海尔_以国际化人才塑造全球化品牌
海尔集团的全球化品牌战略
海尔集团的全球化品牌战略海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，2008年海尔品牌价值高达803亿人民币。
曾经一个亏空147万元的集体小厂如何迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电、产品包括86大门类13000多个规格品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等，产品市场占有率均居全国首位的中国企业的？在短短的二十多年时间中，海尔是如何做到如此飞跃的呢？从探析海尔的成长历程以及海尔战略制定实施过程我们或许可以找到答案。
一、海尔集团发展中的四个战略阶段海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1、名牌战略阶段（1984-1991年）。
这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的。
海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
这一阶段在海尔的发展史上有一点不可磨灭的是通过专心致志做冰箱，做世界一流的冰箱，积累了丰富的管理经验和技术人才，初步形成了海尔的管理模式，为第二个阶段的腾飞打下了基础。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再占领发展中国家的市场，取得了显著成效，因而出口量逐年翻番。
华为与海尔的国际化战略分析比较
华为与海尔的国际化战略分析比较海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。
海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。
全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。
占整体销售额的10％左右。
华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。
产品销售已达全球80多个国家和地区。
判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。
从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。
华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。
而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品，而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品。
虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”海尔的市场进入战略（1）目标市场选择——先难后易海尔的国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋。
海尔选择的高手是美国和欧洲。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品的偏见，是海尔再欧美市场遇到的最大的难题，海尔洗衣机1997年进入欧洲时，没有一个客户，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间，但海尔仅用一个月的时间就做到了。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
海尔如何实现国际化
海尔如何实现国际化 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】海尔如何实现国际化入世使我国企业必须尽快学会站在家里与外商竞争，并冲到国外抢滩登陆，而后者决定着我们的未来。
海尔为我们提供了宝贵经验。
?海尔平均增长速度81.6%！?海尔集团是中国家电第一名牌。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
据美国权威的《家电》杂志公布的统计数据，在全世界家电企业中，海尔的增长速度名列榜首。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一人选企业。
?1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元，比1998年增长一倍。
这表明，我们在“内战”和“外战”都取得了成就。
?海尔国际化的三阶段?（1）1984—1991年：名牌战略阶段（增强质量的核心竞争力）。
海尔用了七年的时间，专心致志地做好了一个冰箱产品。
其标志就是1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，形成了“OEC”管理模式，锻炼培养了一大批人才。
?（2）1992年一1998年：多元化战略阶段（增强整体的核心竞争力）。
在这一阶段发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
?（3）自1999年开始：国际化战略阶段（增强在国际上的核心竞争力）。
海尔国际化战略的目标是“三个1/3”，即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3。
