独特的优势。
首先，玛氏集团的家族企业文化非常强。
通过家族企业的传统文化，玛氏集团塑造了企业的价值观和企业文化。
玛氏集团所秉承的价值观和文化中，包括了尊重和信任家族成员、传承家族的文化和传统、注重社会责任和公益等，这些价值观和文化为企业带来了稳定性和发展动力。
其次，玛氏集团的家族企业文化对于企业的长远发展有着积极的推动作用。
家族企业的传承人通常有着长期的经营愿景，对企业的长期发展有着清晰明确的规划，他们在企业成长的整个过程中都会投入大量的时间和精力，为企业的发展奋斗。
玛氏集团的家族成员也一样，他们将企业的发展看作是一项长期的任务，努力为企业制定出具有远见的经营规划。
总的来说，玛氏集团的家族企业文化为企业带来了诸多优势，帮助企业实现了快速的发展和良好的声誉。
然而，随着企业的不断壮大和全球化趋势的加强，玛氏集团在经营管理中也面临着越来越多的挑战和压力。
一方面，企业需要适应全球化的经济环境和市场竞争的加强，同时也需要适应家族企业文化的影响，进行管理和决策的协调。
另一方面，企业中的家族成员也需要遵守国际化的商业规则和标准，以维护企业的声誉和形象。
因此，企业需要在家族企业文化和国际化经营管理之间实现良好的平衡，以确保企业的长远发展和成功。
本文首先对家族企业的概念
摘要本文首先对家族企业的概念、特征以及管理整合及其主要表现形式进行了阐述。
同时结合企业经营的实际对家族企业经营中存在的认识误区进行了分析，分别对家英国工业化时期的家族企业、美国家族企业向现代企业制度变迁的过程进行了详细的说明。
然后对我国家族企业产生的背景以及目前的一些数据作了进一步的介绍。
之后将中外家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向；企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力；职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件；政府的制度供给为企业治理结构变迁提供保障这五项相同点。
而在中国家族企业中存在的问题主要可分为两大方面：一是企业内部治理结构方面；二是企业的发展周期以及家族成员的地位；这些关键所在是企业的管理权与经营权的归属问题。
由此推出了职业经理人，将管理权和经营权进行分离，对企业的治理结构进行调整，彻底改变企业有所有者或者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。
家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态，仍在经济中扮演着重要角色。
但是家族企业的家族式管理已经不能适应现在的竞争环境，需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的发展。
关键词：家族企业、管理整合、现代企业制度、管理权、经营权目录摘要 (I)引言 (1)第一章概述 (2)第一节家族企业的概念及其特征 (2)第二节管理整合的概念及其表现形式 (3)第二章文献综述 (6)第一节英美家族企业的历史变迁 (6)第二节我国家族企业的现状分析 (9)第三节中外家族企业比较 (11)第三章我国家族企业兴衰的关键问题错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
17第一节我国家族企业的治理结构 (17)第二节我国家族企业发展周期及其家族成员的地位 (21)第四章对家族企业现存在问题如何进行管理整合 (23)第五章结论 (26)参考文献 (22227)致谢 (2424)引言据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了90%以上。
家族企业的利与弊
家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业家族企业是具有家族属性、家庭关系与经营权力相结合的企业形态。
玛氏集团（Mars, Incorporated）是一个具有135年历史的家族企业，总部位于美国弗吉尼亚州麦克莱恩。
