L3-《采购与供应业务流程》-讲义
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采购基础知识与业务流程(ppt 47页)PPT学习课件
（一）商品组织结构
5、部门介绍
部门
代码
主营商品大类
饮料
10
烟、酒、饮料等
清洁用品
11
清洁用品&用纸、洗涤用品、卫生/急救用品等
休闲食品
12
主营饼干、零食、冲调用品、宠物用品等
冷冻冷藏
13
主营需冷冻冷藏的食品，如乳制品、熟食类等
副食粮油
14
主营米面杂粮、调味品等
面包坊
20
主营面包、糕点等
蔬果廊
21
主营水果、蔬菜等
变，但售价不可调。原则上促销期间不允许变价。）具体格式及内容如下：
部门名称： 供应商编码
单品编码
单品名称
正常进价
促销商品单 正常售价 促销进价
日期： 促销售价 促销毛利率
陈列方式 备注
采购主管：
采购经理：
注：本单须提前1周录入
进价执行日期：
至
售价执行日期：
录入人： 至
一、采购基础知识
（四）单据说明
谈判实例：
• 例：
• 销售员：陈先生你目前住哪儿？
• 陈先生：徐家汇。
• 销售员：是不是自己的房子？
• 陈先生：是，十多年前买的公寓，当时是为了小孩方便.
• 销售员：小孩和你住一起？
• 陈先生：三个孩子都在国外定居，现在只有老伴和我一起住。
• 销售员：十多年前，是不是都没有电梯？
• 陈先生：是啊！
日期：
类 别
规格型 号
包 装 量
计 量体产 单积地 位
下 单 方 式
进 价
进/销项 税率
售 价
会员 价
01店 订货
量
02店 订货
L3-《采购与供应关系》-讲义
低
利益
高
©
利益相关者地位分析
• 伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。 • 同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。 • 旅伴(Fellow travellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠 实于某个特定的变革推动者。 • 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。 • 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。 • 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支 持票也可能投反对票的人。 • 反对者(Opponents): 反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。 • 对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。 • 沉默者（The voiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影 响决策的能力的“沉默的”利益相关者
©
相关利益相关者
利益相关者 股东 终端用户 中间用户（如代理、分销商、零售商） 供应商
金融机构/贷款机构
©
外部利益相关者
利益相关者
政府和监管机构 压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（如消费者协会、 工会） 社区和社会
©
门德娄势力/利益矩阵
低 A 最小努力 B 保持告知
势力
高 C 保持满意 D 关键角色
• 所有成员共同参与会议、讨论、以及决策
• 没有人为的地位限制
©
团队的各种类型
• 多职能或多领域团队
由不同职能专业或部门的个人组成，以将他们的竞争力融会贯通。比如生 产管理和采购团队经常就是这样。
• 多技能团队
L3《采购与供应关系》讲义
实于某个特定的变革推动者。
• 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。 • 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。 • 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支
持票也可能投反对票的人。
是组织的成员：在本组织内工作的主管、经理和雇员。
• 相连的利益相关者（Connected stakeholders）
与组织有直接的法律、合同或商业关系。
• 外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益相关者 （Secondary stakeholders）
与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其 影响。
•环境影响因素 •经济、政治、法律、文化、物理
以及技术影响
•组织影响因素 •组织文化，采购职能的角色
•团组影响因素 •购买中心，购买团组构成
的影响
•个人影响因素
•评估标准，信息，避险策 略
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L3《采购与供应关系》讲义
采购的类型
• 直接再购（Straight rebuy）
对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。
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L3《采购与供应关系》讲义
为什么沟通方案会失败
• 缺乏规划 • 缺乏给该计划分配资源 • 缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会 • 沟通技巧差 • 缺乏支持消息传递的管理和文化 • 由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触