?为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：?一是国际市场开发战略——“先难后易”。
即产品先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建领之势进人发展中国家市场。
?二是国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。
海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。
海尔的国际化战略
海尔的国际化战略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。
进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段:1．名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
海尔的国际化和全球化品牌战略的比较及相关思考
海 尔 的 国 际 化 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 比 较 及 相 关 思 考
侯 英英
（ 中国矿业 大 学管理 学 院 ，江 苏 徐州 ２１１） ２ １６
【 要 】海尔集团是一家大型的家电制造企业，海尔品牌是 中国最具价值 的品牌，甚至在世界同行业中处于技术领先水平。本文通过对海尔集团的概况、国 摘
际化战略和全球化品牌战略的比较和简单分析 ，从而总结出一些海尔长盛不衰的经验。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
【 关键词 】海尔集 团；发展战略；国际化战略；全球化品牌战略
海 尔 集 团 的概 况 海尔集团是在１８ 年引进德 国利勃海尔电冰箱生产技术成立 ９４ 的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。其后， 在总裁张瑞敏提 出的 “ 名牌战略”思想指导下，先后实施名牌战 略 、 多元 化 战略 和 国 际化 战 略 ，通 过 技术 开 发 ，精 细 化 管理 、 资 本运营，兼并控股及国际化 ，使一个亏空１ ７ ４ 万元 的集体小厂迅 速成长为中国家 电第一名牌。初期 ，海尔只有一个产品，全厂职 工不到８ ０ 。现在海尔拥有４大 门类８ ０余规格品种的名牌产品 ０人 ２ ６０ 群，职Ｉ２ 万多人 ，已进入了全球化的品牌战略。海尔品牌是中国 最具价值的品牌 ，连续多年列中国企业５ ０ ０强前３位 。 Ｏ 二 、国际 化战 略和 全球 化品 牌战 略 比较 海尔在总裁张瑞敏确立 的名牌 战略指 导下，先后实施名牌 战略、多元化 战略和国际化战略 ，现在海尔在欧美 、中东、 日 本等 国家和地 区都有子公司或销售 网点 ，已经进入全球化 品牌 战略阶段。 国际化战略阶段 （ ９ ８ １９ 年一 ２ ０ 年 ）：这个阶段海尔的产 ０５ 品批量销往全球主要经济 区域市场 ，同时有 自己的海外经销商网 络 与 售后 服 务 网络 。 以此 为基 础 ，海尔 品牌 已经有 了一 定 的知 名 度、信誉度和美誉度 。国际化 战略阶段是 以中国为基地向全世界 辐射 ，其战略内容主要是出口。 全球 化 品牌 战 略 阶段 （ ０ ６ 一 ）：为 了适应 全球 经 济 一体 ２０ 年 化 的形 势 ，运 作 全球 范 围 的 品牌 ，从 ２ ０ 年 开始 ，海 尔集 团 继名 ０６ 牌 战略 、 多元 化 战略 、 国际化 战 略 阶段 之 后 ，进 入 第 四个 发 展 战 略创 新 阶段 ： 全 球化 品牌 战略 阶 段 。全 球 化 品牌 战 略 的主 要 内容 是在每一个 国家的市场创造本土化的海尔品牌 ，在当地 国家形成 自己的品牌。海尔实施全球化品牌战略要解 决的三 个问题：提升 产品的竞争力和企业运营 的竞争力 ；与分供方 、客户 、用户都实 现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 三 、从 国际 化 向全球 化 品牌战 略转 变 的原 因分析 ： 企 业 要发 展 必须 适 应 环境 、配合 环 境 的改 变 ，所 以一个 成 功 的发 展战 略 的制 订 与 实施 ，不 仅依 赖 于 企业 自身 的 资源 优势 ，具 备 战 略眼 光和 敏 锐 洞察 力 的优 秀 的 策 略管 理 者 ， 同时 与 企业 所 处 的外 界环 境诸 因素 也是 密 切相 关 的 。从宏 观 来看 ，海 尔集 团从 国 际 化战 略走 向全 球化 品牌 战略 有 以下几 个 方 面 的原 因 ：经 济 全 球 化 （ 国际因素 ），中国的对外开放政策 （ 政治因素 ），国家政府 对海尔的扶持 （ 政策 ），海尔 自身的创新精神。具体分析促使海 尔集团走向全球化品牌战略的原因归纳如下： １ 、在 国 内市场 中，伴 随着 家 电行业 的迅 速 发展 ， 国 内市 场 竞 争日益激烈。价格战在各种家 电领域中，此起彼伏，俞演愈烈 。海 尔 集 团是国 内家 电知名 品牌 的生产厂 家 ，在 国 内市场 上 占据 明显优 势，是海尔积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件。 ２ 、在国际市场中，主要受经济全球化 的影 响。从２ ０ 年 中 ０１ 国恢复 了Ｗ Ｏ Ｔ 的成员 国 ，所 有 的市场 都是 国际市 场 。 国内企 业大 多 受到了来 自以跨 国公司为代表的外部经济力量的不 同程度 的竞争 与冲击 。发达 国家及其跨国公司主宰着 国际市场 的发展，发展中
浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。
