海尔_以国际化人才塑造全球化品牌

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特别策划
永远是对的” 和 “把用户的烦恼降到 零” 的售后服务理念； “先难后易、 先创 名牌后创汇” 的国际市场开拓理念； “用户的困难就是研究开发的课题” 的 技术开发理念； “先有市场再办厂、 先 有订单再生产” 的生产经营理念； “业 务流程化、 结构网络化、 竞争全球化” 的战略管理理念等等。 海尔人的价值观既体现在上述的 种种经营理念中， 也体现在园区内外处 处洋溢着 “敬业报国， 追求卓越” 的海 尔精神中。张瑞敏说： “无论哪个企业 的目标应该都是一样的， 都要追求长期 利益的最大化。但这只是一个目标， 并 不是目的。 企业存在的目的是和社会融 为一体， 推动社会的进步。” 这不是空 洞的哲学， 而是有实实在在的行为作依 据的。海尔从 ./ 年前张瑞敏刚接任时 亏损 .01 万元到如今年销售收入几百 个亿， 累计上缴税利几十个亿， 解决了 几万人的就业与社会保障问题， 在全球 建厂 02 个， 设经销网点 345 万个， 产品 销往 ./6 多个国家和地区， 这就是最好 的例证， 这是何等卓越的进步啊。 海尔精神有五根强有力的支柱。 第一， 以人为本的求实精神。 第二， 全员同心“塑造品牌、 争创 一流” 的求好精神。就是要求每人每天 都要做得比昨天更好一些。 766. 年上半年，在中国出口到美 国的白色家电产品中海尔占 358， 在出 口到欧盟的白色家电产品中，海尔占 55408 ，在出口到德国的家电产品中， 海尔占 298 ，均居行业第一位。美国 《福布斯》 杂志给全球白色家电排名， 海尔雄踞第六位。张瑞敏成为 《福布 斯》 杂志的封面人物。 张瑞敏是第一个 到哈佛大学讲课的中国企业家， 也是第 一个走上财富论坛的中国企业家。 专家 评论： 他是 “第一个让世界佩服的中国 企业家” 。 第三，标准近乎苛刻的求严精神。 海尔给自己制订了许多差异为零的标 准， 如 “产品零缺陷” ， “物流零距离” ， “仓储零库存” ， “用户零烦恼” 等等。 海尔的管理是非常严格的， 严到瞬间的 控制有效。海尔的所有协作单位的产品 都要符合名牌质量标准，通过严格的检 验， 确认为零缺陷后才能使用海尔商标。 第四， “反应迅速， 马上行动” 的求 快精神。海尔人认准， “市场不变的法 则是永远在变” ， 而且是瞬息万变。和 对手竞争不能打 “固定 靶 ” 、 “移动 靶” ， 而是要打 “飞靶” 。速度会使市场 格局发生变化， 因此， 张瑞敏经常考虑 的是如何比对手变得更快， 使海尔的产 品始终能够抢先占领市场。 在售后服务 方面， 海尔也是反应迅速， 把用户未遇 到的问题都提前想到并防止了。 第五， “否定自我， 挑战自我” 的求 新精神。张瑞敏说， 海尔的哲学信条是 “永远在否定” 。 今天是对昨天的否定， 明天是对今天的否定。他要求员工每 天都要塑造一个新的自我，尤其是干 部更要宠辱不惊、自强不息；不断超 越自我，创新自我。并为员工搭建了 发展个性化创新的平台，以推动员工 创新，从而使海尔可供销售的产品种 类不断增加，数量不断攀升，销售收 入和利润也越来越大。张瑞敏常说的 一句话是：我之所以还存在，是因为 我一直还在创业。海尔的目标一直是 “国际化的海尔” 、 “海尔的国际 化” 。海尔还有一个目标是进入世界 366 强。 这个目标可能在今后 .6 年内 才能获得成功，但是我们搞国际化的 目标，就是使海尔成为真正意义上的 国际名牌。如果是国际名牌，肯定会 成为世界 366 强；如果不是，那就算 凑到这个数上也没有用。 毫无疑问， 海尔已经创造了较为完 整的国际化企业文化。当然， 完整并不 意味着就完美无缺。 如果说海尔企业文 化还有什么不足的话， 就是还有较重的 “企业家文化” 的痕迹。但是:我们也深 信: 聪明的海尔人会不断地自我完善 海尔的企业制度和企业文化的。!"
