组织行为学第十章团队管理

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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章理解工作团队

– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化

第十章个人与组织的关系 (《组织行为学》PPT课件)

间接测量就是通过测量关于组织价值观的一些题目，从而达到测量个人与组织契合度的目标。
间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-
组织契合度的主流方法。
第一节个人-组织契合度
三、个人-组织契合度的测量
从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：
一是问卷评定法
工作胜任障碍是指新员工在技
能、思维方式、工作规范方面的陌生和缺乏指导所带来的不适应；
人际融入障碍是指由于沟通、
偏见等方面因素带来的人际冲突与社会化困难；
角色定位障碍是指由于个人期望落差、发挥空间有限等方面带来的自我认知困扰。
这些障碍影响着新员工的社会化进程，如果能够得以有效克服，将有利于新员工融入组织和快速成长。
问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。
二是Q分类法
Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。
研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了
⑤ 交谈打探：用非正式或不经
意的方式进行交谈获得有用信息。
⑥ 观察：从别人的行动或所发
生事件中了解行为规范。
⑦ 监视：用密切关注和事后回顾
等方式留意有用信息。
这七种具体行动对于新员工掌握社会化有用信息，顺利完成社会化进程具有积极作用。
第二节组织社会化与个体策略
四、个体社会化策略与中国职场
针对中国新员工的社会化障碍，国内学者提出了中国组织的三维度社会化障碍模型包括，工作胜任障碍、人际融入障碍、角色定位障碍。

组织行为学_理解团队管理

在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
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组织行为学_理解团队管理
9.1为什么团队如此普及？
o
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
9.4团队的类
型
• 主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。
•问题解决 •团队
•一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。
•自我管理型 •团队
•跨职能 •团队
• 由来自同一等级、不同工
作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定任务。

组织行为学PPT：群体行为与团队管理

CASE:津巴多的监狱模拟实验
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群体结构-规范
➢规范群体成员共同接受的一些在群体内的行为标准。 ➢霍桑实验
规范的主要类型 :
• 绩效规范 • 形象规范 • 社交约定规范 • 资源分配规范
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规范的影响因素
➢从众
群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。
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群体结构-角色
➢ 角色：人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。
➢ 角色冲突：个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一种角色要求时，就面对着角色冲突。
➢ 角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。
➢角色期待
在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。
群体行为与团队管理
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本章目标
➢ 1.理解群体的定义与分类； ➢ 2.认识群体的发展阶段； ➢ 3.认识群体的动力特征与结构特征； ➢ 4.了解基本的人际关系倾向； ➢ 5.了解群体决策； ➢ 6.明确工作团队及其与群体的差异； ➢ 7.识别团队的类型及高效团队的特点； ➢ 8.掌握对高效团队的管理。
惯性进行 3. 群体生命周期的中间阶
段的巨变 4. 重大变革 5. 第二阶段的活动依惯性
进行 6. 加快活动速度8源自间断——平衡模型第一次会议
阶段1
阶段2 转变
完成
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卢因的群体动力论
➢ 卢因认为，人的行为动向取决于内部力场与情景力场的相互作用，即：
B f (P, E)
➢ 准停滞平衡(quasi-stationary equilibrium):人们结成群体不是静止不变的，而是一直处于不断的相互作用与相互适应的过程。

团队管理组织行为学陈春花

第7章团队管理第一部分本章概要重要概念1 .团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。

3.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。

任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分;周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为, 是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。

5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。

6.搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。

7.创业团队（Entrepreneurial Team）:是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。

一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动：这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。

关键知识点1.团队的特征（1）团队规模有限制（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献（3）团队队员共同承担团队成败的贵任（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务2.团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论:一是群体强度信息共享, 团队则强调集体绩效：二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

组织行为学(团队建设与管理篇)

增加团队的认同感觉提升归属感充分发挥知识、技能和经验领导的表率作用团队的分化警惕期
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目标。
取长补短信心的增强约定俗成的工作流程和沟通方式分享观点、信息和成果
监控变革目标的提升培育使命感觉和荣誉感
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
开诚布公求大同存小异情绪疏导建立工作规范参与决策顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任促进合作重点的转移工作技能的提升建立工作规范和流程
“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动，积极，创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想；让员工参与企业管理论重视沟通；不断提高员工素质；分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体绩效之和。
T… target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练，提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验授权与监控

第十章理解工作团队(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)

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工作群体与工作团队的比较
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EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
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警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
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工士气
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团队与群体: 有何区别?
工作群体成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
创建高效的团队
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《组织行为学》

