大学战略管理研究(周巧玲著)思维导图
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985高校战略管理NO3
第三节 中观环境分析
一、 行业生命周期
4. 衰退期 处于衰退期时，产品的客户大多很精明，对性价比
要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩 小。
第三节 中观环境分析
一、 行业生命周期
四种类型的衰退行业 （1） 资源性衰退行业。由于生产所赖以进行的资源枯 竭，使该行业无法在原有空间里继续生产。
第二节 宏观环境分析
一、 PEST分析
（二） 经济环境分析 1. 社会经济结构
社会经济结构是指国民经济中不同的经济成分、不同 的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相 互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。
第二节 宏观环境分析
一、 PEST分析
（二） 经济环境分析 2. 经济发展水平
第二节 宏观环境分析
一、 PEST分析
（三） 社会和文化环境分析 6. 价值观
价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同 国家和地区的人们的价值观有所不同。
第二节 宏观环境分析
一、 PEST分析
（四） 技术环境分析 1. 技术环境的概念
技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素 直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科 技政策、科技水平和科技发展趋势等。
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和 所达到的水平。反映宏观经济总体状况的关键指标是国民 生产总值（gross domestic product，GDP）、人均GDP和 经济增长速度。
第二节 宏观环境分析
一、 PEST分析
（二） 经济环境分析 3. 经济体制
经济体制是指国家经济组织的形式，规定了国家与 企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通 过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范 围、内容和方式等。
高校战略管理NO9
•一、 公司治理结构概述
• 公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相 关者的一整套关系。
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高校战略管理NO9
第四节 公司治理结构与战略实施
•二、 公司治理结构的常见框 架
• 依据公司内各要素间的内在关系，可将公司治理结 构分为股权结构、资本结构和委托-代理关系等三类。
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高校战略管理NO9
第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•3. 战略运作阶段 • 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、 资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、 奖惩机制这六项因素密切相关。
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高校战略管理NO9
第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•1. 思想灌输阶段 • 在战略实施的第一步，企业领导者需要研究如何将 企业战略融入企业大多数员工的实际工作中，让员工知 晓、认可并执行企业战略。
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高校战略管理NO9
第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•2. 统筹规划阶段 • 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有 明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
•三、 战略实施的模式
•3. 合作型模式 • 在合作型模式中，总经理的重心主要放在如何发挥 集体智慧，让其他高层管理人员从战略实施一开始就承 担相应的责任上。
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高校战略管理NO9
第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•三、 战略实施的模式
•4. 文化型模式 • 文化型模式是指运用企业文化手段，不断向企业全 体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观 和行为准则，使员工在共同的文化基础上参与战略实施 活动。
• 公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相 关者的一整套关系。
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第四节 公司治理结构与战略实施
•二、 公司治理结构的常见框 架
• 依据公司内各要素间的内在关系，可将公司治理结 构分为股权结构、资本结构和委托-代理关系等三类。
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第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•3. 战略运作阶段 • 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、 资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、 奖惩机制这六项因素密切相关。
