中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产独树一帜的地下车库成本控制
通过智能化系统对车库的通风、排水、照明等设施进行实时监控和 调节，实现能耗的精细化管理。
能耗监测
建立能耗监测系统，实时监测车库的能耗数据，为节能管理和优化 提供数据支持。
环境优化
空气质量监测
安装空气质量监测设备，实时监测车库内的空气 质量，确保空气质量良好。
环境清洁
定期对车库进行清洁，保持车库环境整洁、卫生， 提高停车环境质量。
施工现场管理：通过加强施工现场的协 调、监督和安全管理，降低施工现场的 成本。
加强施工现场的安全管理，确保施工安 全无事故。
加强施工现场的监督检查，确保施工质 量符合要求。
施工现场管理的具体措施
加强施工现场的协调管理，确保各专业 队伍之间的顺畅配合。
05
地下车库运营阶段的成本控制
维护与保养
01
02Leabharlann 03定期检查对地下车库的设施进行定 期检查，确保设施的正常 运行，及时发现并解决潜 在问题。
预防性维护
采取预防性维护措施，如 定期润滑、清洁等，以降 低设施故障率，延长使用 寿命。
专业外包
将专业维护工作外包给专 业公司，确保维护质量和 效率。
能耗管理
节能照明
采用高效节能的照明设备，如LED灯具，并合理布局照明，避免 浪费。
中海地产独树一帜的地下 车库成本控制
• 引言 • 中海地产地下车库成本控制策略 • 地下车库设计阶段的成本控制 • 地下车库施工阶段的成本控制 • 地下车库运营阶段的成本控制 • 中海地产地下车库成本控制案例分析 • 结论与展望
01
引言
主题介绍
• 地下车库成本控制：中海地产在地下车库建设过程中，通过一 系列措施对成本进行控制，以达到节约资源和提高经济效益的 目的。
中海地产房地产开发成本控制的几个阶段
成本控制经验教训
重视前期规划和设计阶段成本控制
在项目开发初期，应充分考虑成本因素，对设计方案进行优化，避免后期更改造成成本增 加。
加强施工现场管理和监督
施工过程中应加强成本控制，严格监督材料使用和人工费用支出，避免浪费和不必要的开 支。
注重团队协作和沟通
成本控制需要各部门之间的密切协作和沟通，确保信息畅通，共同实现成本控制目标。
动态控制法
中海地产还采用动态控制法进行 成本控制，实时监测项目成本的 执行情况，及时发现和解决成本 超支问题。
03
房地产开发成本控制的几个阶段
投资决策阶段
01
投资估算
市场调研
02
03
风险评估
根据项目规模、地理位置等因素， 进行初步的投资估算，为项目决 策提供依据。
了解当地房地产市场趋势、竞争 对手情况，预测项目未来收益和 风险。
中海地产房地产开发成本 控制的几个阶段
• 引言 • 房地产开发成本控制概述 • 房地产开发成本控制的几个阶段 • 中海地产房地产开发成本控制实践 • 结论
01
引言
主题简介
中海地产作为中国房地产行业的领军企业，其房地产开发成 本控制是业界关注的焦点。成本控制贯穿于项目开发的全过 程，包括投资决策、规划设计、施工建设、销售及物业管理 等阶段。
中海地产注重可持续发展，积极履行企业社会责任，为城市建设和经济发展做出了 贡献。
中海地产成本控制体系
全面预算管理
目标成本管理
中海地产实行全面预算管理，对房地产开 发全过程的成本进行预测和规划，确保项 目成本控制在预期范围内。
中海地产设定项目开发的目标成本，作为 项目开发过程中成本控制的基准，并根据 实际情况进行动态调整。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海地产合约阶段成本管理
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续）
6. 要能能动地对设计和施工环节提出建议，达到降低工程成 本的目的；
7. 对已完成程的合约管理工作要有分析、总结能力；
8. 培养对成本的敏感性；
9. 树立自已的专业荣誉感，培养自已的专业精神。
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约部架构
合约部架构
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质
1. 有计算工程量的能力；
2. 有对主材料价格的了解，对劳动定额的认识、对劳动力市 场价格的认识、对施工企业管理费用的判断、对行业社会 利润研究的能力
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态 管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提 高公司 的竞争能力。
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之目标成本确立
➢ 目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定 的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则 上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
地产企业成本控制体系的建立与实施
地产企业成本控制体系的建立与实施地产企业成本控制体系的建立与实施研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5 、管理成本;6、财务成本。
从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性（可控性）较强。
因此,工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施,以及相关的管理经验与各位同行作如下交流:一、房地产项目开发成本控制的总体思路1、建立成本控制目标。
中海地产在各个项目的开始阶段,即及早建立成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,责任落实到部门;2、公司成立成本控制小组,组长由公司总经理担任,定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对文档仅供参考成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;3、设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计,控制设计对成本的影响;4、严格规范工程分判程度,及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范,减少合约履行纠纷和风险,降低工程成本;5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限;6、开源节流,严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验1、土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）,主要指土地获得阶段形成的种类费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
中海地产房地产开发成本控制的几个阶段
项目开盘前
初步设计和施工图设计阶段
目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据
实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及
时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的
项目的开发成本基本可以分为六大部分: 土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。
01
工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。
02
（1）房地产项目的全成本概念和范围
（2）房地产项目成本管理的特点
1、房地产项目的特点
唯一性
2、房地产项目成本的特点
个性大于共性还是共性大于个性？ 影响因素有哪些？
设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的
成本浪费。
控制设计的意义
（三）对设计费用进行限额控制
房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采
购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。
成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重
最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大
的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收
