[管理制度]人员培养与人才梯队建设管理办法

（管理制度)人员培养与人才梯队建设管理办法人员培养和人才梯队建设管理办法第壹章总则第壹条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、于职培训等人员培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，且采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。

专业型的技术人员指于某壹工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指于本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销壹线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者和后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、于职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升和淘汰。

第六条适用范围公司各职能处室及生产厂。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（壹）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

（二）关键资质：高绩效人员和壹般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

）注：1、后备人员分类：管理类、技术类、操作工人类。

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见有关规定。

3、之上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

第十条关键岗位继任者甄选关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的壹些可替代公司某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。

关键岗位继任者由各处室或分厂根据公司制定的甄选条件进行初步提案，且由人事企管部牵头组建的评审小组进行最终评定。

壹般来讲，对于每壹个关键岗位要选定1-3名继任人员。

第十壹条后备干部甄选后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的壹些重要中级岗位的后备人员，公司后备干部的数量可按公司当前的中级岗位总数的20—30%进行评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序各部门向人事企管部提交关键岗位及继任者名单——人事企管部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报人事企管部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第十三条后备干部甄选程序各部门向人事企管部部提交后备干部名单——人事企管部组织对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——人事企管部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。

第三章职业发展通道第十四条目的通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造壹个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

第十五条岗位序列1、管理序列：新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员—高层管理人员2、专业技术序列：新员工—助理技术人员—壹般技术人员—区域工程师—主任工程师—总工程师3、技术工人序列：新员工—骨干员工—壹级技师—二级技师—高级技师第十六条后备人才库1、对于各类后备人才采用后备人才库的方法进行管理；2、后备人才库的管理由人事企管部参照公司关联规定执行。

第十七条晋升1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式对优秀人员进行选拔。

2、具体晋升条件参照公司关联规定。

第四章岗位轮换第十八条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工，目的于于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十九条轮岗周期轮岗周期原则上壹般分为三个月、六个月和壹年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第二十条轮岗比例（年度）1、管理、技术、生产类人员>20%；2、后备人才90%之上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第二十壹条轮岗和晋升的关系所有后备人才必须于轮过2个之上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。

第二十二条轮岗审批1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人事部门备案。

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人事部门审批。

3、中层管理人员和专业技术人员轮岗：各部门提案——人事部门审核——报总经理审批。

第二十三条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面方案（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，且按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，和员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第五章内部见习第二十四条见习目的增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十五条适用对象基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十六条见习人员的定位见习人员以学习、调研、议政为职责，参和见习岗位或见习部门具体业务的运作过程，提供关联意见和建议，但不参和具体的决策活动，见习人员应参加涉及见习岗位或见习所于部门的有关会议，且承担关联工作任务，于见习业务上接受见习岗位主管或见习部门领导领导的管理。

第二十七条见习周期见习周期由派出岗位主管和见习岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门和见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十八条见习形式和职务内部见习只能采取跨岗位/部门形式进行，见习职位壹般以助理职位为主。

第二十九条工作开展方式1、见习人员于本部门见习的工作计划由部门负责人和见习人商定，且由部门负责人考核。

于其他部门见习的，由见习所于部门负责人和见习人商定，且纳入该部门工作总计划，接受所于见习部门负责人的考核。

同时，见习人员工作计划应报派出部门备案。

2、壹般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位或见习部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第三十条人员管理1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，人事企管部审批。

（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）3、跨部门见习申请审批后，统壹由人事企管部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，且以文件的形式明确见习人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，且且有责任安排见习人员的工作。

第六章职业导师和于职培训第三十壹条职业导师各部门每年年初均应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，仍须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，仍有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。

第三十二条于职培训详见公司有关人事制度。

关键岗位继任者每年必须接收10天之上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以人事企管部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第七章考核和评价第三十三条目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十四条考核对象以公司各职能部门为考核部门。

第三十五条考核周期考核周期为壹年。

第三十六条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人事企管部另行制定。

第三十七条人才培养责任人各级部门负责人作为人才培养对象的关联责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门负责人将不能晋升到更高壹级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰和晋升第三十八条目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十九条淘汰和晋升比例管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十条晋升条件参照公司关联制度执行。

第九章附则第四十壹条本办法由人事企管部制订、解释和修订。

第四十二条本制度自下发之日起正式实施。