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L3《采购与供应关系》讲义
为了团组的目标而通力合作。
• 与其他团组的竞争：
如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行 动。
• 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。 • 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。 • 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支
持票也可能投反对票的人。
是组织的成员：在本组织内工作的主管、经理和雇员。
• 相连的利益相关者（Connected stakeholders）
与组织有直接的法律、合同或商业关系。
• 外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益相关者 （Secondary stakeholders）
与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其 影响。
•环境影响因素 •经济、政治、法律、文化、物理
以及技术影响
•组织影响因素 •组织文化，采购职能的角色
•团组影响因素 •购买中心，购买团组构成
的影响
•个人影响因素
•评估标准，信息，避险策 略
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L3《采购与供应关系》讲义
采购的类型
• 直接再购（Straight rebuy）
对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。
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L3《采购与供应关系》讲义
为什么沟通方案会失败
• 缺乏规划 • 缺乏给该计划分配资源 • 缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会 • 沟通技巧差 • 缺乏支持消息传递的管理和文化 • 由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触
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L3《采购与供应关系》讲义
为了团组的目标而通力合作。
• 与其他团组的竞争：
如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行 动。
L3《采购与供应环境》讲义
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L3《采购与供应环境》讲义
创新的供应链方法
• 采购的早期参与。 • 供应商的早期参与。 • 使用电子采购。 • 主动的合同管理。 • 在使用竞争时的灵活性。
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L3《采购与供应环境》讲义
第三部门的主要特
目标与期望
市场与用户 资源
可能有多个服务目标与期望 出资机构的期望常常很有影响力 可能受政治游说影响 对政策有来自多方面的影响：使战略计划复杂化 协商与寻求共识变成了主要活动 决策过程可能很缓慢
牌实力），但无法长期阻止其他公司进入市场。
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L3《采购与供应环境》讲义
寡头垄断的特点
• 市场上几乎没有价格竞争。
• 竞争一般采用非价格形式。
• 为了维持价格稳定和避免带来损害的价格战，市 场价格倾向于由非竞争手段确定。
• 企业经常对进入市场的新竞争者维持较高的障碍， 以便保护现状和市场份额。
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L3《采购与供应环境》讲义
完全竞争
• 很多买方和卖方：每一个对于整个市场来说相对 较小，以至于它的行为不能影响市场。
• 上市商品是“同质的” 。 • 各方均会获得关于市场的“完全信息”。 • 没有“经济摩擦” 。 • 没有“市场进出阻碍”。 • 存在“完全流动性”。
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• 欧盟采购指令。 • 反腐败法律。 • 信息自由的法律。 • 国家审计办公室和审计委员会的审查。
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L3《采购与供应环境》讲义
《欧盟公共采购指令》
• 对公共部门组织和公共事业开放潜在供应商的选 择，以刺激竞争和降低成本。
• 对供应商开放新的、没有歧视的、竞争性市场 • 确保货物和服务在欧盟内自由移动 • 确保公共部门的采购决策是基于资金价值（通过
L3-《采购与供应业务流程》-讲义
常见的发票内容
• 日期 • 客户和供应商的名称和地址 • 联络人姓名 • 说明购买的项目，无论是产品或服务 • 产品价格 • 付款到期日
请购单应包括的详细信息
• 序列号 • 内部的部门代码，或预算代码 • 请购单发起人的姓名、签字及日期 • 需求的产品或服务的描述 • 数量 • 价格 • 供应商 • 送货地点 • 日期要求
