L3-《采购与供应业务流程》-讲义

用公式进行计算 简单移动平均法示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1月至6月总使用量
使用量（升） 450 190 600 600 420 380 2,640
简单移动平均值：2,640/6 = 440升
用公式进行计算
移动加权平均示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月估计值
成本中心的应用
应用成本中心的优势： 激励员工，让他们感到需要对成本中心负责 改进成本和支出的监控 提高盈利能力信息的管理 提高投资回报的监控
成本中心的劣势：
如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈 利能力
增加了行政及文书工作
预算
• 销售预算 • 通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。 • 生产预算 • 将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。 • 材料采购预算 • 将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。 • 员工预算 • 决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。 • 资本支出预算 • 涵盖土地或建筑物的购买、设备租用等。
制定业务预算的好处
制定业务预算有许多好处，包括能够更好地：
• 有效管理资金 • 适当分配项目资源 • 监控绩效 • 满足目标 • 改善决策 • 问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难 • 规划未来 • 提高员工的工作积极性。
预测所用的信息源
• 历史使用量数据 • 当前的数据和信息，如从供应商那里获得的使用量数据 • 市场中正在发生的情况 • 其他关于未来供应和需求的预报
促进平等和多样性
• 鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标 • 确保资金不花在导致不公平歧视的做法上 • 在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍 • 提高服务的质量、响应能力和适用性 • 提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容 • 为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。
使用量（升）
450
190
600
×
600
×
420
×
380
×
权重
0.1
=
60
0.2
=
120
0.3
=
126
0.4
=
152
458
趋势分析
• 稳定趋势： • 需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的 • 波动趋势： • 需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。 • 上升趋势： • 需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据容易地进行预测；如果需求持续增长，对材料供应也
行政管理费用
总成本
成本习性模式
成本 美元
固定成本
成本 美元
可变成本
产量
成
半可变
本
成本
美
元
产量
可变部 分 固定部 分
产量
分析半可变成本
高活动水平（第二季度） 低活动水平（第一季度） 差额
产出单位
40,000 20,000 20,000
成本 $
3,500 2,500 1,000
盈亏平衡分析
销售量
固定成本 可变成本@每单位6美元 总成本 销售收入@每单位15元 （亏损）/利润每年
采购流程
用户部门 请购单
采购部门
收货部门
采购 订单 副本
托运 单副 本
财务部门
询价 报价 采购订单 订单确认
托运单 送货单
发票 付款
供应商组织
销售部门 销售订单 物流部门 交货明细 财务部门
规格的目的
• 明确适用的目的或用途 • 与供应商沟通买方的要求 • 使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定 • 为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据
报价和投标评估框架
• 一个标题或者备忘录形式的页眉 • 需求 • 背景 • 供应商报价或标书的评估和比较 • 逐一对各个供应商做出简短评价或分析 • 逐一对各条关键标准做出简要评价或分析 • 建议和说明
合同条款的类型
• 履行时间 • 价格 • 付款 • 违约赔偿金 • 交付 • 数量 • 与订单的一致性 • 责任义务 • 其他“特殊”条款 • 合同的有效期及续约 • 免责条款
许有影响。 • 下降趋势： • 需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据容易地进行预测；这也许意味着库存正在变得缓慢流
动或过时。
直接成本和间接成本
直接材料 直接人工 直接费用
间接材料 间接人工 间接费用
主要成本 生产管理费用
总生产成本
一个生产组织的总成本 直接成本
生产管理费用
销售和配送管理费用
总生产成本
• 文档的标题（如“采购订单”） • 买方的名称、地址和详细联系方式 • 文档的序列号和日期 • 供应商的名称和地址 • 需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话） • 需求品项的数量 • 需求品项的单价和总价 • 要求的交货日期和地点 • 运送说明 • 付款条款 • 相关的成本中心
发送程序
“特殊”条款
• 保密性： • 在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。 • 知识产权： • 强化对任何一方所拥有的外观设计、专利和版权的法定保护。 • 赔偿： • 要求对方对损失事件的承诺，包括财产的损失和损害，或由于对方人员的疏忽造成其工作人员的损
伤。 • 争议的解决： • 规定一个通过法院诉诸法律行动之前，用来处理合同纠纷的指定程序。
采购卡的好处
• 减少采购订单ຫໍສະໝຸດ Baidu发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率 • 控制支出的增加，即使消费是分散的。 • 与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息 • 可改善供应商关系 • 建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步。 • 减少员工的付现支出。
采购订单的内容
理的时间内履行。 • 如果是一份标准形式的合同，各方均已添加了特殊的条件，就必须给予这些特殊条件更大的权重。 • 尽可能将合同以这样一种方式解释：不容许一方利用它自身的过错或失败来获得好处。
采购订单的格式
• 低值采购（Low-value purchases） • 总括订单 （Blanket orders） • 单个采购订单（Individual purchase orders）
要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门。 提出请购单的人需要一个副本。 副本需要发送给财务部。 其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况。
采购部门的典型报告
• 未执行完的采购订单列表 • 落后于预定计划的订单或零件列表 • 缺货零件清单 • 需要采取行动的订单或零件列表
评估报价
• 所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？ • 所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？ • 不同的成本计算包括哪些内容？ • 低价格的含义 • 投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?