万达材料\成本审批权限和时限.xls
万达材料\成本管理操作手册.doc
（三）集团性地产公司的成本管理思路
1、全过程成本管理
2、动态成本管理
1、全过程目标成本管理（中海）
在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。
（二）开展限额设计，有效控制造价
【成本管理】中海地产成本管理
中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产 市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争 对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一 定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作 中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地 开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成 本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产在土地成本控制方面主要采取以 下针对性策略：
旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政 策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划 设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成 本。
其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区 位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细 认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠 纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降 低资金成本。
完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
严格规 范工程 分判程 度
影响中海地产成本的主要因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
中海地产成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
项目开发成本构成
项目开发成本
土地成本
前期费用
工程成本
成本营销
管理成本
财务成本
项目开发成本分析
• 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成 本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小， 可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成 本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等 而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施， 则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、 营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制 的重点。尤以工程成本为重。
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
中海、万科、龙湖地产成本管控模式第一篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
中海地产_成本控制体系的建立与实施_房地产成本组织
房地产企业成本控制体系的建立与实施研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大体可以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验与各位同行作如下交流：一、房地产项目开发成本控制的总体思路1、建立成本控制目标。
中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3、设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6、开源节流，严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验1、土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
中海地产建安成本概况及控制要点PPT[1]
![中海地产建安成本概况及控制要点PPT[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/97d92326647d27284b735167.png)
北京市07-08年成交面积与价格走势
300 200 100 0 万平米 成交面积 成交均价 07.1 07.2 07.3 07.4 07.5 07.6 07.7 07.8 07.9 07.1 07.1 07.1 08.1 08.2 08.3 08.4 08.5 08.6 08.7 08.8 08.9 08.1 29 30 80 65 105 98 70 42 58 55 15000 元 10000 5000 0
建安成本
建筑单 体
交通标志工程 地下室 白蚁防治工程
给排水工程
不包括消防喷淋系统。设置于地下室的给排水管道和设备，如果是服务于上盖建筑 的，则应将此部分造价拆分至上盖建筑的相应科目。给水管道与室外小区给水管网 的划分以建筑物外墙（有地下室的，以地下室外墙为准）一米为界；排水管道与室 外小区排水工程划分以排水管道出建筑物室外第一个井为界，井属于小区排水工程 范围。 包括消防报警系统、弱电系统的预埋管以及桥架、线槽项目。 包括消防喷淋、消火栓系统、报警系统、防排烟系统。与设备动力有关的线缆和控 制装置，列入电气工程科目。包括消防检测费用。 不包括小区管网工程。 包括岗亭。
50
0
成交均价 10871 11265 12657 11213 14552 14308 14422 15519 16777 17350 15069 15646 14739 14550 12463 11927 11143 14573 13757 14449 12431 12979
成都市07-08年成交面积与价格走势
深圳市07-08年成交面积与价格走势
100 万平米 成交面积 成交均价 20000 元 15000 10000 5000 0
成交面积 07.1 80 07.2 60 07.3 37 07.4 53 07.5 49 07.6 56 07.7 49 07.8 34 07.9 31 07.10 15 07.11 18 07.12 19 08.1 20 08.2 7 08.3 33 08.4 26 08.5 41 08.6 28 08.7 25 08.8 28 08.9 34 08.10 34
中海地产_成本管理体系简介房地产成本组织
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产成本控制体系的建立与实施随着市场竞争的加剧，房地产行业对成本控制的需求也越来越迫切。
中海地产作为行业的领先企业，深知成本控制的重要性，因此积极建立和实施了一套高效的成本控制体系，以确保企业的可持续发展和盈利能力。
本文将从三个方面介绍中海地产成本控制体系的建立与实施。
一、成本控制体系的建立中海地产建立成本控制体系的第一步是定制化成本控制政策。
根据企业实际情况和市场需求，中海地产制定了一系列具体的成本控制政策，涵盖了采购、生产、销售等各个环节。
例如，在采购方面，中海地产要求供应商提供竞争性价格，并与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以获取更有竞争力的采购价格。
其次，中海地产建立了完善的成本核算体系。
通过合理的成本核算方法和系统，中海地产能够准确地核算每一个环节的成本，并及时进行成本分析和控制。
例如，在生产阶段，中海地产运用先进的成本管理软件，实时监测各项生产成本，并与预算进行对比，及时采取措施降低成本。
最后，中海地产注重建立激励机制，以推动成本控制的落地实施。
中海地产设立了成本控制部门，并与各个部门共同制定了成本控制目标和指标。
同时，中海地产通过激励措施，如绩效考核和薪酬激励等，激发员工的积极性和创造性，使成本控制成为全员参与的工作。
二、成本控制体系的实施中海地产通过培训和沟通，确保成本控制体系的高效实施。
首先，中海地产为员工提供了全面的培训，使其掌握成本控制相关知识和技能。
