绩效考核：抽签效应
绩效考核中的常见问题：主观因素导致的问题
绩效考核中的常见问题：主观因素导致的问题1.考核目的不明确很多企业考核目的不明确，不清晰绩效考核究竟有什么用，只是盲目地跟随其他企业，看其他企业开展绩效考核，它们也考核，结果造成“考核到处在，结果不实在”的局面。
由于绩效考核的目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成两种极端现象，一种是有的企业片面地低估绩效考核，认为绩效考核和传统的人力资源管理没有什么区分，不过是平常做考勤，年终做述职，间或听评议；考核工作也是仅仅由原来的人力资源部来完成，考核结果最终被束之高阁。
另一种是有的企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同于当前人力资源领域中被广泛强调的绩效管理。
实际上，绩效考核仅仅是绩效管理的关键一环，不能用绩效考核来代替绩效管理。
2.绩效考核受到抵触（1）绩效考核自身绩效考核标准自身就存在一定的偏差。
墨菲和康斯坦斯在一项有关量表的研究中发觉，量表本身可能会带来评估偏差。
随着周边绩效定义的出现，绩效考核中又多了一项任务：考核周边绩效。
而周边绩效强调人际技能和以改善工作关系为目的的人际互动，它的指标体系大都以定性标准为基础，大部分考核指标都具有较强的主观性，很简单影响绩效考核的公正性。
再者，有学者也指出，绩效考核很难考核创意的价值，很难考核团队工作中的个人价值。
（2）考核者角度芦慧和顾琴轩通过网络的形式，对国内五个企业的30名中层管理者进行了调查。
调查结果显示，针对绩效考核中作为考核者这一角色而言，他们全都认为在绩效考核时通常会有许多顾虑，很难顾及全面，难以取舍整体和局部利益等。
在谈到受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响而使考核结果发生偏差的问题上，有的考核者认为这是个人不可控的因素，有的则认为是缺乏相应评估学问的培训，假如由于这些造成考核结果的不抱负，他们本人也很无奈。
这些问题都令考核者感受到一定的压力，难怪他们也在埋怨“绩效考核”。
（3）被考核者角度除了他人的组织政治行为影响到个人的公正知觉之外，还有一点必需留意，那就是个人的归因偏差。
2023年管理人员绩效考核方案
2023年管理人员绩效考核方案2023年管理人员绩效考核方案1一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项部门工作计划完成率达到100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条部门培训计划完成率达到100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
（三）工作能力考核（35%）①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D——合格，工作成绩达到企业要求。
5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。
（二）考核结果应用1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。
5、其他相关人事政策。
2023年管理人员绩效考核方案2为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的.差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。
6种绩效考核
折叠点因素通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的!点因素要考核的点1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件考核时应注意的问题企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低岗位自身价值。
折叠目标目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行"目标管理"的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
季度绩效考核总结
季度绩效考核总结目录一、季度绩效考核概述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核对象 (3)1.3 考核周期 (4)二、考核指标体系 (5)2.1 绩效考核指标设定原则 (6)2.2 绩效考核指标分类 (7)2.3 绩效考核指标权重分配 (7)三、考核实施流程 (8)3.1 考核准备 (9)3.2 考核实施 (11)3.3 考核反馈与沟通 (12)3.4 考核结果与应用 (13)四、考核结果分析 (14)4.1 考核结果综述 (15)4.2 考核结果深入分析 (16)4.3 考核结果改进建议 (18)五、考核结果运用 (19)5.1 员工绩效奖金分配 (20)5.2 员工职位调整 (21)5.3 员工培训与发展 (22)六、季度绩效考核总结与展望 (23)6.1 季度考核总结 (25)6.2 季度考核亮点 (25)6.3 季度考核不足 (27)6.4 下季度绩效考核改进计划 (28)一、季度绩效考核概述考核周期：本季度绩效考核的时间跨度覆盖了三个月的时间，从XX月初至XX月底。
全体员工积极响应公司战略，努力达成各项工作目标。
参与人员：本次绩效考核涉及公司全体员工，包括各部门经理、主管、专员以及支持人员等。
每个员工的表现都经过了严谨细致的评估。
考核标准：绩效考核基于公司设定的目标、职责和工作计划进行。
也参考了员工在团队合作、创新能力、工作效率和职业素养等方面的表现。
这些标准旨在全面反映员工的综合素质和实际贡献。
考核方法：我们采用了多种考核方法，包括自评、上级评价、同事评价以及客户反馈等。
这些方法相结合，确保了评价的公正性和准确性。
通过本季度的绩效考核，我们旨在总结员工的表现，识别优点和不足，并为下一阶段的工作提供改进方向和建议。
这也为公司整体战略目标的实现提供了重要依据，在接下来的季度里，我们将根据本次考核的结果进行调整和优化，以推动公司持续发展。
1.1 考核目的评价员工的工作表现：通过对员工工作成果、职责履行程度等方面的评估，来全面了解员工的工作表现，从而为员工晋升、调整薪资、奖惩等提供依据。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。
3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。
6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。
公司为什么要进行绩效考核
公司为什么要进行绩效考核公司为什么要进行绩效考核(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。
为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的'效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。
因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
绩效考核的信度与效度管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。
特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。
误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。
在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。
在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。
等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。
然而，目标管理并不是包治百病的妙药。
有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。
绩效考核的目的及意义是什么
绩效考核的目的及意义是什么绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！什么是绩效考核绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。