许有影响。 • 下降趋势： • 需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据容易地进行预测；这也许意味着库存正在变得缓慢流
动或过时。
直接成本和间接成本
直接材料 直接人工 直接费用
间接材料 间接人工 间接费用
主要成本 生产管理费用
总生产成本
一个生产组织的总成本 直接成本
生产管理费用
销售和配送管理费用
总生产成本
用公式进行计算 简单移动平均法示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1月至6月总使用量
使用量（升） 450 190 600 600 420 380 2,640
简单移动平均值：2,640/6 = 440升
用公式进行计算
移动加权平均示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月估计值
盈亏平衡分析 千美元
利润 亏损 安全边际
盈亏平衡点
销售收入 总成本
固定成本 销量，千单位
成本和利润率
美元 总成本 80.00 加上利润 20.00 等于售价 100.00 当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（mark-up）。 溢价为成本的25％（因为20美元是80美元的25％）。 当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（margin）。 利润率为售价的20％（因为20美元是100美元的20％）。
《采购管理业务流程》课件
简化流程，降低管理成 本。
稳定价格和供应，降低 市场波动风险。
04
采购管理发展趋势与挑 战
电子化采购的兴起与发展
电子化采购的优势
电子化采购的应用场景
提高采购效率、降低成本、优化供应 商管理、实现信息共享等。
适用于各种采购场景，如生产物料采 购、办公用品采购、服务采购等。
电子化采购的发展历程
从传统采购到电子商务，再到电子化 采购的演变，以及未来发展方向。
集中采购的实施过程
某公司首先对各部门的需求进行汇总，制定采购计划。然后，与供应商进行谈判，确定采 购价格、交货期等条款。接下来，签订采购合同，并按照合同要求进行验收入库和付款。
集中采购的挑战
某公司在实施集中采购时面临一些挑战，如如何平衡各部门的需求、如何与供应商建立长 期合作关系、如何应对市场变化等。为了解决这些问题，某公司需要制定合理的采购计划 ，加强与供应商的沟通与协作，并建立灵活的调整机制。
采购谈判的挑战
某公司在谈判中面临一些挑战，如如何应对供应商的报价和策略、如何平衡各方的利益、如何处理谈判 中的僵局等。为了解决这些问题，某公司需要充分准备、灵活应对、善于沟通与协作，并具备较高的谈 判技巧和心理素质。
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感谢您的观看
01
02
03
04
准备充分
了解供应商和产品信息，制定 谈判计划和目标。
坚持原则
坚守底线，不轻易妥协。
善于倾听
了解供应商需求和关切，寻找 共同点。
灵活变通
根据谈判情况调整策略和方案 。
降低采购成本的方法与途径
集中采购
优化供应商选择
标准化采购流程
长期合作协议
采购与供应管理讲义PPT学习教案
第26页/共132页
第 2章 采购与供应战略*
• 企业战略概述 • 采购与供应战略及其
构成因素 • 采购与供应战略的制
定
第27页/共132页
第一节 企业战略
企业战略的概念
企业战略是企业的管理层所制 定的“策略规划”，目的是建 立本企业在其市场领域中的位 置，成功地同其竞争对手进行 竞争，满足顾客的需求，获得 卓越的公司业绩。
（3）20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加
先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有
能力作出合理的采购决策，采购职能在企业中的地位
也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，
这也使采购部门日益受到重视，促进了采购管理理念
的进一步发展。
第24页/共132页
（4）进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面， 支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另 一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时 的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为能否从供应商 那里获得所需要的物品，将决定企业的命运，这样，采购部门 被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。
其中销售净利率反映公司的赢利能 力，即每1元的销售收入可以为公司 带来多少的净利；资产周转率反映 公司的资产管理和运营能力，即公 司利用这些资第8页产/共1能32页以多快的速度产 生收入；而权益乘数则是用来评估
举例说明：图1－1（书9页）
例题：1、某公司销售收入为1000万元， 税前利润为5％。采购成本为销售收入 的60％，存货为150万元，它为公司总 资产的30％，此时的资产收益率是 （）
第3页/共132页
采购与供应管理
采购管理
概念：指为了达成生产或销售计划，从适当的供 应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间， 以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一 系列管理活动。
第 2章 采购与供应战略*
• 企业战略概述 • 采购与供应战略及其