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第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•1. 思想灌输阶段 • 在战略实施的第一步，企业领导者需要研究如何将 企业战略融入企业大多数员工的实际工作中，让员工知 晓、认可并执行企业战略。
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第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•一、 战略实施的基本过程
•2. 统筹规划阶段 • 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有 明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
•三、 战略实施的模式
•3. 合作型模式 • 在合作型模式中，总经理的重心主要放在如何发挥 集体智慧，让其他高层管理人员从战略实施一开始就承 担相应的责任上。
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高校战略管理NO9
第一节 战略实施的基本过程、原则和模式
•三、 战略实施的模式
•4. 文化型模式 • 文化型模式是指运用企业文化手段，不断向企业全 体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观 和行为准则，使员工在共同的文化基础上参与战略实施 活动。
(战略管理教学课件)第10章战略控制
《战略管理》
渤海大学管理学院
应对措施： 当处于偶然失效时，战略决策者也决不可以掉
以轻心，而是应该及时、慎重的处理出现的各 种问题，依照例外原则，常规问题借助规章制 度加以解决，而对于特殊情况，必须审慎分析 ，迅速加以解决，以维持战略的平稳推进，保 证战略目标的顺利实现。
10.1 战略失效
《战略管理》
《战略管理》
渤海大学管理学院
案例阅读：惠普的“未了局”
一直在动荡中寻求转型的惠普，在2013年股价已从年 初的15美元左右上涨到如今的23.84美元（截至3月31 日），累计上涨近60%，迎来了逆袭。
据《每日经济新闻》记者了解，惠普于2012年开始实 施多年期重组计划，旨在将业务重心放在面向企业的 服务上。惠特曼曾明确表示，“未来几年着力在云计 算、数据存储、电脑安全三方面进行突破。”
惠普管理层“内斗”的不定时炸弹也未完全清除，这为 惠普的转型蒙上了阴影。在过去十年中，惠普因为内部 分拆、收购失误、两位CEO离职等陷入混乱，股东权利 争夺不断，间接导致惠普在战略上摇摆不定，错过了转 型的好时机。在惠特曼新政时代，内部斗争这颗“不定 时炸弹”仍未清除完毕。
惠普转型之路，隐现曙光，但仍属未了局。
《战略管理》
渤海大学管理学院
10.1.2 战略失效的类型
偶然失效
➢ 产生原因： 在这一阶段，偶然会出现一些意外情况 ，因为这些意想不到的因素导致战略失效，就是偶 然失效。
➢ 一般情况下，偶然失效发生的概率比较低，这是因 为，战略决策者与实施者对新战略已经比较熟悉， 对战略决策分 问题也多属于常规问题，相应的解决办法也较为完 备。
境发生变化；战略实施的条件要是与现实存在的资源条件有较 大的缺口。
战略实施过程：用人、组织结构、组织文化
战略管理60个图表
内部因素分析
战略业务单位
战略决策的产生
集团与战略合作单位合作 战略业务单位
战略选择 执行
2020/7/27
12
战略管理需要解决的矛盾
1、组织与环境 2、资源与目标 3、旧业与新业 4、生存与发展 5、专业化与多元化 6、集中、分散与放弃 7、引进来与走出去 8、竞争与合作 9、兴办企业与保护环境
2020/7/27
外部/战略核心中层
股东/高层/核 心中层/外部
外部/专业核心中 层/高层
战略 分解
领导/文化 竞争战略 职能战略 资源分配 目标路线图 关键战略因素 阶段实施说明
专业核心中层/外部
过 程
战略 实施
2020/7/27
经营/竞争战略实施方案 战略实施
战略控制
1、目标设定（指标/路线图） 2、人的工作(组织/岗位职责) 3、事的完成(流程的运营) 4、绩效考核(人与事的有机联系) 5、资源利用(投入产出目标控制)
2020/7/27
5
战略3C/三角型
目标市场区隔
顾客
多种市场区隔
价
价
值
值
企业
成本
竞争者
产品/服务的差别
2020/7/27
6
基本的战略实施过程
战略选择
主要战略目标陈述 定量的 不定量的
明确表达具体的计划 任务
最后期限 责任
资源分配 和预算
监督和控制程序 目标 资源
由环境决定的项目的计划有Байду номын сангаас性
2020/7/27
13
二、企业环境分析
2020/7/27
14
1、环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、环境是动态的而不是静止的。 4、环境要素之间及与企业之间都是相互作用影响的。 5、企业战略管理是以环境变化分析为中心的。
大学战略管理课件
–西方跨国公司在巴西 菲律宾 中国 印度组装
•通过价格策略扩大规模;从而获得低成本地位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动一
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动五
采购管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•通过价格策略扩大规模;从而获得低成本地位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动一
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动五