海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。
海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。
第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。
海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
海尔发展第四阶段
海尔发展第四阶段——全球化品牌战略♣战略内涵从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
♣全球化品牌战略下的人力资源管理在全球化战略下，对人力资源管理也提出了挑战。
成功的全球化战略应该正确处理世界各国不同的宗教、文化、生活习惯的差异。
在文化方面，海尔积极的融进各个国家的文化。
像海尔团体在2006年与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔团体牵手美国文化的象征性赛事，加快了成为美国主流品牌的步伐。
在美国的工厂，员工基本都是美国人，这样可以缓解文化上的冲突，也有利于在美国的本土化，充分利用美国的优秀人力资源。
在全球化背景下，海尔对企业精神和工作作风也都进行了修改。
新的企业精神是“创造资源，美誉全球”，主要强调全球化和资源的创造。
工作作风上，原来海尔主要是强调速度，而新的工作作风是“人单合一、速决速胜”，推动一个平面化海尔的形成。
♣全球化品牌下的组织结构为了适应全球化品牌战略，海尔对组织结构也进行了调整。
抛弃了以前的事也部结构，团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，将公司重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团、黑电运营集团、数码及个人产品运营中心、全球运营中心、创新市场运营中心、金融运营中心附：组织结构图♣结语全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。
海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。
调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。
海尔-国际化战略
（二）“三位一体”的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一（三分之一国内生 产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产 国外销售）的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分 部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞 争能力。1996开始，海尔已在菲律宾，印度尼西亚，马来西亚， 美国等地建立海外生产厂。1999年初，海尔在美国南卡州的生 产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个“三位一体本土 化”的海外海尔产生，即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡 州，销售中心在纽约。2002年3月4日，海尔在美国纽约百老汇 购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此 举标志着海尔的“三位一体本土化”战略又上升到新阶段。张 瑞敏把海尔的这一思路概括位“思路全球化，行动本土化”。 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
品牌标志的变迁
一、海尔集团走国际化战略的动因
在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了 自己在国内的品牌，占据了国内家电市场相当大的市场份额，但是海 尔的领导者张瑞敏，并没有因此而放松自己，他清醒的认识到海尔同 外国同类企业相比较起来，个头还很小，还不具备与国际大企业抗衡 和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战 略，实现企业的迅速成长。 海尔于 1998 年开始了国际化战略的全面实施，其目标是：实现三 分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一 国外生产国外销售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化 到国际化海尔”的跨越。
（三）创造本土化国际名牌战略