构成因素 • 采购与供应战略的制
定
第27页/共132页
第一节 企业战略
企业战略的概念
企业战略是企业的管理层所制 定的“策略规划”，目的是建 立本企业在其市场领域中的位 置，成功地同其竞争对手进行 竞争，满足顾客的需求，获得 卓越的公司业绩。
（3）20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加
先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有
能力作出合理的采购决策，采购职能在企业中的地位
也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，
这也使采购部门日益受到重视，促进了采购管理理念
的进一步发展。
第24页/共132页
（4）进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面， 支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另 一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时 的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为能否从供应商 那里获得所需要的物品，将决定企业的命运，这样，采购部门 被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。
其中销售净利率反映公司的赢利能 力，即每1元的销售收入可以为公司 带来多少的净利；资产周转率反映 公司的资产管理和运营能力，即公 司利用这些资第8页产/共1能32页以多快的速度产 生收入；而权益乘数则是用来评估
举例说明：图1－1（书9页）
例题：1、某公司销售收入为1000万元， 税前利润为5％。采购成本为销售收入 的60％，存货为150万元，它为公司总 资产的30％，此时的资产收益率是 （）
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采购与供应管理
采购管理
概念：指为了达成生产或销售计划，从适当的供 应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间， 以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一 系列管理活动。
采购与供应管理讲义.pptx
供应
指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
采购与供应区别与联系
采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所 需物品的过程，采购和供应相辅相成。
采购与供应管理
采购管理
概念 采购管理与采购的区别
供应管理
概念
采购管理与供应管理的区别与联系
许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念 来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。
举例说明：
利润杠杆效应产生的原因
采购成本在总成本中占据很大比例。
利润杠杆效应的意义
通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高 企业利润率比其他方法要更为有效。
采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个 尚未开发的利润创造源 。
资产收益率作用
资产收益率作用的概念
含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率 所带来的巨大作用。
的工作关系； 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； 提高公司的竞争地位。
第二节 采购与供应管理的作用
利润杠杆作用 资产收益率作用 信息源的作用 营运效率作用 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
采购的利润杠杆作用的概念
含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润 率将会上升更高的比例 。
〓 学习重点 〓
本章学习重点：采购与供应管理的作用； 采购部门与企业中其他部门的关系；采购 与供应管理的发展趋势。
第一节 采购与供应管理的概念
采购与供应的概念 采购与供应管理的概念 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
采购
定义 采购与购买的区别 根据物料获取途径的不同分为
狭义的采购 广义的采购
采 采采 购 购购 绩 绩绩 效 效效 评 评评 估 估估 概指 念标
指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
采购与供应区别与联系
采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所 需物品的过程，采购和供应相辅相成。
采购与供应管理
采购管理
概念 采购管理与采购的区别
供应管理
概念
采购管理与供应管理的区别与联系
许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念 来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。
举例说明：
利润杠杆效应产生的原因
采购成本在总成本中占据很大比例。