多 彩 多 姿 的矮牵牛簇拥的花园， 化广场， 鲜艳的月季，
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余 炳 荣 王 薇
外 层—— — 真诚永远： “海尔” 就是海
碧绿的湖水青翠的草地， 林木茂盛的小山丘， 芬芳清新 的空气， 给人以满园春色的享受。 更难忘的是耸立在广
场旁边的五龙钟塔。这座塔虽没有人民 英雄纪念碑那
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样雄伟， 但它却是海尔民族精神的象征。 五龙分别居于 东、 西、 南、 北、 中， 作腾飞之势， 且无论从哪一角度看， 这座塔都能构成可爱中华的 “中” 字， 这象征了海尔员 工肩负的振兴中华的崇高使命。 无论在海尔的车间里、 工作室里， 还是在仓库里、 食堂里，我们随处都可以看到富有哲理的漫画和警示
他非 他把买好的一盒磁带赠送给他时，
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着这样大的洗衣机， 马上给技术开发部 打电话， 指示开发能洗小件衣物、 节能 节水的 “小小神童” 洗衣机， 夏季上市 后深受用户的欢迎。 四川的用户用洗 衣机洗红薯，排水管被泥污堵住了， 广 告部的同志准备向用户宣传正确使用 的事项，张瑞敏得知这一情况后说： “何不开发出能洗红薯的洗衣机！” 很 快他们的 “大地瓜” 洗衣机就生产出来 了， 结果也很好卖。#""( 年入夏前在北 京， 海尔空调热销， 为了兑现 &’ 小时安 装到位的诺言，他们宁可赔本，也让 #$$ 名安装技术人员从青岛租专机飞 到北京突击搞安装。 他们的安装还有一 套服务标准， 安装员一走， 服务电话马 上就会打到用户家里，询问是否满 意， 是否有安装人员吃喝拿要。 海尔 服务真诚直到永远。
海尔视察的一幅幅照片或题词， 说明了 党中央、 国务院有关领导对海尔员工的 关怀和高度的信赖。 海尔对用户的服务是 “真诚到永 远” 。从他们的客户调查、 生产线现场 参观的安排、 工业旅游线的设计， 到售 后服务和 “用户永远是对的” 观念的建 立与实施，无搬动服务和 &’ 小时安装 到位的服务项目的设立等等， 都充分说 明了这一点。 张瑞敏到什么地方都还保留着站 柜台的习惯，他在上海参加论坛演讲 后， 还去站柜台。当他听到一位妇女反 映， 她们夏天就洗个衬衣裤叉的， 用不
容 基等党和国家领导人到 民、 李鹏、 朱钅
中 层—— — 用人机制： 赛马不相马
海尔企业文化的中层是它的制 度文化层。 包括它的领导体制、 人际 关系、 各项规章制度和劳动纪律等， 都蕴含着浓浓的企业文化色彩。 海尔的组织机构是一个扁平 化、 信息化、 市场链的结构。集团首 席执行官、 党委书记、 董事局主席由 张瑞敏一人担任，统帅 ) 万多职工 的大企业， 只有几名副手。 董事局分 设有秘书处和战略决策委员会。总 裁直接领导着技术开发、 规划发展、 人力资源、 企业文化、 法律事务各职能 中心和各产品、 装备、 海外拓展、 物流、 商流、资金流以及党团组织各部门， 没 有其他大企业那种架床叠屋、 低效运行 的臃肿机构和能上不能下、 一成不变的 僵化状态。 在海尔内部， 人际关系融洽， 领导 的一手是要让员工的满意度最大化， 员 工之间团结友爱， 没有为鸡毛蒜皮的事 情闹纠纷， 只有公开、 公正、 公平的竞 争。形成了一种谁能谁上， 让人才脱颖 而出和末位淘汰的机制。 你能翻多高跟 键的环节、 关键的岗位、 关键的项目， 以 &$+带动了 %$+，使企业成为一个强有 力的团队。为了发挥员工的源头作用， 他们建立了三个子系统。 一是以管理为 主的日清系统。他们设计了 “三 , 卡” -.-/0230、 -4-.05 （ “三 ,” 即 -.-/01.-、 678.9） 。这种日清工作记录卡是将每个 员工每天工作的产量、 质量、 物耗、 工艺 操作、 安全、 文明生产、 劳动纪律量化为 价值，每天由员工自我清理计算日薪， 并填写记账， 检查确认， 车间主任及职 能管理员进行抽查， 月底汇总兑现。 其岗 位工资:点数;点值;产量<奖励值5 扣