采购管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
战略管理教材(PPT 46页)
• （2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主 之间的产品差别、吸引其他企业进入该行业，工艺 创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要求、 工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应， 营销创新用新的产品营销方式来吸引买主兴趣、拓 宽需求面、增加产品差别、降低单位成本，从而对 行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、 相对成本地位等行业结构因素，对行业结构变化产 生重要的推动作用。
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
战略管理60个图表
13
二、企业环境分析
2013-8-14
14
1、环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、环境是动态的而不是静止的。 4、环境要素之间及与企业之间都是相互作用影响的。 5、企业战略管理是以环境变化分析为中心的。
20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化 表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑
2013-8-14
政治
16
企业战略中组织资源与环境联系图
竞争者攻击
经济增长
机会
环境
威胁
环境
资源
战略所涉及的行动应当与其 员工/财务/工厂等直接相关
环境
机会
顾客对公司的新产品和 服务感到兴趣
2013-8-14
威胁
环境
供应商变得 更富有攻击性
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市场和竞争者分析：主要的考虑
持续 竞争 优势
政府的 角色
企业战略管理图示
黄少车 2007/6/30整理
2013-8-14
1
目录
一、战略管理概论 二、企业环境分析
三、竞争战略分析
四、战略评价分析 五、战略控制分析 六、组织与战略的关系
2013-8-14
2
一、战略管理概论
1、战略是企业制定组织目标和为实现这些目标所必须的政策或计划的 方式，它以定义企业正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成 为某种类型的企业来描述。 (把涉及组织主要目标或政策以及行动的策略或计划按照次序进行整合 /企业一致性的方向) 2、企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定 企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行策划，并依靠企 业内部资源能力将这种策划和决策付诸于实施，以及在实施过程中进
大学战略管理研究的理论基础和研究热点的知识图谱分析
大学战略管理是对战略规划、战略实施和战略评估整个过程的管理活动。
随着后危机时代的来临以及社会与经济范式的转型，战略管理愈发成为提升大学核心竞争力和实现愿景的重要手段。
知识图谱是当今世界研究科学知识的发展进程与结构关系的一种新兴的科学研究方法，被喻为知识计量和知识管理研究领域最具前景的研究方法。
其主要优势是能对海量数据进行深度挖掘并转化为可视化图像。
它能够探明某一个研究领域的总体图景、研究热点、知识基础，分析并推测研究领域之间的交叉、渗透和衍生趋势。
因此，笔者采用知识图谱（Mapping Knowledge Domains）的方法，力图客观、科学、形象地揭示国内外大学战略管理研究的理论基础和研究热点，以期为大学的战略管理及其研究提供有益的参考。
一、数据来源与检索方法1.国际文献数据来源与检索方法。
在美国科学情报研究所（ISI）数据库中，数据入库时间=所有年份（实际检索所用文献为1992-2010年6月14日）。
在以下数据库=SCI-EXPANDED（科学引文索引扩展版），SSCI（社会科学引文索引），A&HCI，CPCI-S（科技会议录引文索引），CPCI-SSH（社科与人文会议录引文索引），进行下述检索。
第一步，检索文献。
检索式“标题=（strategic management）or标题=（strategy management）or标题=（strategy planning）or标题=（strategy implementation）or主题=（strategic management）or 主题=（strategy management）or主题=(strategy planning)or主题=（strategy implementation）”，检索到52235条记录。
第二步，精炼检索结果。
由于本研究主题为“大学战略管理”，因此以“学科类别”和“主题”为依据，精炼所检索到的数据，提高研究的准确性。
思维导图应用于战略管理教学的整体研究思路初探
思维导图应用于战略管理教学的整体研究思路初探一、问题的提出和思维导图的概念1、问题的提出战略管理课程具有综合性和整合性，如何在有限的学习时间里使学生获得最大的知识扩充与巩固是战略管理课程教师所面临的的挑战。
如何引导学生走入课程知识体系，仅按照传统的教学方式是不够的，教学内容应依据某种更符合思维接受的形式呈现。
如何有效开展战略管理教学活动，培养学生的系统思维，从而解决战略管理课程教学中见木不见林的问题，思维导图不失为一种新颖而独特的工具。
思维导图的教育应用起始于20世纪70年代，在国外教育学和教育心理学领域，思维导图的研究极为丰富，相关研究者将思维导图描述为发挥大脑潜能的钥匙，作为视觉表征知识的工具和思维图谱外化的表达、作为可视化教与学的有效方法、作为知识精细加工和思维教学的有效策略等，笔者认为其在战略管理这门综合性课程中能发挥独特的作用。
2、思维导图的概念：思维导图是由英国心理学家东尼·博赞提出的一种有效使用大脑的思考方法[1]。