利润杠杆效应的意义
通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高 企业利润率比其他方法要更为有效。
采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个 尚未开发的利润创造源 。
资产收益率作用
资产收益率作用的概念
含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率 所带来的巨大作用。
的工作关系； 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； 提高公司的竞争地位。
第二节 采购与供应管理的作用
利润杠杆作用 资产收益率作用 信息源的作用 营运效率作用 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
采购的利润杠杆作用的概念
含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润 率将会上升更高的比例 。
〓 学习重点 〓
本章学习重点：采购与供应管理的作用； 采购部门与企业中其他部门的关系；采购 与供应管理的发展趋势。
第一节 采购与供应管理的概念
采购与供应的概念 采购与供应管理的概念 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
采购
定义 采购与购买的区别 根据物料获取途径的不同分为
狭义的采购 广义的采购
采 采采 购 购购 绩 绩绩 效 效效 评 评评 估 估估 概指 念标
采购与供应管理流程课件(PPT 77张)
第一节 采购的基本程序
一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过 程： 一、需求确定与采购计划的制定 需求的确定是采购流程的初始环节。 需求的确认过程就是采购部门收到采购申 请，制订采购计划的过程。 二、供应商的搜寻与分析 这些标准包括供应商的实力、以往在产品设 计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力 、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品 的技术能力等。
1.3 采购信息缺乏沟通与共享
由于各业务部门“各自为政”，导致采购信 息在企业内部不能得到及时顺畅的流转，影响采 购效率的提高。在与外部供应商沟通的过程中， 采购部门一般处于主要地位，生产、研发部门很 少有机会与供应商直接接触，对缺乏经验的采购 人员或有较高技术要求的采购物资来说，经常会 产生所采购物资与实际需要不符，既造成资源浪 费，又可能耽误生产经营的正常进行。
1.2 采购周期冗长
传统的采购方式下，企业采购的周期较为冗 长，主要有两个原因：一是企业在采购过程中选 择合适的商品及其供应商极其不易，如果要到企 业实地考察，更要花费较长的时间；二是企业采 购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有 复杂的处理程序，要保证采购的物资按时到位， 必须要求物资使用部门提前较长时间申报采购计 划。
某塑胶公司采购联络单
请购单编号： 请购日期： 需要日期： 填单日期：
连
络
事
项
签复事项
备注
□经询价无着落，请提供厂商名称、地址、电话 □经询价市面缺货，请提供代用品 □缺货退回，请惠示对策 □规格欠详，请详加填注 □其他
采购作业流程
2
2
2
购买决策阶段
购买阶段
购后反思阶段
确定战略方 案选择标准
2019/2/24
1、传统采购的弊端
一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过 程： 一、需求确定与采购计划的制定 需求的确定是采购流程的初始环节。 需求的确认过程就是采购部门收到采购申 请，制订采购计划的过程。 二、供应商的搜寻与分析 这些标准包括供应商的实力、以往在产品设 计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力 、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品 的技术能力等。
1.3 采购信息缺乏沟通与共享
由于各业务部门“各自为政”，导致采购信 息在企业内部不能得到及时顺畅的流转，影响采 购效率的提高。在与外部供应商沟通的过程中， 采购部门一般处于主要地位，生产、研发部门很 少有机会与供应商直接接触，对缺乏经验的采购 人员或有较高技术要求的采购物资来说，经常会 产生所采购物资与实际需要不符，既造成资源浪 费，又可能耽误生产经营的正常进行。
1.2 采购周期冗长
传统的采购方式下，企业采购的周期较为冗 长，主要有两个原因：一是企业在采购过程中选 择合适的商品及其供应商极其不易，如果要到企 业实地考察，更要花费较长的时间；二是企业采 购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有 复杂的处理程序，要保证采购的物资按时到位， 必须要求物资使用部门提前较长时间申报采购计 划。
某塑胶公司采购联络单
请购单编号： 请购日期： 需要日期： 填单日期：
连
络
事
项
签复事项
备注
□经询价无着落，请提供厂商名称、地址、电话 □经询价市面缺货，请提供代用品 □缺货退回，请惠示对策 □规格欠详，请详加填注 □其他
采购作业流程
2
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2
购买决策阶段
购买阶段
购后反思阶段
确定战略方 案选择标准
2019/2/24
1、传统采购的弊端
会计学原理第四章供应与采购过程课件(精)