该企业从事食品、饮料、糖果、宠物食品、健康饮食等多个领域的业务，是全球最大的糖果制造商之一，也被评为全球最具声望的公司之一。
家族企业在很多方面拥有优势。
首先，家族企业拥有家族文化的特点，例如家族传承、家族责任、家族荣誉等，这样可以促使企业家们有使命感和责任感。
其次，家族企业常常拥有多年的经营历史，这样能够累积丰富的资源和经验，以及建立起广泛的社会关系网络，从而增加企业的市场竞争优势。
此外，家族企业实际上是一个大家庭，企业家族成员之间互相信任和支持，企业文化更容易得到统一，为企业发展提供了有力保障。
然而，家族企业也存在着一系列的挑战。
例如，由于企业家族成员之间的亲属关系，因此经营权和所有权很难分离。
这种困境可能导致家族企业的领导者在处理日常业务时缺乏客观性，较难做出理性决策。
此外，在家族企业中，思想僵化和传统观念的影响也容易制约企业的发展和革新意识，容易产生管理层“固步自封”的现象，让企业失去市场竞争的优势。
而玛氏集团在家族企业中具有一定的代表性。
1902年，该企业由Frank C. Mars在明尼苏达州创建，自此，Mars公司就成为了一家走家族企业模式的公司，它的管理团队主要由家族成员组成。
截至2018年，Mars公司仍然由第四代家族成员管理。
Mars公司在管理过程中，采用了许多制度化的措施，例如委员会决策制度、第三方导师咨询制度等，使得企业能够更好地适应市场变化，并实现长远稳定的发展。
Mars公司在发展过程中也遇到过诸多挑战。
例如，家族成员之间必须共同监督企业的管理层和董事会，并确保企业发展方向符合家族的长期利益。
此外，企业家族成员也需要以不同的角色表现，例如必须体现出家族的荣誉感和责任感，同时也要处理好家族与公司之间的关系。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业家族企业是指由家族成员或家族控制的企业，通常是跨代经营的企业。
这类企业由于家族成员的共同利益和长期参与，往往具有较为稳定的经营模式和管理理念。
而关于家族企业的研究已经成为了经济学和管理学的热门话题之一。
在诸多的家族企业中，玛氏集团作为典型的家族企业，其发展历程和经营模式具有很高的研究价值。
玛氏集团是一家全球性的食品公司，成立于1911年，总部位于美国。
其主要产品包括巧克力、糖果、咸味零食、饮料等。
玛氏集团是一家以家族控股为主的企业，自成立以来就一直由家族成员掌管，并由家族成员共同参与经营。
具体来说，玛氏集团是由Mars家族控股，他们的秉承了“永续企业”的经营理念，一直致力于为全世界的消费者们提供高品质、健康和美味的食品。
玛氏集团作为家族企业，其经营模式和发展路径展现了很高的典型性。
家族企业对于企业发展的长期性和稳定性非常重视。
玛氏集团在1911年的成立之初选择了食品行业，通过多年的积累和发展，一直保持了对食品行业的长期关注和深入研究，最终成为了全球知名的食品公司。
家族企业注重家族文化的传承和发展。
玛氏集团一直秉承着家族文化的价值观念，通过世代传承，不断地弘扬和守护家族企业的核心价值。
家族企业的管理层往往具有更多的家族成员参与，对企业的发展和经营理念具有更为明显的家族特色。
玛氏集团的管理层中有多位家族成员参与他们在企业管理和发展决策上具有更多的家族认同感和家族情感。
不过，家族企业也面临着许多与家族成员相关的问题，如继承问题、家族成员之间的关系问题、决策问题等。
玛氏集团也不例外，其家族企业的发展也会受到这些问题的一定影响。
家族继承问题往往会导致企业的管理权和实际控制权出现争端，而家族成员之间的关系问题也会导致企业管理的不稳定性和决策的分歧。
玛氏集团通过家族企业的特色文化和管理模式，成功地应对了这些问题，取得了不俗的企业发展成绩。
玛氏集团作为典型的家族企业，为我们展现了家族企业的独特魅力和可持续发展的魅力。
企业管理制度演变
企业管理制度演变随着社会的发展和经济的不断进步，企业管理制度也在不断演变。
从简单的家族式经营到现代化的规范化管理，企业管理制度经历了多个阶段的变革。
本文将以十个小节的形式，探讨企业管理制度的演变过程和原因。