他认为放射性思考是人类大脑的自然思考方式，进入大脑的每一条信息，都可以作为一个中心球体表现出来，从这个中心球体可以放射出成千上万的联想，每个联想又都有其无限的连接及联系，非常适合构建体系性的知识结构。
二、该研究的理论依据、研究目标和研究假设阐述1、理论依据笔者认为该研究的理论依据主要有以下三个：1）认知结构是学习心理学和认知心理学中的重要概念，是学习者在某一领域的全部知识及其组织，它是学习的起点，也是学习的结果，对于我们认识学习者的知识系统构成有十分重要的作用。
认知结构理论从产生至今，经历了皮亚杰、布鲁纳、奥苏伯尔等心理学家的不断传承与发展，其内涵也得到扩展并逐渐成熟[2]。
2）工作记忆理论指出外界刺激过多，需加工信息过多时，学习者会选择性的注意某些剌激而忽视其他刺激[3]。
因此，思维导图的设计应尽量可视化、图解化从而扩展学习者的工作记忆容量。
2、研究目标笔者认为该研究的研究目标主要有以下四个：1）通过研究厘清思维导图的含义、结构类型、功能和本质;2）通过研究确定基于思维导图的战略管理课程的教学理念、教学目标、教学活动及过程、教学评价及教学方案;3）通过采用实验班与控制班对比实验的方法，结合对学生的试卷测试、问卷调查、课堂观察和师生访谈，探索基于思维导图的教学和传统教学分别在学生学习成绩和思维能力及对师生影响方面的差异;4）通过研究提出在本科战略管理课程中开展基于思维导图的教学实施策略。
分析方法 绘制战略管理研究的知识地图_作者共被引分析
收稿日期： 355OTU<VU0 作者简介： 刘林青， 企业管理专业博士， 武汉大学商学院工商系讲师， 武汉大学战略管理研究所研究员。
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战略管理
所依赖的范式和理论的差异，他们对战略管理研究 有着不同的认识和解释， 如研究的着眼点、 需要研究 的基本问题、 具体问题的解决方法和手段等， 由此形 成了不同的范式、 思想流派、 研究领域、 主流理论和 知识基础等，即学科内部的知识结构 （./0122340562 。这方面的研究最有影响力的是 9"7:.77"/ 708540583） 等 （%;;;） 的 “战略管理领域的理论与研究： 钟摆的摇 摆” ， 该文分析了不同时期的战略管理管理的主流理 论和方法，由此认为战略管理研究里程就如同钟摆 一样， 关注的焦点从企业的内部摆到企业外部， 如今 又正摆回企业的内部， 伴之研究方法的转变。 与传统的个人归纳、 学者访谈等定性方法不同， 本研究试图运用实证方法—— —文献计量方法—— —来 分析战略管理研究的学科知识结构，具体目标是： （%）试图寻找对战略管理的知识体系有突出贡献的 关键学者， 他们也许并没有从事本领域的研究， 但他 们的作品和理论却是战略管理理论的知识基础； （*） 试图鉴别这些学者们所形成的学术群体，包括主要 代表人物、 研究领域和研究趋势； （(） 试图分析这些 学术群体间的关系和相似性，以及在战略管理研究 领域中的相对位置； （<）试图将本研究与 957:.77"/ 的观点作比较， 以相互印证； （,） 试图为学科的历史 和基础学科问题提供一种新的研究方法。 学科内的重要文献 （作者） 加以分类， 从而鉴别学科 % 内的科学共同体或隐性学术群体 （@/A.7.B23 4"223C3） ， 绘制 “知识地图” ， 使之可视化 （D.7562.E60."/） 。 同传统 的学者个人归纳、 访谈调查等主观分类为方法相比， 共被引分析最大的优势是它的客观性、分类原则的 科学性和数据的有效性。共被引分析根据分析对象 的不同可分为文献共被引法（F"45G3/0 4">4.060."/ 6/62?7.7）和作者共被引分析法（H50I"8 4">4.060."/ 。 6/62?7.7） 经过 (+ 多年的发展， 特别是 @J@ 提供的引文数 为实证研究科学共同体结构的主流方 （%;K%） 率先 法， 广泛用于很多学科领域。例如， JG622 利用共被引分析尝试探讨信息科学的研究结构， 以 及与社会科学的关系； LI.03 M N4=6./)%;;K-通过作 者共被引分析将信息科学的研究成为 “领域分析” 与 “信息检索” 两个大的研究领域， 并探讨了范式转移 问题； ="008.22 等)%;K;-用作者共被引分析法来分析不 同研究传统的概念连接； O"/E621E 等 )*++%- 则利用 文献共被引法鉴别了在功能主义范式下管理学科的 主要研究领域、 理论和方法， 确定了 , 个研究群体： 组织理论、 组织学习、 战略管理、 交易成本理论和代 理成本理论，其中战略管理又可明显分为资源与能 力理论和战略管理的基础研究。最近， J5B86G6/P M ’3858)*++(-运用作者共被引分析指出知识管理研究 领域可分为 “知识作为企业能力” 、 “基于创新和变革 的企业经济学” 等 K 个子研究领域， 并认为知识管理 研究领域 “信息技术范式” 和 “人文范式” 的对立已经 阻碍了学者间的沟通与交流。
高校战略管理NO10
•二、 战略评价的方法
•（一） 传统的战略评价方 •2. 被广泛采用法的主要评价指标 •（3） 股东价值的相关指标。投资收益率和每股收益可 以体现企业投资利润率中增加价值产生的利润的占比。
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第二节 战略评价的步骤、方法与标准
•二、 战略评价的方法
•（一） 传统的战略评价方 •2. 被广泛采用法的主要评价指标 •（4） 对高层管理者的评价指标。企业通常使用投资利 润率、自有资本利润率和每股收益等指标来评价企业高层 管理者。
•（二） 战略评价的基本活 •3. 分析产生偏动差的原因并采取措施进行纠正 • 企业战略的预期结果与实际结果存在偏差的原因可能 是战略自身存在缺陷，也可能是企业战略实施过程中发生 了失误，还有可能是企业的内、外部环境发生了变化。
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第一节 战略评价概述
•二、 战略评价的原则
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第二节 战略评价的步骤、方法与标准
•一、 战略评价的步骤
•（2） 分析企业战略实施的绩效。使用绩效评估方法对 企业战略实施成果进行评价，对比实际绩效与预期效果， 判断企业在战略实施的过程中是否存在失误，以及企业的 现行制度是否能为战略实施提供有力的支持。
