目标管理培训PPT

部门目标
□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定 在此时期内应实现的成果； □部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面， 通常均须有明确的设定； □部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐 明未来成果“应如何衡量”。
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整 个组织的团队作业； □阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程， 这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论 确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中 最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶 段目标的策略和方法。 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、 当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差 距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因； 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析 成功的原因，并与团队分享经验。 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的 非常有效的一种管理实践。 制度化
目标设定的步骤
□ 制定组织整体目标。
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
目标设 定步骤
□ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2014年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2014年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2014年时，使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2014年时使本公司的销售额从1850万增加到2200万。
目标设 定步骤
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的SMART原则
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现 的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）

目标实施过程的有效管控-反馈控制
上下级进行协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息 施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
管理委员会进 行目标分解
□ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 □根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
目标分解方法
1 2
主管向下属说明团体和自身的工作目标 下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
□ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，
如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。
□ 年度目标修正时机：半年
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标管理程序
设定目 标
审议组织 架构和职 责分工
确定下 级目标
总结与 评估
实现目标 过程的管 理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标设定的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
Don'ts
□使用形容词/副词 “ 对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了 解“ □使用被动的动词 “了解”“熟悉” □使用长篇泛泛而谈的 话语 在团队中增加客户满意 度的意识” □使用复杂，模糊的衡 量标准 “把部门固定花费控制 在预算之内”
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关 系等项课题为对象； □企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订 各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据； □在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所 期望的成果来表示。
1.优越性评价 2.局限性评价
3.有效性评价
MBO有效性的评价
□ 有效性评价
实际的MBO研究计划表明： (1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 (2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。 (3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致 的相关性。
MBO的理 论基础
什么是MBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
无差异
工作继续进行
衡量绩效
采 用 新 方 法
修 改 标 准
建立控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
找 出 原 因
纠 正 偏 差
计划、目标和 任务
目标实施过程的有效管控-控制原则
MBO有效性的评价
□ 优越性评价
(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性； (2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高； (3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性； (4)有利于开展有效的控制。
□ 局限性评价
(1)目标有时不易确定； (2)目标趋向于短期； (3)不够灵活； (4)过分强调数量目标； (5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样 确定目标
——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。 ——惠普公司创始人戴维•帕卡德 □“除了彼得〃德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” ——微软总裁比尔〃盖茨 □“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” ——通O
MBO的特点
□参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 段”链 □强调“自我控制” □促使下放权利 □注重结果第一
MBO的 特点
MBO的实质
□ MBO的 实质
重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现——“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来 实现对人的管理
MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯〃麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的步骤
□ 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。
MBO(目标管理)
引言
□ 三个问题:
1. 什么是MBO？
2. 如何进行MBO？
3. MBO有效性如何评价？
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得〃德鲁克，提到他的
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。
□
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 OEC管 理法 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。