一、家族式经营过去，许多企业都是由家族创办和经营的。
这种管理制度主要以家族为核心，管理权力高度集中在家族掌控之中。
家族成员根据自己的意愿和传统方式管理企业，缺乏规范和专业化。
这导致了管理效率低下和运营不稳定。
二、专业经理人制度的出现随着企业规模的扩大和业务的复杂化，传统的家族式经营已经不能适应企业的需求。
因此，越来越多的企业开始引入专业经理人制度，将企业的管理权交给雇佣的经理人。
这一制度打破了家族成员的权力垄断，使得企业的管理更加科学和规范化。
三、分权与责任制在企业规模进一步扩大的同时，管理层面临着更多的挑战。
为了提高管理效率和激励员工的积极性，企业普遍采用了分权与责任制。
通过将权力下放到各级管理人员和员工手中，使得决策更加灵活和高效，并提高了员工的责任感和归属感。
四、规范化管理随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业管理面临着更高的要求。
为了提高管理水平和产品质量，企业普遍引入了规范化管理。
通过建立和执行标准化的管理流程和操作规范，确保企业的运营和生产更加稳定和可靠。
五、信息化管理随着信息技术的飞速发展，企业管理也得到了极大的改善和提升。
通过信息化管理，企业能够更加高效地获取、处理和利用信息，提高决策的准确性和实施的效率。
同时，信息化管理还能够提供更好的数据支持和监控，促进企业的创新和发展。
六、员工参与和激励机制现代企业管理强调员工的积极性和创造力，因此员工参与和激励机制成为了重要的管理手段。
企业通过鼓励员工提出建议和参与决策，增强了员工的归属感和责任感。
同时，通过建立科学的激励机制，能够激发员工的工作动力和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
七、跨文化管理随着全球化的进程，企业管理也面临着跨国和跨文化的挑战。
家族企业,外人莫入
家族企业，外人莫入引言：《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。
另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
家族企业人力资源管理的困惑，是用亲还是用贤？是职业化还是家族化？还是终究外人莫入？富不过三代是家族企业的宿命吗中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。
它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。
然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。
家族企业重要的不是“家族”“有一帧漫画这样生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来，直坠谷底。
这群人长相相似，明显带有血缘关系。
漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。
根据美国的《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。
另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。
即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。
世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。
然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
美国洛克菲勒家族如何经营庞大的家族企业
美国洛克菲勒家族如何经营庞大的家族企业洛克菲勒这个大家族的后人们都继承了老洛克菲勒的传统。
一方面，专心于资本运营，积累财富；另一方面，又慷慨解囊，回报社会。
这一点在尼古拉斯-洛克菲勒的身上也很明显。
尼古拉斯-洛克菲勒是美国洛克菲勒家族的第6代传人。