材料
支付货款
支付增值 税
支付采购 费
耗用材料 耗用人工 支付费用 使用固定资 产 生产产品
销售产品
支付销售费 用 收取货款 收取增值税
计算营业税 金及附加
上交税利 归还借款 对方收回投 资 发放奖金 支付股利 支付利息等
§2 资金筹集业务的会计处理 一、主要交易或事项：
• 吸收投资
+原材料(1)100000
+ 无形资产 (2)40000
+ 银行存款 (3)200000
+ 固定资产 (4)250000
二、银行借款的会计处理
－ 短期借款(负债类) ＋
偿还的本金 借入的本金
余额：尚未偿 还的本金
－ 长期借款(负债类) ＋
偿还的本 本金和利息 金和利息 的增加
应付的利息
余额：尚未 偿还的本金 和利息
第四章 会计循环---经济业务、账务处理
• §1、经济业务的含义与内容 • §2、资金筹集业务的会计处理 • §3、供应业务的会计处理 • §4、生产业务的会计处理 • §5、销售业务的会计处理 • §6、财务成果业务的会计处理 • §7、资金退出业务的会计处理
§1、经济业务的含义与内容 工业企业经济活动
借：在途物资－甲 －乙 －丙
贷：银行存款
800 400 1000
2200
3、计算采购成本：各物资采购成本＝买价＋运杂费
甲的物资采购成本＝32000+0.2*4000＝32800元
单位成本＝328000/4000＝8.2元/KG
乙的物资采购成本＝8000+0.2*2000＝8400元
单位成本＝8400/2000＝4.2元/KG
例：采购员张强出差，预借600元差旅费，以 现金支付。
支付货款
支付增值 税
支付采购 费
耗用材料 耗用人工 支付费用 使用固定资 产 生产产品
销售产品
支付销售费 用 收取货款 收取增值税
计算营业税 金及附加
上交税利 归还借款 对方收回投 资 发放奖金 支付股利 支付利息等
§2 资金筹集业务的会计处理 一、主要交易或事项：
• 吸收投资
+原材料(1)100000
+ 无形资产 (2)40000
+ 银行存款 (3)200000
+ 固定资产 (4)250000
二、银行借款的会计处理
－ 短期借款(负债类) ＋
偿还的本金 借入的本金
余额：尚未偿 还的本金
－ 长期借款(负债类) ＋
偿还的本 本金和利息 金和利息 的增加
应付的利息
余额：尚未 偿还的本金 和利息
第四章 会计循环---经济业务、账务处理
• §1、经济业务的含义与内容 • §2、资金筹集业务的会计处理 • §3、供应业务的会计处理 • §4、生产业务的会计处理 • §5、销售业务的会计处理 • §6、财务成果业务的会计处理 • §7、资金退出业务的会计处理
§1、经济业务的含义与内容 工业企业经济活动
借：在途物资－甲 －乙 －丙
贷：银行存款
800 400 1000
2200
3、计算采购成本：各物资采购成本＝买价＋运杂费
甲的物资采购成本＝32000+0.2*4000＝32800元
单位成本＝328000/4000＝8.2元/KG
乙的物资采购成本＝8000+0.2*2000＝8400元
单位成本＝8400/2000＝4.2元/KG
例：采购员张强出差，预借600元差旅费，以 现金支付。
采购流程课件讲解PPT课件.ppt
4、采购核准
采购订单：受法律约束的文件；包括数量、规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、交货地点等重要信息；订单副本提交给供应商及公司各部门（收货、会计、仓存、物流等） 总括订单：开放式的、有效期为一年、包括所有重复采购的产品或产品系列订单，其减少了每次采购所需产品时下订单的程序；是改善采购流程效率的有效方法； 物料采购的核发：买方通过物料审核来订购总括订单中得产品，采购部将采购订单复印件或电子件分别发送给供应商、会计部、收货部和运输部
■编制良好的工作描述可以产生以下效果: ①高效的内部规划和交流； ②高质量的邀标和具有竞争力的提议； ③模糊性的最小化； ④对工作人员所需做的工作的清晰描述； ⑤明确指出将要使用的度量标准； ⑥满意的顾客。
请购流程
图2.3（P28）
2、评估潜在的供应商
1.对重复性订购，大部分情况下采购部门可能已经与某个供应商就某种确定的产品签订了合同，商议好交货、定价、交易质量等，供应商已经被记录到系统； 2.如果请购的产品需要大量资金，又无现成的供应商，采购部门就需要对潜在供应商进行评估： （1）询价:采购部门向潜在供应商发送需求方案说明书，要求他们为采购报价或投标；供应商提供产品单位成本、净总量、支付条件等完成报价表； （2）规格或计划：当所需产品非常复杂，采购部门提供详细计划、样品或技术制图等对供应商进行协助； （3）评估供应商：对于新产品潜在采购源，特别是具有复杂特性的产品，需要进行完备调查以确保采购部评估的都是合格供应商（评估指标有哪些？）
5、生产支持物品: 用于包装和运输最终产品的物料；直接支持企业生产活动；如：托盘、货箱、包装纸等 6、服务: 随着采购服务费用增高，要求以较低成本采购优质服务；如：草坪修理、除雪、数据录入、咨询、餐厅等 7、资本设备: 购买超过一年的资产；采购频率低；采购成本高；极易受到整体经济环境影响；如：生产机器、新工厂设施 8、运输与第三方采购: 物流服务、进向物料管理
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评估报价
• 所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？ • 所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？ • 不同的成本计算包括哪些内容？ • 低价格的含义 • 投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?