个性差异与管理对策
性格特征开朗直率沉默寡言气质类型多血型粘液型行为表现坦白直爽、兴趣广泛、爱发牢骚、不拘小节、言行有时易被人误解管理对策表扬为主，防微杜渐
倔强刚毅心胸狭窄
粗暴急躁自卑心理傲慢自负疲疲沓沓
胆汁型忧郁型
胆汁型各类型多血型各类型
能吃苦、办事有始有终，但缺乏灵经常鼓励，多教方活性，与领导意见不一致时不冷静，法容易产生抗拒情绪，求胜心切

气质差异管理：
1、正确认识人的气质类型 2、根据员工气质类型合理安排工作和选拔人才 3、根据气质特征合理搭配群体成员 4、根据气质特征对员工进行教育和培训
五.性格

性格的概念：指人对现实的态度及其行为方式中比较稳定的、独特的心理特征的总和。性格和气质： 1、区别：先天与后天、可塑性 2、联系：气质影响性格形成，性格一定程度上可以掩盖或改变气质。

二.态度

态度的概念：个体对某一种现象所持有的评价和行为倾向。态度的结构：认知成分/情感成分/意向成分态度的特征：对象性/内隐性/后天性和社会性/相对稳定性

态度的功能：适应、自我防御、价值表现、认识或理解态度与行为的关系： 1、态度影响行为：分离或一致 2、行为对态度的影响影响态度和行为关系的因素：态度结构方面的因素/行为反应方面的因素/态度自身的因素
二、组织行为学的研究对象和方法
（一）组织行为学的研究对象 1、组织行为可分为微观组织行为和宏观组织行为两大类。 (1)微观行为：个体行为、人际行为、群体行为、群际行为。 (2)宏观行为：组织变革、组织发展、组织学习。 2、研究对象个体心理和行为、群体心理和行为、领导心理和行为、组织心理和行为、组织环境和组织文化。

组织行为学：第10章团队建设

第10章团队建设•团队及其作用–团队：是由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一个共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。

–比较团队与群体：构建团队动因• 1、增强组织对市场环境的反应能力和适应能力。

•2、畅通项目流程，提高了工作的速度和效率。

•3、汇集组织的智慧、经验和创造力，快速解决实际问题。

•4、提高信息的开放性、共享性和集成性，改善组织的决策过程。

•5、改进整个组织的学习•6、增进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。

•7、提高成员自我实现需求的满足感。

团队建设和管理•团队的类型–问题解决型团队–自我管理型团队–跨职能团队–虚拟团队•虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过各种各样的信息技术来进行合作。

•核心特征：目标、人、联系。

•虚拟团队运行中常用的三大类技术：–桌面视听会议系统–合作软件系统–网络系统20世纪 90年代以来对团队建设越来越重视。

–2 团队的形成阶段•形成期•暴雨期•规范期•行动期•解体期•3 影响团队有效性的因素–外界条件–团队构成–工作设计–互动过程•4 如何构建高效团队？♦具有一个大家共同追求的、有意义的目标♦团队的规模应控制在一定的范围内♦团队中应有具备技术专长的成员、具备解决问题和决策技能的成员和高超人际关系技能的成员♦选择合适的领导和结构，♦团队中成员的角色应多样化（符合团队角色理论）♦建立合理的激励机制♦提供培训♦文化建设•4 如何构建高效团队♦团队成员的目标应是具体的、可度量的、且是可行的目标♦团队及其成员在集体层次和个人层次上的责任应非常明确，以防止社会惰化倾向♦团队中应建立适当的绩效评估体系♦团队成员之间还应相互信任♦团队的领导是决定团队绩效的重要因素Belbin的团队角色理论(Team roles theory)♦早在本世纪40年代，研究人员就对群体中的成员所担任的不同的角色感兴趣。

例如，Benne & Sheats在 94 年时就提出了一个工作群体中的角色模型。

组织行为学(10章-领导)

2．领导与管理的职能和行为方式不同第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、内容和方法却迥然有别。第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制；用人；沟通；协调；激励。第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则更多地侧重于维持秩序、完善规则。第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的思想。第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及其行为规范。 3．领导与管理的行为主体不同
关注未来
引起变化创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带运用个人权力注重人力资源
关注现在
保持现状与稳定实施政策与程序对下属冷漠、客观公正、控制使用位置权力注重组织结构
领导行为和管理行为的具体比较
行为
确定工作进度
管理
制定计划，精打细算，作好准备和预算工作---将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以取得最佳效果。组织和调度—确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。
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成功欲和进取责任心主动任务导向合作性善于交际领导意愿
三、为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。

罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解

罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。

二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。

在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。

管理者在组织当中完成他们的工作。

组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。

1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。

（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

（3）领导领导是指导和协调他人工作。

当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。

（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。

他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。

这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。

2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。

如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

组织行为学(第14版)重点内容

第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念?答:管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导技能"、“人际交往的角色”，还是“人际技能",显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。

对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学(Organizational behavior，OB）是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究涉及到以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论,有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究,包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。

这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并对比三种基本的管理角色.答:明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。

管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。