海尔在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视，将海尔最新的 DVD同麦克尔· 乔丹的影片宜传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉 矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告:1一888一76HAIER，这是海尔在 美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服 务已覆盖全美。企业要创名牌，还必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满 足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际 社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节 能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。冰箱达 到了A级能耗标准，的果消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱克得到政府补贴。 整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同 地区的资金资源，研发资源，优惠政策合客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的办法，充分利用当地的人力资源和资本， 在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略实施过程中，海尔用两，三年的时间， 在美国，欧洲等主要经济区建起了又竞争力的贸易网络，设计网络，制造网络，营销 网络和服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个，设计中心18个，工业 园10 个，工厂46个。海尔分布世界的生产，销售，研发网络，初步形成了利用全球资 源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
海尔以创新为灵魂的企业文化
实践出真知
海尔注重将创新理念转化为实际 产品和服务，通过市场检验和实 践反馈，不断完善和优化创新成
果。
持续改进
海尔鼓励员工在实践中不断发现 问题、分析问题和解决问题，持
续改进和创新产品与服务。
05
海尔创新文化的未来发展
持续创新
01 02
持续创新
海尔一直致力于在各个领域进行持续的创新，以满足不断变化的市场需 求和消费者需求。持续创新意味着不断投入研发，推出新产品和解决方 案，并不断改进现有产品和服务。
持续改进
海尔认为，创新是企业发展的根本动 力，只有不断创新，才能在激烈的市 场竞争中立于不败之地。
海尔倡导持续改进的理念，不断优化 生产流程和管理模式，提高生产效率 和产品质量。
追求卓越品质
海尔始终坚持追求卓越品质，通过不 断创新，提高产品质量和服务水平， 满足客户需求。
创新机制
01
02
03
创新激励机制
创新研发
海尔重视研发工作，不断加大研发投入，引进高端人才，建立全球研发 中心，与高校、科研机构等合作，共同开展前沿技术研究和应用。
03
创新激励机制
海尔通过建立完善的激励机制，鼓励员工积极创新，提供创新平台和资
源支持，让员工的创新想法得到实现和推广。
跨界创新
跨界合作
海尔积极开展跨界合作，与不同行业、不同领域的企业和 机构合作，共同开发新产品和解决方案，拓展新的市场和 业务领域。
海尔以创新为灵魂的企业文化
目录 CONTENTS
• 海尔企业文化概述 • 海尔的创新文化 • 海尔的创新成果 • 海尔创新文化的启示 • 海尔创新文化的未来发展
01
海尔企业文化概述
海尔全球化战略案例分析
海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
海尔国际化战略研究
海尔国际化战略研究海尔国际化战略研究引言随着全球化进程的加快和中国经济的腾飞，中国企业对海外市场的开拓和国际化战略的实施已成为当今经济发展的必然趋势。
作为中国家电巨头，海尔集团凭借其创新能力和卓越品质在国内市场稳居前列。
为进一步提升市场份额和跨越国界，海尔积极借助国际化战略，寻求全球化的竞争优势。
本文将对海尔国际化战略进行研究，探讨其战略意义、实施路径和风险挑战。
一、海尔国际化战略的意义国际化战略对于企业来说具有重要的意义。
首先，国际化可以帮助企业扩大市场份额和增加销售额。
海尔作为家电行业的领军企业，通过进入海外市场，能够进一步增加全球消费者的数量和市场需求，从而推动销售额的增长。
其次，国际化可以增强企业的竞争优势。
海尔在产品设计、品牌认知、生产效率等方面积累了丰富的经验和技术，通过与全球化的竞争对手进行竞争，能够进一步提升自身的竞争力，将创新能力转化为市场竞争优势。
再次，国际化可以提高企业的品牌价值和形象。
通过在海外市场的推广和宣传，海尔可以进一步巩固其品牌在全球范围内的知名度和影响力，提高品牌在国际市场的竞争地位。
最后，国际化可以降低企业的风险和依赖。
通过在全球范围内建立分销网络和供应链体系，海尔可以实现国际市场的多元化，降低对单一市场的依赖，从而减轻市场风险带来的影响。
二、海尔国际化战略的实施路径1. 探索国际市场需求在制定国际化战略之前，海尔需要深入了解海外市场的需求和竞争情况。
这包括市场规模、消费者需求、竞争对手情况等。
通过市场研究、调研和与当地企业的合作，海尔可以更好地了解市场需求，为产品定位和战略调整提供依据。
2. 建立全球布局海尔国际化战略的另一个重要步骤是建立全球布局。
海尔通过建立海外分公司、建设生产基地、合资合作等方式，逐步扩大其全球业务版图。
在全球布局中，海尔注重与当地企业和政府的合作，充分利用当地资源和市场优势，提升企业在当地市场的竞争力。
3. 加强品牌推广与传播海尔国际化战略的实施需要加强品牌推广和传播。
海尔的全球化品牌战略
海尔的全球化品牌战略【摘要】随着社会经济的发展，特别是全球化时代的到来，品牌在企业发展中起着越来越重要的作用，品牌化是中国企业发展的方向，品牌经营应受到企业的重视。
良好的企业品牌有助于企业吸引人才，激励士气，增加销售，强化融资的能力。
品牌战略关系企业的长期生存和发展，已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。