经过培训，员工能够准确理解成本控制的意义和方法，并在工作中主动地应用到实际操作中。
其次，中海地产注重内外部沟通。
内部沟通包括部门间、层级间的沟通，以确保信息的传递和共识的达成；外部沟通则是与合作伙伴和供应商的沟通合作，以协同成本控制措施的实施。
此外，中海地产还借助先进的信息技术手段，提高成本控制的效率和精确度。
中海地产建立了一个全面的成本控制管理系统，通过数据采集、分析和反馈，实现对成本控制的全面监控。
同时，中海地产也通过信息系统，将成本控制的数据和指标与其他业务数据进行集成，实现全局性的综合管理。
房地产成本控制体系的建立与实施(精华)
成本管理体系的建立和实施一、成本管理的原则市场需求为导向，保证品质为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。
在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值，带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。
乙方挖潜到客户挖潜：房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压榨利润，在新的环境下，必须转变为通过准确的把握客户需求从而做出性价比高的产品从后端控制到前端控制：房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新的环境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计管理，从前端进行控制从成本核算到成本控制：在传统的管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担的是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制二、成本管理体系的建设依照以上原则成本管理体系按制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估四个步骤建设。
建立目标成本体系，动态成本体系，后评估体系。
通过业务流程的梳理编写《成本管理制度》将成本责任和考核体系融汇其中，实现全员全过程的成本管理。
同时建立成本数据库进行知识管理，通过不断积累，实现各项目、各分公司的信息沟通和共享。
1、制定目标——目标成本：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
成本目标不是孤立的，只有和进度目标、质量目标、工作范围、工作量等统一才有其价值。
因此目标成本必须和目标进度，目标质量结合制定。
2、明确岗位职责——责任成本体系：“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
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中海地产成本控制体系的建立与实施
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房地产企业成本控制体系的建立与实施
研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本;
6、财务成本。
从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。
因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流:
一、房地产项目开发成本控制的总体思路
1、建立成本控制目标。
中海地产在各个项目的开始阶段,
即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门;
2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期
( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,
2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;
3、设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本
意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响;
4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合
约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本;
5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评
审制度, 明确各相关人员的签字权限;
6、开源节流, 严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验
1、土地成本管理
土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。
具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政
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策; 争取在税收方面获得一定程度的返还; 在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率, 间接降低土地成本。
2）其它发展商转让( 挂牌交易) 的地块: 在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查, 减少操作过程中的风险( 如是否有债务纠纷) ; 同时积极与转让方进行协商, 延长付款期限, 降低资金成本。
3）公开招投标或拍卖地块: 加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究, 加强对竞争对手的分析研究, 做到正确客观投标。
采取一定的投票策略, 做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件, 降低土地成本。
根据多年来积累的房地产开发经验, 中海地产已逐步建立土地储备资料体系, 对不同
时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类, 并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性, 最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。
中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。
2、前期费用管理
前期费用( 约占项目总成本的2-3%左右) , 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及
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可研费用, 其中成本控制的重点为设计费( 报建费、勘察费等比重较小, 且一般有相关收费标准) 。
对于设计费用, 主要从以下几方面进行控制: 1) 无论是规划设计还是一般的装修设计
, 均采取多单位、多轮次招标, 以争取最佳的性价比; 2) 严格控制设计质量, 在项当前期即尽可能确定有关技术经济指标参数, 防止因设计自身失误原因导致成本增加, 设计费用的审核、支付亦与之挂钩; 3) 在满足设计质量的前提下, 限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容; 4) 在满足建筑效果的前提下, 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
众所周知, 设计结果决定了工程造价的85%甚至以上, 因此设计管理( 虽然整个设计
费用仅占总成本的2%) 是工程成本管理的重中之重。
一方面, 合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估, 参与材料、设备的经济性评价, 尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面, 设计部门自身应以项目定位为原则, 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计, 注重进行设计成果性价比分析, 着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。
中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。
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