他是一个看起来非常和蔼的老人，当我们的摄影记者给他拍照时，他拍着肚子自嘲“too fat”。
洛克菲勒家族是世界上知名度最高的家族之一。
家族的创始人、石油大王J-D-洛克菲勒是美国历史上的第一个10亿富翁。
1870年，他创立了标准石油公司，只用了不到10年的时间，标准石油公司就垄断了全美90%以上的炼油业。
当今的世界首富比尔-盖茨说，他惟一崇拜的人就是老洛克菲勒。
J-D-洛克菲勒还于1882年开创了“托拉斯”这种垄断组织形式，但不到10年，美国就制定了《反托拉斯法》，强制拆散了洛克菲勒财团。
直到今天，美国人还对垄断保持高度的警惕，比尔-盖茨也差点遭遇被分拆的命运。
美国富人对财富的态度与中国人有所不同。
比尔-盖茨曾经表示，他因为拥有巨大的财富而深怀“负疚感”。
这个问题也曾经困扰过老洛克菲勒，标准石油公司的成功伴随着无数公司的倒闭，人们一方面对他积累起巨大的财富深表钦佩，一方面又对他恨之入骨。
活了98岁的老洛克菲勒在57岁时就退休了，将漫长的后半生用在了发展慈善事业上。
1913年，洛克菲勒基金会成立。
通过这个基金会，老洛克菲勒总共向社会捐献出超过5亿美元的资产。
中国最负盛名的医疗机构之一——协和医院就是在洛克菲勒家族慈善机构的资助下于1914年建立的。
洛克菲勒家族的后人们继承了老洛克菲勒的传统。
一方面，专心于资本运营，积累财富，另一方面，又慷慨解囊，回报社会。
这一点在尼古拉斯-洛克菲勒的身上也很明显，他既担任一个名为RockV est的风险投资基金的总裁，同时也是洛克菲勒国际基金会的主要负责人。
最近尼古拉斯-洛克菲勒来京参加中国投资论坛。
9月11日，他在国际俱乐部饭店接受了本刊的专访。
家族企业管理模式
家族公司管理模式一、家族制公司的优点面对经济衰败和打击恐惧主义的战争，工业化国家中规模最大的公司仓促调整经营活动，而家族制公司仿佛能经受住考验。
美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制公司的专家约翰·沃德说：“家族制公司天生就能在危机中坚强地生计，因为它们的天性使之能够适应外面环境。
”详细而言，家族制公司的优点主要表此刻以下几个方面：家族制公司有着作出最优决议的产权制度要使决议者减少决议失误和作出最优的决议，一个重要的保证来自产权制度对决议者的拘束，这就是决议者一定对决议的结果负责任。
家族制公司产权制度的特色是家族成员拥有公司财富的全部权，公司的全部者就是决议者，这迫使家族制公司的决议者慎重决议，不存在经理制公司常有的偷懒、大意和舞弊等行为，所以，这类有着亲身利益关系的产权制度是家族制公司作出最优决议的重要保证。
不单这样，家族制公司的产权制度还可能对公司的决议带来其余利处：一是有益于决议者更重视公司的长久利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬间万变的市场能够临机能断，快速作出反响；三是减少决议中不一样利益者的矛盾和摩擦。
家族制公司的产权制度有益于降低代理成本当家族制公司的全部权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当公司家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非全部者或许非家族成员时，代理成本也是很低的。
因为这些经营管理者不拥有重要的决议权，同时家族的控股者能够直接经过董事会决定这些经营管理者的去留。
3.家族制公司的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使公司拥有强盛的生命力家族制公司的特色是其主要成员有着血缘关系，公司的存在与发展与他们的家庭利益密切相连，他们视公司为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这类精神或许说这类公司文化所产生的生命力是一般的非家族制公司难以具备的。
同一家族成员构成的公司，相互间有高度的认可感和一体感，既而产生一种神圣的道德责任，愿意全心全意地听从公司领导，在公司内部产生了向心力。