开标后谈判 (PTN)
• 开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。 • 来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需
采购流程
用户部门 请购单
采购部门
收货部门
采购 订单 副本
托运 单副 本
财务部门
询价 报价 采购订单 订单确认
托运单 送货单
发票 付款
供应商组织
销售部门 销售订单 物流部门 交货明细 财务部门
规格的目的
• 明确适用的目的或用途 • 与供应商沟通买方的要求 • 使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定 • 为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据
“特殊”条款
• 保密性： • 在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。 • 知识产权： • 强化对任何一方所拥有的外观设计、专利和版权的法定保护。 • 赔偿： • 要求对方对损失事件的承诺，包括财产的损失和损害，或由于对方人员的疏忽造成其工作人员的损
伤。 • 争议的解决： • 规定一个通过法院诉诸法律行动之前，用来处理合同纠纷的指定程序。
报价和投标评估框架
• 一个标题或者备忘录形式的页眉 • 需求 • 背景 • 供应商报价或标书的评估和比较 • 逐一对各个供应商做出简短评价或分析 • 逐一对各条关键标准做出简要评价或分析 • 建议和说明
合同条款的类型
• 履行时间 • 价格 • 付款 • 违约赔偿金 • 交付 • 数量 • 与订单的一致性 • 责任义务 • 其他“特殊”条款 • 合同的有效期及续约 • 免责条款
支持资金价值的最优化。
WLC的局限性：
这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来 成本的估计难免主观。
许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周 期的，并不是所有这些都是很容易预测的。
大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周 期成本。
即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是 费时、劳动强度大和高成本的。
理的时间内履行。 • 如果是一份标准形式的合同，各方均已添加了特殊的条件，就必须给予这些特殊条件更大的权重。 • 尽可能将合同以这样一种方式解释：不容许一方利用它自身的过错或失败来获得好处。
采购订单的格式
• 低值采购（Low-value purchases） • 总括订单 （Blanket orders） • 单个采购订单（Individual purchase orders）
• 文档的标题（如“采购订单”） • 买方的名称、地址和详细联系方式 • 文档的序列号和日期 • 供应商的名称和地址 • 需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话） • 需求品项的数量 • 需求品项的单价和总价 • 要求的交货日期和地点 • 运送说明 • 付款条款 • 相关的成本中心
发送程序
成本中心的应用
应用成本中心的优势： 激励员工，让他们感到需要对成本中心负责 改进成本和支出的监控 提高盈利能力信息的管理 提高投资回报的监控
成本中心的劣势：
如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈 利能力
增加了行政及文书工作
预算
• 销售预算 • 通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。 • 生产预算 • 将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。 • 材料采购预算 • 将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。 • 员工预算 • 决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。 • 资本支出预算 • 涵盖土地或建筑物的购买、设备租用等。
盈亏平衡分析 千美元
利润 亏损 安全边际
盈亏平衡点
销售收入 总成本
固定成本 销量，千单位
成本和利润率
美元 总成本 80.00 加上利润 20.00 等于售价 100.00 当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（mark-up）。 溢价为成本的25％（因为20美元是80美元的25％）。 当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（margin）。 利润率为售价的20％（因为20美元是100美元的20％）。
历史需求数据
• 库存发货和收货的记录 • 与供应商的订单记录 • 生产中使用的库存物品记录 • 客户销售记录
定性预测方法
• 专家系统 • 一组由某个特定业务领域（如销售，供应链管理等）的专家聚集在一起 • 一个计算机系统，它拥有有关某个领域人类专长的事实或知识。 • 测试营销（Test marketing） • 德尔菲法
50,000 单位 $’000
630
300
930
750
(180)
75,000 单位 $’000
630
450
1,080
1,125
45
100,000 单位
$’000
630
600
1,230
1,500
270
安全边际
计划销售水平 - 盈亏平衡销售水平 = 安全边际 100,000单位 - 70,000单位= 30,000单位 表示为计划销售量的百分比： 安全边际 = 30,000/100,000 =计划销售量的30％
促进平等和多样性