开标后谈判 (PTN)
• 开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。 • 来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需
价格-成本冰山
价格
送货
有效的 工作
支持 易耗品
库存 成本
支持
培训
延迟 支持 检验
搬运成本等
全生命成本核算 (WLC)
WLC的好处： 能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时） 为该资产的全生命周期提供切合实际的预算 在早期阶段提示采购的风险
促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟 通，提高总成本意识
要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。 • 会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。 • 买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。
标书分析清单
1 设定一套接收和启封标书的规程，确保安全 2 明确相关各部门的职责 3 设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的 4 组建跨职能团队对标书逐一进行评估 5 建立一套标准化的标书记录和报告格式 6 检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更 多的具体信息） 7 检查所有标书的数字计算是否准确 8 将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除 9 根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估 10 为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需 要）
RFQ的目标
• 获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益 • 充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果 • 确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识 • 使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则 • 开始构建买方和供应商之间的伙伴关系
为什么要评估供应商的财务状况？
• 买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健康。 • 买方应当寻求一个对己方组织和供应商都很公平的价格。
50,000 单位 $’000
630
300
930
750
(180)
75,000 单位 $’000
630
450
1,080
1,125
45
100,000 单位
$’000
630
600
1,230
1,500
270
安全边际
计划销售水平 - 盈亏平衡销售水平 = 安全边际 100,000单位 - 70,000单位= 30,000单位 表示为计划销售量的百分比： 安全边际 = 30,000/100,000 =计划销售量的30％
支持资金价值的最优化。
WLC的局限性：
这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来 成本的估计难免主观。
许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周 期的，并不是所有这些都是很容易预测的。
大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周 期成本。
即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是 费时、劳动强度大和高成本的。
盈亏平衡分析 千美元
利润 亏损 安全边际
盈亏平衡点
销售收入 总成本
固定成本 销量，千单位
成本和利润率
美元 总成本 80.00 加上利润 20.00 等于售价 100.00 当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（mark-up）。 溢价为成本的25％（因为20美元是80美元的25％）。 当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（margin）。 利润率为售价的20％（因为20美元是100美元的20％）。
常见的发票内容
• 日期 • 客户和供应商的名称和地址 • 联络人姓名 • 说明购买的项目，无论是产品或服务 • 产品价格 • 付款到期日
请购单应包括的详细信息
• 序列号 • 内部的部门代码，或预算代码 • 请购单发起人的姓名、签字及日期 • 需求的产品或服务的描述 • 数量 • 价格 • 供应商 • 送货地点 • 日期要求
历史需求数据
• 库存发货和收货的记录 • 与供应商的订单记录 • 生产中使用的库存物品记录 • 客户销售记录
定性预测方法
• 专家系统 • 一组由某个特定业务领域（如销售，供应链管理等）的专家聚集在一起 • 一个计算机系统，它拥有有关某个领域人类专长的事实或知识。 • 测试营销（Test marketing） • 德尔菲法
采购和供应中的文件
• 采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知） • 产品规格和/或服务水平协议 • 供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性） • 报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT） • 供应商报价，招投标文件 • 采购订单（或合同） • 订单确认（来自供应商） • 发货通知（供应商发出的订单交货通知） • 收货确认单（确认收到订单） • 质量检查表 • 发票或结算单（请求付款） • 供应商评估表（适用于供应商绩效评价）
续约的条款
• 最初的合同期限 • 延长期的可用性（如有） • 延长资格的标准 • 终止合同的程序 • 移交给一个新供应商的相关程序。
解释的原则
• 文字的含义是个事实问题 • 法院一般会采取客观的态度 • 在书面商业合同中唯一一个始终隐含的条款是：任何一方不得阻止另一方履行对方一侧的合同。 • 如果合同没有通过明示或必要的暗示对任何合同义务的履行约定时间，在法律上就意味着应当在合
解释请购单
当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤 之一：
驳回请购单到用户部门并要求解释 为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书 根据请购单创建一个采购订单
标准的询价或RFQ格式
标准的询价或RFQ格式通常会列出所有的需求明细： 采购者的详细联系方式 回复用到的参考编号及回复日期 需求商品或服务的数量和描述 要求的交货地点和交货日期 买方的标准的（和其他特殊的）采购条款和条件 付款条件