杜邦公司发展历程研究报告
杜邦公司Du Pont所属国家：美国总部地址：1007 Market Street Wilmington, DE 19898，USA：1-302-774 4994XX分公司地址：XX浦东新区张江高科技园区科苑路399号11号楼电话号码：杜邦公司成立于1802年，曾经是世界第一，美国最大的化工公司。
其生产厂遍布世界70多个国家和地区，有135个生产和加工设施，市场涉与150多个国家和地区，共有员工6万名。
服务于全球市场的食品与营养、健康与保健、农业、服饰、家居与建筑、电子和运输等领域，为提高人类的生活品质提供科学的解决之道。
杜邦公司是世界领先的聚合物、特种氟化学品、车用涂料、高级电子材料供应商，是世界上的二氧化钛生产商，是世界最大的农作物种子公司。
20XX，杜邦公司的销售收入为293.8亿美元，净利润为29.9亿美元,资产总额为341.3亿美元。
杜邦公司目前正在转型为一家以科研为基础的全球性企业。
在世界化工50强排名中，一直名列前茅，最近几年排名有所后退，但基本还在前10名以内。
20XX 杜邦公司化工销售额为292.2亿美元，在世界化工50强排名中列第8位，比上一年下降2位。
20XX-20XX杜邦在世界化工50强中的排名情况见表1。
20XX，杜邦公司对业务部门重新作了调整，按照技术和市场将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大增长平台〔业务部门〕。
其业务结构情况见表2。
1发展简史杜邦公司创立于1802年，经过近百年的发展，19世纪末成为美国最大的火药公司。
经过20世纪初30年的努力，进一步发展成综合性大型化工公司，50年代成为世界最大的化工公司。
20世纪50年代末，杜邦公司开始向国外拓展，80年代初发展成为包括能源、合成材料、农药、医药等在内的世界最大的跨国化工公司。
90年代，杜邦仍然保持着最大化工公司的地位，但开始专注于发展专用化学品和材料科学与生物科学。
家族企业接班过程中元老问题分析
五、对于老欧的建议——“扶上马，送一程”
1、在这个接班问题上还是不要操之过急，早做安排，理性思 考，审慎对待，可以让小欧到基层去，对企业先有一个全面 的了解或者帮小欧整合出一块新的、有潜力的业务让小欧历 练历练（创业式接班）。 2、适当提拔培养一批新的人才，帮助小欧组建自己的管理团 队。此外，也有必要物色有些比较配合的元老，让他们辅佐 小欧，在一定程度上牵制其他元老。 3、安抚元老，以老朋友的身份多与创业元老沟通，让他们了 解认识自己的现状和企业的发展需求，从而做出正确的决策。 4、适当的为小欧创造一些以元老沟通交流的机会。 5、帮助小欧建立起自己的权威，同时给小欧提供足够多展示 其能力的平台。 6、多与小欧沟通，言传身教，充分把自己的管理经验以及企 业家精神传授给小欧。
对于温州胜利集团，应该先对于创业元老进行分类， 在对他们进行区别的对待，并作出不同的处理，保留有能 力的元老继续为企业服务，让有潜力的元老去学习，让需 要清退的部分从企业关键岗位慢慢退下来，再根据对原罪 以及同业竞争行为等问题方面的考量对他们进行处理。
四、加强两代人的沟通——构建和谐的代际沟通氛围
家族企业传承中的代际矛盾
在继承过程中，创业元老与继承者之间很容 易出现紧张的关系。事实上，在家族企业的世代 交替期间，“老臣”与“少主”间的关系经常十 分尴尬，老臣在老东家在位时深受器重，但与少 主在观念和作风上经常有较大的差异。所以许多 少主接事以后，总觉得老臣碍手碍脚，甚至存有 怕老臣夺权的心理，而非家族企业元老对家族企 业下一代接班人能力的认同差异，更是强化了两 个群体间冲突的可能，有时这种冲突的爆发或加 剧会影响家族企业的生存和稳定发展。
只有当父辈真正将自己拥有的企业 运作所需要的各种显性资源及隐性 知识传承给下一代时，企业的代际 传承才可能真正得以实现。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业
玛氏集团是一家全球知名的食品和饮料公司，总部位于美国。
该公司成立于1886年，创始人是威廉·H·玛氏，它起初是一家小规模的青梅制作厂。