本文以海尔的全球化品牌战略为例，对其进行浅析，从中得出海尔应该做到品质量优先，服务到家，树立好海尔的产品的形象，产品差异化。
【关键词】海尔；品牌战略；全球化；一、品牌、品牌战略及全球化的内涵（一）概念1、品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。
品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。
换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。
现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。
按照营销学权威P•道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。
" P•费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。
"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。
在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。
2、品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。
品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。
因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。
品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。
Haier SWOT案例分析
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
海尔公司国际化战略
海尔公司国际化战略第二章海尔的国际化战略海尔是中国最早实旋国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。
海尔国际化战略的制定和实施都刚绕着刨国际化品牌为目标，此目标的实现靠海尔的“两只脚”：在国内的这只脚要站“实”，靠的是确保国内市场优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，靠的是品牌本七化。
这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。
第一节海尔国际化战略的制定海尔经过了上世纪80年代的“名牌战略”和90年代的“多元化战略”，海尔国内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力；自1998年，海尔开始进八“国际化战略”阶段．另外一只“脚”开始走出国门，寻找发展机会，抢夺市场蛋糕。
每一次战略都是海尔首席执行官张瑞敏亲手制定的。
海尔同际化战略的第一步是巩固国内市场，让在国内市场的这只脚站“实”，国内市场是海尔实施国际化战略的基础。
企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好举实的基础，即“无内不稳”。
海尔在国内传统家电领域稳居第一，传统家电领域再增长一个百分点都非常困难。
企业为了做大做强，必须走国际化道路，另外一只脚要走出去，即“无外不强”。
海尔存国内市场的优势是实施国际化战略的曜强后盾，国际化使海尔保持持续增长发展成为可能。
一、海尔品牌国际化巾崮企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。
海尔认为，企业展主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。
海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。
-如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角，这个道理也适用于工业。
企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场E获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
2为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战赂。
品牌是企业国际化道路上的风帆，是企业在国际市场上的外衣。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球知名的家电创造企业，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。
作为一家具有悠久历史的企业，海尔向来秉持着独特的企业文化，为公司的发展和员工的成长奠定了坚实的基础。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织架构以及企业发展战略。
二、核心价值观1. 客户至上：海尔始终将客户需求放在首位，以满足客户的期望为己任。
公司注重市场调研，不断创新，为客户提供符合他们需求的产品和服务。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断推动技术和产品的进步。
公司设立了创新奖励机制，鼓励员工提出创新思路和解决方案。
3. 团队合作：海尔倡导团队合作的精神，认为惟独通过团队的协作和努力，才干实现更大的成就。