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第三节 战略管理误区
•一、 战略评价的概念和基本活
动
•（一） 战略评价的概念
•3. 政治和法律环境对企业战略影响的特点 •（1） 不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。 •（2） 直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况 。 •（3） 不可逆转性。政治和法律环境一旦影响到企业， 就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法转移这种 变化的。
•（一） 传统的战略评价方 •2. 被广泛采用法的主要评价指标 •（3） 股东价值的相关指标。投资收益率和每股收益可 以体现企业投资利润率中增加价值产生的利润的占比。
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第二节 战略评价的步骤、方法与标准
•二、 战略评价的方法
•（一） 传统的战略评价方 •2. 被广泛采用法的主要评价指标 •（4） 对高层管理者的评价指标。企业通常使用投资利 润率、自有资本利润率和每股收益等指标来评价企业高层 管理者。
•（二） 战略评价的基本活 •3. 分析产生偏动差的原因并采取措施进行纠正 • 企业战略的预期结果与实际结果存在偏差的原因可能 是战略自身存在缺陷，也可能是企业战略实施过程中发生 了失误，还有可能是企业的内、外部环境发生了变化。
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第一节 战略评价概述
•二、 战略评价的原则
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第二节 战略评价的步骤、方法与标准
•一、 战略评价的步骤
•（2） 分析企业战略实施的绩效。使用绩效评估方法对 企业战略实施成果进行评价，对比实际绩效与预期效果， 判断企业在战略实施的过程中是否存在失误，以及企业的 现行制度是否能为战略实施提供有力的支持。
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第三节 战略管理误区
•一、 战略评价的概念和基本活
动
•（一） 战略评价的概念
•3. 政治和法律环境对企业战略影响的特点 •（1） 不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。 •（2） 直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况 。 •（3） 不可逆转性。政治和法律环境一旦影响到企业， 就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法转移这种 变化的。
高校战略管理NO4
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高校战略管理NO4
第二节 企业层面分析
•二、 企业能力分 析
•（二） 企业的核心能力 •2. 核心能力的辨别 •（2） 识别企业的核心能力有以下几种方式： •③ 过程系统分析。过程涉及企业多种活动，从而形成过 程系统。
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高校战略管理NO4
第二节 企业层面分析
•二、 企业能力分 析
•（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 •2. 资源的不可模仿性 •（1） 物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性 所决定的，如处于极佳地理位置的房地产、矿物开采权、 法律保护的专利生产技术等，这些资源都有它的物理上的 特殊性，是不可能被模仿的。
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高校战略管理NO4
第二节 企业层面分析
•2. SWOT分析的应用 • SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活 动及发展有重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定 的标准进行评价，从中判定企业的优势与劣势、机会和威 胁。
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高校战略管理NO4
第二节 企业层面分析
•四、 价值链分析
•（一） 价值链的两类活动 •1. 基本活动 • 基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分 为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种 活动。
第二节 企业层面分析
•一、 企业资源分 析
•（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 •3. 资源的不可替代性 • 企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞 争者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过 获取替代资源而改变企业的竞争地位。
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高校战略管理NO4
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
高校战略管理NO6(PPT)
第五页，共八十六页。
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略