随着时间的推移，玛氏集团不断发展壮大，成为全球领先的食品和饮料公司之一。
玛氏集团的产品包括薯片、巧克力、饼干、糖果、咖啡等。
家族企业通常由家族成员拥有和管理。
在玛氏集团中，拥有和管理该公司的是玛氏家族的后代。
这种家族成员的拥有和管理模式意味着家族价值观、传统和文化可以更好地传承和发扬。
这对于企业长期发展和稳定经营非常重要。
作为家族企业，玛氏集团注重家族成员的参与和领导。
家族成员通常在企业中担任高级管理职位，并且他们的意见和决策在公司中具有重要影响力。
这种家族成员的参与可以带来更稳定的领导和经营决策，有助于企业的长期规划和战略制定。
家族企业通常注重家族价值观的传承和积极作用。
在玛氏集团中，家族价值观涉及承诺、创新、质量、诚实、多元化和可持续发展等方面。
这些价值观贯穿于整个公司的经营活动中，并对员工的行为和决策产生影响。
这种家族价值观的传承和积极作用有助于公司建立良好的企业文化，并提高员工的工作效率和忠诚度。
家族企业通常关注家族成员的教育和培训。
玛氏集团也非常重视家族成员的教育和培训，并提供相关的机会和资源。
家族成员通过接受专业培训和教育，可以掌握最新的管理知识和技能，并为公司的发展和壮大做出贡献。
美国家族企业的发展问题:述评
美国家族企业的发展问题：述评
陈云卿
【期刊名称】《管理观察》
【年(卷),期】1997(000)002
【总页数】1页(P17-17)
【作者】陈云卿
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.712
【相关文献】
1.中国家族企业的发展优势及代理权问题的探讨 [J], 陆兴发;潘忠志;翟勇洪
2.中小企业问题要深入研究--<知识经济时代我国中小企业的发展战略与模式选择>述评 [J], 朱关鑫
3.从欧日长寿家族企业传承特点看我国家族企业的发展 [J], 李艳双;吕亭;张丹丹
4.浅论我国家族企业的发展之路r——从家族企业的优势与劣势的角度 [J], 符绮
琳
5.美国小企业的发展远景:述评 [J], 孙明玺
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论美国企业家族经营的演变传统美国企业的经营主要是家族制经营。
二战以后,随着企业规模的扩大和企业技术含量的增加,有一定规模的美国企业日益社会化。
标签：家族企业;社会化经营;演变一、家族制经营是传统企业的主要经营形式1840年前,美国的企业几乎全部是家族企业。
家族企业的经营方式,也是典型的家族式经营。
一个家庭的住所就是纺织作坊,一部或几部纺车,妻子和女儿管理纺车,儿子刷羊毛,而丈夫则使用织梭去织。
与中国传统意义上自给自足的家庭作坊不同的是,这些手工作坊生产的组织者一般是商人,他们组织生产的目的,从一开始就是市场交换。
这便可以解释,为什么说19世纪以前商人支配着资本主义国家的经济。
无论在商业、金融业,还是生产企业中,家族企业是企业组织的唯一形式。
由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要,即使是比较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿充当代理人,处理远方城市的生意。
金融业也是由家族经营的。
1837年和1839年的经济恐慌摧毁了包括托马斯·威尔逊公司、乔治·怀德公司和托马斯·维金公司在内的几家英国的商人银行,巴林家族和布家族少数几家幸存者掌握了大部分为美国进出口活动筹措资本的业务[1]。
在农业中,除非是农作物适合于奴隶劳工耕种的地区,农场的产量完全视一个家庭及少数雇工所能种植和收获的数量而定。
制造业中,不属于家庭成员的工人通常是学徒和学成的工匠,他们把工作视为将来“独立门户”的一种磨炼。
从地域来看,殖民时期的商人尽可能从家族里物色到伦敦、西印度群岛和北美殖民地的代理商。
到1790年,美国商人所赖以做生意的方法和程序,依然全部是几世纪前英国商人、荷兰商人和意大利商人所发明得以完善的那一套。