公司通过定期组织团队建设活动，增强员工之间的沟通和合作能力。
4. 诚信守约：海尔坚持诚信守约的原则，始终以诚信为基石进行商业活动。
公司建立了完善的内部控制制度，确保员工遵守道德和法律规范。
三、组织架构海尔采用平面化组织架构，以便于信息流通和决策的快速执行。
公司将组织划分为多个业务单元，每一个业务单元由一位总经理负责，直接向CEO汇报。
此外，海尔还设立了研发、生产、市场、人力资源等职能部门，以支持各业务单元的运作。
四、企业发展战略1. 国际化战略：海尔积极拓展海外市场，通过建立全球化的销售网络和生产基地，提升品牌影响力和市场份额。
公司在全球范围内设立了多个研发中心和生产基地，以适应不同地区的需求。
2. 服务创新战略：海尔注重提供优质的售后服务，通过建立全球统一的服务体系，为客户提供快速、便捷的服务。
公司通过技术创新和数字化转型，不断提升服务质量和效率。
3. 品牌建设战略：海尔致力于打造国际一流的品牌形象，通过大力投入品牌推广和营销活动，提升品牌知名度和美誉度。
公司注重与国际知名企业合作，提升产品的品质和设计水平。
4. 人材培养战略：海尔重视员工的发展和成长，通过建立完善的培训体系和晋升机制，激励员工不断学习和进步。
海尔集团人力资源战略
（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为 今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相 契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略 相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战 略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”： 与全球化战略 相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成 一个合格的“小老板”， 每个员工都是 一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地 获取客户和用户资源，以速度和创新来满 足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模， 又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的 主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。 在全球有29个制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的 美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品 牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元 。 旗下冰箱、空调、洗 衣机等19个产品被评 为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首 批中国世界名牌。
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以国际化人才
塑造全球化品牌
人类进入 !" 世纪后， 企业之间 的竞争 不 仅 仅 是 科技方面的竞争， 同时更 是 企 业 文 化的一种竞争。海尔企业文化全面提升了全员的创新 能力和工作责任心， 适应了国际化经营战略的需要。 它 的管理理念、价值观和奋斗精神又为进入世贸组织的 中国大地唱响了奋进凯歌！ 一个当初资产仅有 #$$ 多万元， 亏损 "%& 万元， 年 销售收入只有 #%’ 万元的企业( 而今一跃成为拥有员 工 # 万多人，发展速度位居全球家电企业排行第一， !$$$ 年销售收入达到 %$) 亿元， !$$" 年可望达到 )$$ 多亿元的国际知名企业，海尔靠什么创造了如此卓越 的奇迹呢？ 企业没有钱给 )$$ 多名员工发工资， 银行不予贷款， 其 他企业也不敢借钱给他们。 整个工厂破烂不堪， 车间里 的窗户木框早已被工人用来取暖时烧掉了，工人在车 间里随地大小便，上班打扑克织毛衣……多数员工都 想着早点离开这个地方。 张瑞敏从建章立制、整顿纪律、重塑企业形象开 始， 一步步带着海尔人走出了困境， 走上了正轨。就是 这样一支年轻化的高素质队伍在开创了中国家电奇迹 的同时又塑造了全球化的国际化品牌。 如果把海尔企业文化比作一个实心球，那么它的 丰富内涵就不得不令人沉思。 海尔集团总部 ") 年前只是青岛市东北部挨着火 葬场的一片荒僻之地， 如今花园式的海尔工业园区里， 一条宽阔的大道纵贯南北。 这， 就是海尔企业文化的外 层， 也是它的物质文化层， 它包括了厂容、 厂貌、 服饰与 员工精神面貌、 名牌产品与获得的荣誉服务与信誉等。 到公园式的海尔大学听课，从厂门口到那里要走半个 小时的路程。一路上街心公园、 花坛、 绿树、 亭榭相间， 走在工业园区仿佛是在逛公园。海尔中心大楼前的文 ") 年来，海尔集团持续以平均每年 ’$*以上的发 "++’ 年英国 《金融 展速度在增长， 经济实力大大增强。 时报》 公布亚太地区声望最佳企业排行榜， 海尔名列 !$$" 年 ! 月份， 第七； 又有资料显示： 海尔在全球家电 !$$" 年 ’ 月份，海尔居全球家电供 十强中居第九位； 应商第六位。 然而， 这美丽光环的背后， 集团总裁、 首席 执行官张瑞敏及其他所带领的海尔人，又有多少艰辛 能被人所知呢？ "+’% 年 "! 月， 海尔人不会忘记： 张瑞敏被派来当 厂长时， 厂子已濒临倒闭。 年销售收入只有 #%’ 万元的
!