• 鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标 • 确保资金不花在导致不公平歧视的做法上 • 在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍 • 提高服务的质量、响应能力和适用性 • 提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容 • 为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。
RFQ的目标
• 获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益 • 充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果 • 确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识 • 使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则 • 开始构建买方和供应商之间的伙伴关系
用公式进行计算 简单移动平均法示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1月至6月总使用量
使用量（升） 450 190 600 600 420 380 2,640
简单移动平均值：2,640/6 = 440升
用公式进行计算
移动加权平均示例:
月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月估计值
使用量（升）
450
190
600
×
600
×
420
×
380
×
权重
0.1
=
60
0.2
=
120
0.3
=
126
0.4
=
152
458
趋势分析
• 稳定趋势： • 需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的 • 波动趋势： • 需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。 • 上升趋势： • 需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据容易地进行预测；如果需求持续增长，对材料供应也
采购卡的好处
• 减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率 • 控制支出的增加，即使消费是分散的。 • 与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息 • 可改善供应商关系 • 建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步。 • 减少员工的付现支出。
采购订单的内容
续约的条款
• 最初的合同期限 • 延长期的可用性（如有） • 延长资格的标准 • 终止合同的程序 • 移交给一个新供应商的相关程序。
解释的原则
• 文字的含义是个事实问题 • 法院一般会采取客观的态度 • 在书面商业合同中唯一一个始终隐含的条款是：任何一方不得阻止另一方履行对方一侧的合同。 • 如果合同没有通过明示或必要的暗示对任何合同义务的履行约定时间，在法律上就意味着应当在合
行政管理费用
总成本
成本习性模式
成本 美元
固定成本
成本 美元
可变成本
产量
成
半可变
本
成本
美
元
产量
可变部 分 固定部 分
产量
分析半可变成本
高活动水平（第二季度） 低活动水平（第一季度） 差额
产出单位
40,000 20,000 20,000
成本 $
3,500 2,500 1,000
盈亏平衡分析
销售量
固定成本 可变成本@每单位6美元 总成本 销售收入@每单位15元 （亏损）/利润每年
为什么要评估供应商的财务状况？
• 买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健康。 • 买方应当寻求一个对己方组织和供应商都很公平的价格。
采购和供应中的文件
• 采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知） • 产品规格和/或服务水平协议 • 供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性） • 报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT） • 供应商报价，招投标文件 • 采购订单（或合同） • 订单确认（来自供应商） • 发货通知（供应商发出的订单交货通知） • 收货确认单（确认收到订单） • 质量检查表 • 发票或结算单（请求付款） • 供应商评估表（适用于供应商绩效评价）
要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。 • 会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。 • 买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。
标书分析清单
1 设定一套接收和启封标书的规程，确保安全 2 明确相关各部门的职责 3 设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的 4 组建跨职能团队对标书逐一进行评估 5 建立一套标准化的标书记录和报告格式 6 检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更 多的具体信息） 7 检查所有标书的数字计算是否准确 8 将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除 9 根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估 10 为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需 要）