斯图尔特·布鲁奇在他有关18世纪90年代巴尔的摩的商人奥利弗家族的研究中指出,奥列弗家族和威尼斯商人的活动性质有“显著”相似性。
奥利弗家族的“公司组织形式、人员管理、记账和投资方法,对15世纪的威尼斯商人而言,都是一目了然的”[1]16。
直到19世纪40代,欧洲大企业仍然是凤毛麟角。
工商企业之所以仍然保持小规模和家族式管理,是因为即使是最大的企业所有处理的事务,也没有多到需要一个庞大的永久性的管理层级制度来为之服务。
而处于小农经济的美国,城市规模较小,商业中心间距离遥远,内地的运输在冬季还将封闭好几个月,在这样的情况下,货物缓慢移动的速度,仍然强烈地抑制着工商企业的成长和商业机构的改变。
二、工业革命、企业规模扩大与家族经营的演变传统型家族企业裂变的动力来自于技术方面与制度方面交替创新的结果。
技术和制度创新的主体,或是企业中家族成员,或是企业中非家族成员,或是其他社会精英。
但创新的结果,往往是在家族企业中试验、运用、累积、总结以致扩大推广。
传统家族企业在为技术和制度创新提供“实验场所”的同时,也引来了自身组织结构的变化。
从创新结果与家族企业家管理半径的关系,可以看出传统型家族企业裂变的方向:一方面,创新结果可能使家族企业家控制资源的能力和范围迅速扩大,小型家族企业成长为垄断组织。
当人力、畜力、风力作为动力已成为历史,铁路与电报提供了迅速、定期以及可靠的运输与通讯方式,这为规模生产和组织变革提供了必不可少的条件。
家族企业内,企业家自主开发和稳定投资成为可能。
通过采用新的计量核算办法,企业规模可以不断扩大。
同时,业规模扩大后,“资产专用性”决定的经营风险增加。
在缺乏品牌意识和产品市场细分能力的情况下,家族企业往往寻求“比个头”的竞争方式,甚至全行业结成企业联盟,努力成为行业价格的制定者,技术和制度创新在另一方面的结果是,经济活动已远远超出一个家族企业家能力范围。
以美国铁路为例,建造铁路所需的资本大大超过了购置种植园、纺织厂甚至一个船队所需的资本,单独一个家族几乎不可能拥有铁路。
同时,如此众多的股东或代理人也不可能亲自去经营铁路。
这一切为家族外成员进入企业和从事经济活动大开方便之门。
钱德勒在其名著《看得见的手—美国企业的管理革命》中,描绘了传统型家族企业裂变的结果。
他将裂变后的企业分为家族企业或称企业家式的企业与经理式的企业两种形式。
前者的代表为杜克家族的美国烟草公司、阿穆尔家族的阿穆尔公司、麦考密克家族的麦考密克收割机公司和辛格家族的辛格制造公司。
经理式企业的代表是标准石油公司、通用电气公司、美国橡胶公司和杜邦公司。
经理式的企业中经理所起的作用几乎不用置疑。
但之所以有他们发挥作用的“舞台”,与这些公司的所有者忙于赚取其他“外快”而无暇于企业经营的事实是分不开的。
如标准石油公司的洛克菲勒本人早在19世纪90年代就买下了美沙比牧场的大片地区,协助创立了科罗拉多煤铁公司,并且在美国亚麻子油公司和其他的工业公司投资获利。
杜邦家族则参与到通用汽车公司的战略管理中。
三、二战结束至今:家族企业日益社会化与企业经营的不断现代化(一)家族企业日益社会化二战以后,随着技术革命的进一步深入,以及贸易自由所导致企业竞争的日益激烈,在美国,出现了相当多的巨型跨国公司。
巨型跨国公司的出现对传统家族企业提出了进一步的挑战。
它要求企业不断地开放股权,向外吸引资金和优秀的技术与管理人才。
只有适应这一趋势的企业才能在激烈的竞争环境中生存和壮大,否则,仍然援用传统的企业经营形式,企业则难以扩大,难以在激烈的市场环境中做到可持续发展。
我们以福特为例。
福特出生于农村,农民的观念深深地影响了他对企业的经营方式。
一直以来,福特把公司当成他的封建王国,独断专行。
促使福特公司不断社会化的根本原因是企业规模的扩大、汽车行业的激烈竞争、员工收入与教育水平的提高。
但是直接原因是遗产法的实施。
1916年,美国颁布了继承法,当时亨利·福特很不以为然。
他不相信律师,也不相信财产继承的合法程序。
他认为财产继承完全是个人的私事,并不需要法律来约束。
但1935年罗斯福制定的财产税法,使他不得不慎重考虑家庭财产问题。
法律规定,继承400万元的财产征税税率为30%,5 000万元以上则为70%,这样,在他或爱德歇尔去世后,一定会使公司的家族控制受到严重损害,那么他含辛茹苦挣来的家产有可能付诸东流。