!"#$%&&!""!#$
特别策划
语， 还有业绩评比栏， 规范管理宣传栏； 海尔人的工作服，看不出一点污迹； 海 尔人的风貌质朴而大方； 海尔人的胸怀 像大海一样宽阔。 海尔人文明礼貌素养 高， 个个都乐于助人。 例如， 一位外籍商 人到海尔办事， 司机于师傅接他时就琢 磨着他的兴趣与爱好， 在车里试着放音 乐给他听， 开始声音很低， 客人已经露 出了笑容； 声音调高一些， 客人跟着打 起了拍子； 再放大一些， 客人的脚也踏 了起来。到宾馆下车时， 客人说 “真好 听， 我也要买一盘。” 等于师傅再去接
海尔视察的一幅幅照片或题词， 说明了 党中央、 国务院有关领导对海尔员工的 关怀和高度的信赖。 海尔对用户的服务是 “真诚到永 远” 。从他们的客户调查、 生产线现场 参观的安排、 工业旅游线的设计， 到售 后服务和 “用户永远是对的” 观念的建 立与实施，无搬动服务和 &’ 小时安装 到位的服务项目的设立等等， 都充分说 明了这一点。 张瑞敏到什么地方都还保留着站 柜台的习惯，他在上海参加论坛演讲 后， 还去站柜台。当他听到一位妇女反 映， 她们夏天就洗个衬衣裤叉的， 用不
常惊喜， 要给钱， 于师傅说什么也不要。 当这位客人去会客厅谈生意时， 他首先 感慨地讲起了这件事， 并很痛快种各 样的产品展样和琳琅满目的奖状、 奖 杯、 荣誉证书令人目不暇接。海尔人创 新创造了 !" 个系列 #$%$$ 个门类的产 品， 从电冰箱、 洗衣机、 冷柜、 空调、 微型 计算机、 手机、 微波炉、 热水器、 厨具到 其他众多的家电产品，几乎应有尽有。 用户急需的产品， 十几个小时就能开发 出来。 他们的产品处处体现着注重环保 和用户至上的精神， 如 “大地瓜” 、 “小 小神童” 洗衣机， “宽带电压” 、 瘦长型 “小王子” 电冰箱等一系列产品， 都充 满着 “乡情” 和科技、 文化内蕴。江泽
他非 他把买好的一盒磁带赠送给他时，
!"#$"%"&’(
着这样大的洗衣机， 马上给技术开发部 打电话， 指示开发能洗小件衣物、 节能 节水的 “小小神童” 洗衣机， 夏季上市 后深受用户的欢迎。 四川的用户用洗 衣机洗红薯，排水管被泥污堵住了， 广 告部的同志准备向用户宣传正确使用 的事项，张瑞敏得知这一情况后说： “何不开发出能洗红薯的洗衣机！” 很 快他们的 “大地瓜” 洗衣机就生产出来 了， 结果也很好卖。#""( 年入夏前在北 京， 海尔空调热销， 为了兑现 &’ 小时安 装到位的诺言，他们宁可赔本，也让 #$$ 名安装技术人员从青岛租专机飞 到北京突击搞安装。 他们的安装还有一 套服务标准， 安装员一走， 服务电话马 上就会打到用户家里，询问是否满 意， 是否有安装人员吃喝拿要。 海尔 服务真诚直到永远。
斗， 就给你搭建多大舞台。 只搞赛马， 不 搞相马。你不想学真本事， 就想靠溜须 拍马， 拉关系， 走后门升迁， 在海尔行不 通。海尔对职业生涯的设计： 一种是专 门对管理人员的，一种是对专业人员 的， 还有一种是对工人的， 每一种都有 升迁的方向。 比如海尔集团三名年轻的 副总裁就是通过 “三公” 赛马走上领导 岗位的， 而现有的管理层人员平均年龄 不到 )$ 岁， 充满着活力， 每年要运作几 十亿元的资金在市场上滚动。同时， 每 个干部 “在位要受控， 届满要轮流” 。 按 照 “马特莱法” （亦称 “&$*%$ 法则” ） ， 海尔的管理侧重抓了占全员 &$+ 的干 部、 管理人员这一部分关键人， 抓了关
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特别策划