常惊喜， 要给钱， 于师傅说什么也不要。 当这位客人去会客厅谈生意时， 他首先 感慨地讲起了这件事， 并很痛快地签下 了巨额的购销合同。 在海尔中心大楼展览厅里， 各种各 样的产品展样和琳琅满目的奖状、 奖 杯、 荣誉证书令人目不暇接。海尔人创 新创造了 !" 个系列 #$%$$ 个门类的产 品， 从电冰箱、 洗衣机、 冷柜、 空调、 微型 计算机、 手机、 微波炉、 热水器、 厨具到 其他众多的家电产品，几乎应有尽有。 用户急需的产品， 十几个小时就能开发 出来。 他们的产品处处体现着注重环保 和用户至上的精神， 如 “大地瓜” 、 “小 小神童” 洗衣机， “宽带电压” 、 瘦长型 “小王子” 电冰箱等一系列产品， 都充 满着 “乡情” 和科技、 文化内蕴。江泽
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语， 还有业绩评比栏， 规范管理宣传栏； 海尔人的工作服，看不出一点污迹； 海 尔人的风貌质朴而大方； 海尔人的胸怀 像大海一样宽阔。 海尔人文明礼貌素养 高， 个个都乐于助人。 例如， 一位外籍商 人到海尔办事， 司机于师傅接他时就琢 磨着他的兴趣与爱好， 在车里试着放音 乐给他听， 开始声音很低， 客人已经露 出了笑容； 声音调高一些， 客人跟着打 起了拍子； 再放大一些， 客人的脚也踏 了起来。到宾馆下车时， 客人说 “真好 听， 我也要买一盘。” 等于师傅再去接
斗， 就给你搭建多大舞台。 只搞赛马， 不 搞相马。你不想学真本事， 就想靠溜须 拍马， 拉关系， 走后门升迁， 在海尔行不 通。海尔对职业生涯的设计： 一种是专 门对管理人员的，一种是对专业人员 的， 还有一种是对工人的， 每一种都有 升迁的方向。 比如海尔集团三名年轻的 副总裁就是通过 “三公” 赛马走上领导 岗位的， 而现有的管理层人员平均年龄 不到 )$ 岁， 充满着活力， 每年要运作几 十亿元的资金在市场上滚动。同时， 每 个干部 “在位要受控， 届满要轮流” 。 按 照 “马特莱法” （亦称 “&$*%$ 法则” ） ， 海尔的管理侧重抓了占全员 &$+ 的干 部、 管理人员这一部分关键人， 抓了关
海尔：
以国际化人才
塑造全球化品牌
人类进入 !" 世纪后， 企业之间 的竞争 不 仅 仅 是 科技方面的竞争， 同时更 是 企 业 文 化的一种竞争。海尔企业文化全面提升了全员的创新 能力和工作责任心， 适应了国际化经营战略的需要。 它 的管理理念、价值观和奋斗精神又为进入世贸组织的 中国大地唱响了奋进凯歌！ 一个当初资产仅有 #$$ 多万元， 亏损 "%& 万元， 年 销售收入只有 #%’ 万元的企业( 而今一跃成为拥有员 工 # 万多人，发展速度位居全球家电企业排行第一， !$$$ 年销售收入达到 %$) 亿元， !$$" 年可望达到 )$$ 多亿元的国际知名企业，海尔靠什么创造了如此卓越 的奇迹呢？ 企业没有钱给 )$$ 多名员工发工资， 银行不予贷款， 其 他企业也不敢借钱给他们。 整个工厂破烂不堪， 车间里 的窗户木框早已被工人用来取暖时烧掉了，工人在车 间里随地大小便，上班打扑克织毛衣……多数员工都 想着早点离开这个地方。 张瑞敏从建章立制、整顿纪律、重塑企业形象开 始， 一步步带着海尔人走出了困境， 走上了正轨。就是 这样一支年轻化的高素质队伍在开创了中国家电奇迹 的同时又塑造了全球化的国际化品牌。 如果把海尔企业文化比作一个实心球，那么它的 丰富内涵就不得不令人沉思。 海尔集团总部 ") 年前只是青岛市东北部挨着火 葬场的一片荒僻之地， 如今花园式的海尔工业园区里， 一条宽阔的大道纵贯南北。 这， 就是海尔企业文化的外 层， 也是它的物质文化层， 它包括了厂容、 厂貌、 服饰与 员工精神面貌、 名牌产品与获得的荣誉服务与信誉等。 到公园式的海尔大学听课，从厂门口到那里要走半个 小时的路程。一路上街心公园、 花坛、 绿树、 亭榭相间， 走在工业园区仿佛是在逛公园。海尔中心大楼前的文 ") 年来，海尔集团持续以平均每年 ’$*以上的发 "++’ 年英国 《金融 展速度在增长， 经济实力大大增强。 时报》 公布亚太地区声望最佳企业排行榜， 海尔名列 !$$" 年 ! 月份， 第七； 又有资料显示： 海尔在全球家电 !$$" 年 ’ 月份，海尔居全球家电供 十强中居第九位； 应商第六位。 然而， 这美丽光环的背后， 集团总裁、 首席 执行官张瑞敏及其他所带领的海尔人，又有多少艰辛 能被人所知呢？ "+’% 年 "! 月， 海尔人不会忘记： 张瑞敏被派来当 厂长时， 厂子已濒临倒闭。 年销售收入只有 #%’ 万元的