于是他让爱德歇尔同法律顾问就新财产税法进行研究,拟定出具体解决办法。
结果,他们先把公司股份分为A、B两级,A级占总股份的95%,B级只占5%。
A级股票没有投票权,投票权仅限于B级股份。
他们用95%的股份创立了福特基金会,把5%股权分给子孙。
按美国法律,被确认的基金捐款免税,这样,既可避开95%股份部分的财产税,又保证了家族对公司的控制权,即使老一辈股东失去本身的财产,但由于其余5%的B级股份的存在,公司依然拥有对公司100%的控制权。
福特一直不同意把公司公开化,或者说通过发行股票使福特公司成为公众公司。
因为福特孜孜以求的就是让它作为一个家族公司而存在。
在他去世前曾有记者就这个问题探询过他,因为二战以后,许多大企业都由封闭公司变成公众公司,记者问:“在您看来,福特汽车公司公开化的前景如何?”福特非常敏感,即刻加大嗓门,一字一顿地回答:“在被那些犹太投机商瓜分公司股份之前,我一点一点地拆掉我的工厂。
”然而,亨利·福特离开了这个世界以后,对这个世界上发生的一切都毫无影响了。
他的孙子亨利·福特二世毕竟是个懂得顺应时势的年轻人。
他在接管福特公司之时,就意识到家族企业不会永远保持家族所有,因为在当时独占的家族有限责任公司己是过去,公开化势在必行。
1956年,经过三年的准备,福特汽车公司股票上市。
福特家族拥有12%的股份,成为最大的对公司仍有控制权的股东[2]。
(二)职业经理(总经理)高度控权在19世纪后期,职业经理人开始在美国出现。
但是,由于股权的高度集中,作业经理人的权利和作用并没有充分发挥出来。
企业所有者直接参与企业内部经营管理的现象非常普遍。
随着二战后股权的不断社会化与分散化,职业经理人的权利也越来越大,甚至出现了经理人独裁的现象。
1.个人股东所占比重大,股权分散。
与日本相反,美国吸取了1929年经济大危机的教训,法律禁止银行对企业持股,对企业间的相互持股也有严格的规定。
因此,在美国的上市公司的股权结构中,法人持股的比重较低,他们的股票绝大部分掌握在个人股东手中。
20世纪70年代,美国上市公司的股票的70%为个人股东持有,20世纪80年代,虽然这一比例有所降低,但1990年也达到56%。
在美国,直接持有上市公司股票的人数有上千万之多,加之间接持股的人数则超过1亿,占美国全国人口的近一半,这种情况在西方国家中是绝无仅有的。
据统计,英国持股者占全国成年人口的比重不到10%,其他欧洲国家只有2%~3%。
而且,在美国每个上市公司的股权十分分散,单个投资者的资本份额很低。
例如,美国最大的企业—通用汽车公司,它的股东人数多达200多万,股票总数为4亿股,平均每个股东只持有200股,没有任何股东持有的股票超过公司股票的17%。
2.机构投资者所持的股份近年有所增加。
近年来美国的退休基金、相互投资基金等机构投资者持股的比重不断上升。
1990年,其持股比重达到36.6%,机构投资者除了具有中介性质和持股较集中等特点外,在投资目的和行为上与个人股东并没有什么区别,他们都是为了直接的投资收益,对与企业保持长期的关系不感兴趣。
美国股份有限公司的股票大部分掌握在居民个人手中,股权非常分散,它们不可能联合起来对公司的经营者施加影响。
法人股东虽然也掌握美国股份公司的一部分股票,但是它们主要是机构投资者,它们购买股票的目的是为了股息和红利,因此,也不是稳定的投资者,对企业的决策并不感兴趣,也不可能对公司经营者施加有效的影响。
这两方面的原因决定了股东对公司经营者的约束力很弱,经营者的权限很大,一些经营者甚至利用这种权限为自己谋私利,形成了所谓“内部人控制”的状况。
20世纪80年代以来,美国投资者已开始采取各种办法,消除“内部人控制”的不良后果[3]。
参考文献:[1]小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆,1987.[2]乔治·罗德曼.福特思维创新全书[M].北京:明日报出版社,2002:344-347.[3]张仁德.比较经济体制研究[M].西安:陕西人民出版社,1993:90-92.。