永远是对的” 和 “把用户的烦恼降到 零” 的售后服务理念； “先难后易、 先创 名牌后创汇” 的国际市场开拓理念； “用户的困难就是研究开发的课题” 的 技术开发理念； “先有市场再办厂、 先 有订单再生产” 的生产经营理念； “业 务流程化、 结构网络化、 竞争全球化” 的战略管理理念等等。 海尔人的价值观既体现在上述的 种种经营理念中， 也体现在园区内外处 处洋溢着 “敬业报国， 追求卓越” 的海 尔精神中。张瑞敏说： “无论哪个企业 的目标应该都是一样的， 都要追求长期 利益的最大化。但这只是一个目标， 并 不是目的。 企业存在的目的是和社会融 为一体， 推动社会的进步。” 这不是空 洞的哲学， 而是有实实在在的行为作依 据的。海尔从 ./ 年前张瑞敏刚接任时 亏损 .01 万元到如今年销售收入几百 个亿， 累计上缴税利几十个亿， 解决了 几万人的就业与社会保障问题， 在全球 建厂 02 个， 设经销网点 345 万个， 产品 销往 ./6 多个国家和地区， 这就是最好 的例证， 这是何等卓越的进步啊。 海尔精神有五根强有力的支柱。 第一， 以人为本的求实精神。 第二， 全员同心“塑造品牌、 争创 一流” 的求好精神。就是要求每人每天 都要做得比昨天更好一些。 766. 年上半年，在中国出口到美 国的白色家电产品中海尔占 358， 在出 口到欧盟的白色家电产品中，海尔占 55408 ，在出口到德国的家电产品中， 海尔占 298 ，均居行业第一位。美国 《福布斯》 杂志给全球白色家电排名， 海尔雄踞第六位。张瑞敏成为 《福布 斯》 杂志的封面人物。 张瑞敏是第一个 到哈佛大学讲课的中国企业家， 也是第 一个走上财富论坛的中国企业家。 专家 评论： 他是 “第一个让世界佩服的中国 企业家” 。 第三，标准近乎苛刻的求严精神。 海尔给自己制订了许多差异为零的标 准， 如 “产品零缺陷” ， “物流零距离” ， “仓储零库存” ， “用户零烦恼” 等等。 海尔的管理是非常严格的， 严到瞬间的 控制有效。海尔的所有协作单位的产品 都要符合名牌质量标准，通过严格的检 验， 确认为零缺陷后才能使用海尔商标。 第四， “反应迅速， 马上行动” 的求 快精神。海尔人认准， “市场不变的法 则是永远在变” ， 而且是瞬息万变。和 对手竞争不能打 “固定 靶 ” 、 “移动 靶” ， 而是要打 “飞靶” 。速度会使市场 格局发生变化， 因此， 张瑞敏经常考虑 的是如何比对手变得更快， 使海尔的产 品始终能够抢先占领市场。 在售后服务 方面， 海尔也是反应迅速， 把用户未遇 到的问题都提前想到并防止了。 第五， “否定自我， 挑战自我” 的求 新精神。张瑞敏说， 海尔的哲学信条是 “永远在否定” 。 今天是对昨天的否定， 明天是对今天的否定。他要求员工每 天都要塑造一个新的自我，尤其是干 部更要宠辱不惊、自强不息；不断超 越自我，创新自我。并为员工搭建了 发展个性化创新的平台，以推动员工 创新，从而使海尔可供销售的产品种 类不断增加，数量不断攀升，销售收 入和利润也越来越大。张瑞敏常说的 一句话是：我之所以还存在，是因为 我一直还在创业。海尔的目标一直是 “国际化的海尔” 、 “海尔的国际 化” 。海尔还有一个目标是进入世界 366 强。 这个目标可能在今后 .6 年内 才能获得成功，但是我们搞国际化的 目标，就是使海尔成为真正意义上的 国际名牌。如果是国际名牌，肯定会 成为世界 366 强；如果不是，那就算 凑到这个数上也没有用。 毫无疑问， 海尔已经创造了较为完 整的国际化企业文化。当然， 完整并不 意味着就完美无缺。 如果说海尔企业文 化还有什么不足的话， 就是还有较重的 “企业家文化” 的痕迹。但是:我们也深 信: 聪明的海尔人会不断地自我完善 海尔的企业制度和企业文化的。!"