2. 采用本钱领先战略的优势 〔1〕 形成进入障碍。企业在本钱领先的根底上，可以实施较低 的价格，为行业的潜在进入者设置较高的进入障碍。
第六页，共八十六页。
第九页，共八十六页。
第一节 根本 竞争战略 (gēnběn)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略 3. 本钱领先战略的实施条件 〔1〕 市场情况。本钱领先战略主要适用于以下市场情况： ① 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 。
第十页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
第一页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
1 第一节 基本竞争战略 2 第二节 中小企业的竞争战略 3 第三节 蓝 海 战 略
第二页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
学习(xuéxí) 目标
掌握企业竞争战略(zhànlüè)的概念；
了解本钱领先战略、差异化战略和集中化战略的优、缺点；
3. 本钱领先战略的实施条件 〔2〕 资源和能力。本钱领先战略对企业资源和能力方面的要求如下：
① 在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。
第十四页，共八十六页。
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本战略(zhànlüè)的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略 3. 本钱领先战略的实施条件
第二十二页，共八十六页。
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略
2. 采用本钱领先战略的优势 〔1〕 形成进入障碍。企业在本钱领先的根底上，可以实施较低 的价格，为行业的潜在进入者设置较高的进入障碍。
第六页，共八十六页。
第九页，共八十六页。
第一节 根本 竞争战略 (gēnběn)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略 3. 本钱领先战略的实施条件 〔1〕 市场情况。本钱领先战略主要适用于以下市场情况： ① 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 。
第十页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
第一页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
1 第一节 基本竞争战略 2 第二节 中小企业的竞争战略 3 第三节 蓝 海 战 略
第二页，共八十六页。
第六章 企业(qǐyè)竞争战略
学习(xuéxí) 目标
掌握企业竞争战略(zhànlüè)的概念；
了解本钱领先战略、差异化战略和集中化战略的优、缺点；
3. 本钱领先战略的实施条件 〔2〕 资源和能力。本钱领先战略对企业资源和能力方面的要求如下：
① 在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。
第十四页，共八十六页。
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本战略(zhànlüè)的种 类
〔一〕 本钱(běn qián)领先战略 3. 本钱领先战略的实施条件
第二十二页，共八十六页。
第一节 根本竞争 战略 (jìngzhēng)
一、 根本(gēnběn)战略的种 类
高校战略管理NO1
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第一节 战略管理的起源与发展
•三、 战略管理的发展
•（三） 战略管理的回落（20世纪80年代） •2. 各种战略分析方法的应用，使企业走向以财务分析 预测为主导的盲区计划过程会窒息新的有创造性的思想 ，不能为企业指出新的机会，只能扼杀新的机会。
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高校战略管理NO1
985高校战略管理NO1
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2021/1/4
高校战略管理NO1
第一章 战略管理概论
•1 •第一节 战略管理的起源与发展 •2 •第二节 战略管理的核心流程 •3 •第三节 战略管理的理论与流派
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高校战略管理NO1
第一章 战略管理概论
•学习目 标
•掌握战略管理的含义； •了解战略管理的起源与发展； •熟悉战略管理的构成与层次； •了解战略管理的理论与流派。
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高校战略管理NO1
第三节 战略管理的理论与流派
•一、 古典战略理论
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第二节 战略管理的核心流程
•三、 战略实施
•2. 调动资源 • 调动资源是指调动企业不同领域的资源，包括人 力、财务、技术和信息资源来适应新战略，促进企业 总体战略和业务单位战略的成功。
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第二节 战略管理的核心流程
•三、 战略实施
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第三节 战略管理的理论与流派
•一、 古典战略理论
•（一） 古典战略理论的十大学 •5. 认知学派派 • 认知学派将战略的形成视为一个心理过程，认为 战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认 知过程。