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5S管理常用工具PPT49张课件

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5S常用工具
红牌作战摄影作战目视管理看板管理定置管理颜色管理检查表
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红牌作战
目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在那里。实施的对象：工作场所中不要的东西。需要改善的事、地、物。有油污、不清洁的设备。卫生死角。实施要点：以冷眼观看事物。不要贴在人身上。贴的时候，要象魔鬼一样来历。有犹豫的时候，请贴上红牌。挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
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定置管理—信息流分析
人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。位置台帐表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。平面布置图表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。场所标志表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。现货标示表明“此物即该物”。
要点
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目视管理
红绿灯红灯停，绿灯行
存放有零件
空箱
不会丢弃尚未使用之零件
风扇工作正常
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案例
组装线员工技能评价表
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
多技能员工
姓名
插件1
插件2
插件3
自动插件
焊接
组装1
组装2
检测
包装
张惠妹
△
●
○
●
○
◎
◎
●
●
徐小凤
●
○
◎
○
◎
○
△
金庸
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2．分析记录的事实，寻找存在的问题对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。

七大管理工具(19P PPT)

七大管理工具
①SWOT分析法 ②PDCA工作法 ③七何分析法（5W2H） ④SMART原则 ⑤WBS任务分解法 ⑥80/20法则 ⑦时间管理
工欲善其事必先利其器
SWOT分析法
SWOT分析法
内部因素
strength
weakness
外部环境
opportunity
Treats
SWOT分析法，即态势分析法，就是将与研究对象（人、产品、公司）密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
WBS工作法
WBS工作法
WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
80/20法则
80/20法则（帕累托法则）
（）帕累托法则：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度” 编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
设计中遗漏项目。
WHAT：是什么？目的是什么？做什么工作？
HOW ：怎么做？如何实施？方法怎样？
WHY：为什么？理由何在？原因是什么？造成这样的结果
七何分析法
为什么？
WHEN：何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ WHERE：何处？在哪里做？从哪里入手？
WHO：谁？谁来完成？谁负责？
HOW MUCH：多少？做到什么程度？数量如何？质量水
SWOT矩阵

《管理工具》PPT课件

有明确的长期目标 3%
有清楚但短期目标
社会顶尖成功人士社会中上层
10%
有较模糊目标
社会中下层
60%
无目标
社会最底层
27%
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标
可确定的
(Specific)
可衡量的（Mea
有时间限制的（Ti
surable)
“SMART”原则 me Indication)
子目标
…… ……
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
计划管理
● 工具7
用“PDCA工作循环“实施计划 ● 工具8 用“标准化管理”固化 ● 工具9 用“有效计划法”细化
目录
压力管理 ● 工具10 正确评估自己的压力水平
● 工具11 压力管理曲线
思维创新 ● 工具12 因果图
● 工具13 SWOT
● 工具14 “五个为什么”分析法 ● 工具15：橄榄球定律 ● 工具16：“六顶帽子”
Ⅲ
Ⅳ
紧急但不重要事项不紧急也不重要事项
不
重
要
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在重要但不紧急的事项上！
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急
不紧急

质量管理工具培训课件PPT(共 44张)

质量管理工具培训
尹发 2016.10
目录
1 什么是质量管理工具
2 质量管理老七大工具
3 质量管理新七大工具
4 新老七大工具的区别
什么是质量管理工具
质量管理工具：为实现质量目标借以使用的标准、制度、规范、方法等手段。
QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形表现手法。
注:语言数据化：筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生
• 特殊原因，又称异常因素（异因），不是过程所固有的，但对过程质量特性的影响较大，查明原因后，是可以加以消除的。
质量管理老七种工具
控制图法的目的
发现已经存在的或潜在的影响过程质量的异常因素，加以消除，使过程无异因，也即使过程达到统计稳定状态，使过程可预测。
质量管理老七种工具
控制图的原理
应考虑「自己能做的」自己不做不行不采用「请求别人做~」等方法
例）受到注意了，但忘了报告受到注意忘了报告
例）听说今天的运动会只要给事物局打电话就会取消运动会取消
例）○ ○ 发生 ○ ○ 发生了
例）猫白猫
例）占销售额的大部分占销售额的80%
例）请求把○ ○带去考虑带○ ○去
• 因果图 • 排列图 • 直方图 • 检查表 • 控制图 • 散布图 • 分层法
四、检查表
质量管理老七种工具
检查表法，又称调查表法，是利用统计表来进行数据整理和初步分析的一种方法。
质量管理老七种工具
检查表分类
可依其工作的目的或种类分为两种：点检用检查表（例如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况查检表）记录用检查表（工序分布检查表、不合格项检查表等）
质量管理老七种工具

质量管理七大工具演示文稿ppt(共50张PPT)

用错
率
材料
低
？
时机不当
感应不灵
收料机判断错误
材质差
材厚不一
方法
不通电
其它
分层法（Stratification）
一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程.
目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找
到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。
适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应。
适应范围：计量型数据分析。
散布图（Scatter diagrams）
方法/步骤：
①确定两个变量(X,Y)，及相关关系表达主题；
②确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的 Y值；
③在坐标系中描点；
④根据所有点的分布趋势确定回归直线；
⑤依据回归直线的斜率(相关系数r值) 判定结果；
铸造不良情况检查表
铸造质量不良质检科
收集人
XXX
日期
记录人
XXX
班次
2006年1月-6月
1月
2月
3月
4月
5月
224
258
356
353
332
240
256
283
272
245
151
165
178
168
144
75
80
90
94
82
14
18
27
23
16
704
777
934
910
819
2006.09.18 全部
6月
质量管理七大工具

公司常用管理工具PPT培训课件

详细描述
某销售团队采用了平衡计分卡进行绩效评估，通过设定明确的指标和目标，定期评估员工业绩，并给予相应的奖励和激励，有效提升了团队的销售业绩。
沟通管理案例
总结词
良好的沟通机制能够提高组织效率。
详细描述
某公司通过建立内部沟通机制，如定期会议、内部论坛和信息共享平台等，促进员工之间的交流与合作，减少了信息不畅和误解，
04
沟通管理工具
会议管理
会议准备
提前确定会议主题、参会人员、时间和地点，准备会议材料，确保会
议顺利进行。
会议组织
会议记录
会议评估
合理安排会议议程，确保每个议题得到充分讨
论，提高会议效率。
指定专人记录会议内容，整理会议纪要，确保会议决议得到有效执行。
对会议效果进行评估，总结经验教训，不断改
团队激励方法
总结词
培养团队精神
详细描述
通过激励方法，强化团队意识和团队精神，使团队成员更加关注团队目标和个人贡献。
团队激励方法
总结词
促进个人成长
详细描述
通过激励手段，帮助团队成员实现个人成长和发展，提高个人能力水平。
团队培训与发展计划
总结词
提升专业技能
详细描述
针对不同岗位和职能，制定培训计划，提升团队成员的专业技能和知识水平。
资源平衡
总结词
优化资源配置的工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源配置的工具，通过分析项目中各个任务的资源需求，合理分配人力、物力和财力等资源，确保资源利用效率最大化。资源平衡有助于项目经理避免资源浪费和过度使用，提高项目效益。
风险管理技术
总结词
识别、评估和应对风险的工具

质量管理新、老七种工具PPT课件

20
第一章质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？
准确度高精确度高
过程波动小过程波动大
规范
24
第一章质量管理七种工具简介
25
第一章质量管理七种工具简介
26
第一章质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913

7种质量管理工具ppt课件

精选版课件ppt
18
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——控制图
➢ 控制图的作用
过程当中存在两类变差，普通原因（随机原因、偶然原因）变差和特殊原因（可查明原因）变差。
控制图作为数据采集与处理的工具，有两个重要用途：
■ 分析用控制图，分析过程是否存在特殊因素的影响，出现失控（不稳定）状态；
标识和可追溯性控制流程图标书评审控制流程图不合格品控制流程图采购控制流程图
流程图使用注意事项
流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序，必须在
所涉及的所有部门得到充分沟通和确认。
精选版课件ppt
9
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——因果图
➢ 什么是因果图
■ 因果图也称为石川图或鱼骨图，用来向质量改进成员分析产生质量问题的种种可能原因，从而找到问题的原因和结果之间关系的一种图形化工具。通过因果图的分析，要找出“为什么会造成这样的问题？” 该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。
✓通过讨论和绘制流程图，可以相互启发，发现和改进过程中的冗余和缺陷。
精选版课件ppt
8
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——流程图
➢ 常见的流程图种类高层过程流程图（SIPOC图） SIPOC（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析被称为 “高层过程流程图分析”。
制造业常用的流程图制造业常用的流程图数量繁多，现列举如下，
➢散布图的用途
1）从实测的数据出发，确定两个变量之间的相关关系。 2）对这两个变量间的关系的可靠程度进行统计检验。 3）从影响输出变量（指标）的众多因素中，判断哪些因素的影响是重要的（显著的）。 4）利用求得的变量间的关系，对生产进行管理和预测。

现场管理三大工具ppt课件

▪ 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“ 视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。我们先举几个简单的事例： ·交通用的红绿灯红灯停、绿灯行 ·饮水机红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 ·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
▪ 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”
▪ 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表1所示）表1 综合目标的设定事例第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。 ★：非常适合 ☆：适合 △：无意义 ※：不适合表2 目标展开方式的选定事例第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

PDCA管理工具应用PPT课件

根据项目实施的实际情况，适时调整计划和资源分配，以应对可能出现的问题和挑战。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期进行质量检查，确保工作成果符合预定的质量标准和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度，及时发现进度滞后的任务，并采取相应的措施进行调整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风险，并制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑，以便监控项目的进度和及时调整计划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配给相应的团队成员，并明确每个成员的责任，确保所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续监控项目的进度，确保所有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系，提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施巩固改进成果，并持续改进产品质量。

工具现场管理及摆放培训课程(PPT34张)全篇

• 3、如发现工具有未过最短使用期的损坏、遗失等影响操作的情况，应在一定时间内补齐工具。方式有自已补购或赔偿后重新领用。
• 赔偿标准：
• A、工具丢失，由责任人赔偿原价。
• B、使用限期内损坏，以旧(坏)换新前必须赔偿：
五、工具的借用
1、工具外借由当班负责人（班长、代理班长）负责，其余人员外借任何工具必须取得当班负责人同意后方可外借，并填写好记录。
•
13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。
•
14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。
•
15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。
•
16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。
•
17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。
•
18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。
6S管理
6S管理
• 1S——整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。
班组工具管理
• 第一，建立健全工具领用制度，班组应有工具使用保管卡片，记录操作人员领用工具的型号、数量、名称、规格、日期；对于共用工具也应建卡管理，个人使用时办借用手续，进行登记，用后及时归还。
• 第二，合理使用工具。工具的使用应按工艺要求，在工具强度、性能允许的范围内使用，严禁串规代用(如螺丝刀代凿子、钳子代头)；不容许专用工具代替通用工具，精具粗用的现象应坚决禁止，并在使用中注意保持精度和使用的条件。

《管理工具》PPT课件

第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善可于能将也时更间容和易精成力功用！在
一个目标上的人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30）事项三：与财务经理讨论费用预算问题（30分钟）事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料事项七：把会见客户的任务授权给业务经理事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标