绩效考核目的定位偏差及其影响一、绩效考核目的定位偏差的表现1.以考核作为评薪定级的依据不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。
的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。
据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力(54.5%)。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
医院护理人员绩效管理中应用量化考核的价值
医院护理人员绩效管理中应用量化考核的价值蒋蓓蓓1，刘玲21. 镇江瑞康医院护理部，江苏镇江 212000；2. 镇江瑞康医院妇产科，江苏镇江 212000[摘要] 目的探讨量化考核运用于医院护理人员绩效管理工作中的效果与价值。
方法选取2022年1—12月镇江瑞康医院护理人员90名，按照随机抽签结果进行分组，对照组（45名）护理人员采取常规模式开展绩效管理工作；观察组（45名）护理人员运用量化考核开展绩效管理工作。
对两组护理人员月度绩效成绩予以考核，评估比较两组护理人员管理后护理工作质量，调查两组护理人员对绩效管理模式的满意度情况。
结果观察组护理人员月度绩效成绩评分均高于对照组，观察组护理人员管理后护理工作质量各方面评分高于对照组，观察组护理人员对绩效管理模式的总满意度高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05）。
结论针对医院护理人员通过实施量化考核开展绩效管理工作能够有效提高护理质量，提高满意度。
[关键词] 医院；护理人员；绩效管理；量化考核[中图分类号] R192 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2023）05（b）-0144-04Value of Applying Quantitative Assessment in the Performance Manage⁃ment of Hospital Nursing StaffJIANG Beibei1, LIU Ling21. Department of Nursing, Zhenjiang Ruikang Hospital, Zhenjiang, Jiangsu Province, 212000 China;2. Department of Obstetrics and Gynecology, Zhenjiang Ruikang Hospital, Zhenjiang, Jiangsu Province, 212000 China[Abstract]Objective To explore the effect and value of quantitative assessment applied in the performance manage⁃ment of hospital nursing staff. Methods90 nursing staff of Zhenjiang Ruikang Hospital from January to December 2022 were selected as the research subjects. According to the results of random lottery, the nursing staff in the control group (45) adopted a conventional model with performance management; the nursing staff in the observation group (45) carried out performance management with quantitative assessment. The monthly performance scores of the two groups of nurses were evaluated, the quality of nursing work after management was evaluated and compared, and the satisfac⁃tion of the two groups of nurses with the performance management model was investigated. Results The monthly per⁃formance scores of nursing staff in the observation group were higher than those in the control group, and the scores of nursing staff in the observation group were higher than those in the control group in all aspects of nursing work quality after management, nursing staff in the observation group had higher overall satisfaction with the performance manage⁃ment model than the control group, and the difference was statistically significant (P<0.05). Conclusion Performance management work for hospital nursing staff through the implementation of quantitative assessment can effectively im⁃prove the quality of nursing care and increase satisfaction.[Key words] Hospital; Nursing staff; Performance management; Quantitative assessment护理绩效是用于评估医院内护理人员日常工作质量、经济效益、服务效果等的综合性指标，也是护理人员收入界定的重要参考因素[1]。
绩效考核工作中的评价者误差
绩效考核工作中的评价者误差绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节,保证考核的公正合理,尽可能避免考核工作中出现种种偏差,确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。
然而,无论是哪一种考核工具或者考核过程,由于人的参与,不可避免地会出现种种误差:1、同类人误差。
通常认为,人们在评价与自己相同类型的人时,往往会比对那那些不是同一类型人的评价要高,这种效应的出现,很难确定是出于有意还是无意。
但是,研究已经证明,这种效应是非常强的,一般大多数人总是倾向于认为自己是有效的,因此如果被考核者与评价者在性别、背景或者对于一些问题的态度等方面很相像,往往评价者倾向于认为被考核者也是一样有效的。
2、首因效应误差。
这主要是由于评价者对于被考核者的第一印象的影响过大导致的误差,特别是双方工作关系不够密切的情况下,第一次接触传递的信息对于评价这无疑具有先入为主的巨大影响。
3、对比误差。
对比误差发生在我们将一个人与另外一个或者一些人去进行比较,而不是将这个人去与客观标准进行对比的时候,特别是在考核常常被人为划分各个等级比例的时候,这种误差更有可能发生。
比如,一位被考核者的能力实际上是比较强的,但他是在一群工作更出色的人所组成的团体中工作,那么这位被考核者往往因为其他同事的卓越表现而无法得到应得的水平,但是如果他在另外一个集体中,可能就显得出类拔萃。
这对于被考核者显然有失公允,所以也可以理解很多人在选择工作环境方面“宁为鸡头,不当凤尾”。
4、分布误差。
分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。
其中,宽大误差指的是评价者对所有被考核者都给予很高的评价的时候;严格误差则相反,出现在评价者对所有被考核者都给出的评价都偏低的情况下;还有一种是居中趋势误差,它所反映的是一位评价者将所有的被考核者的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。
上述误差往往导致两方面的问题,一方面对接受同一位评价者评价的不同被考核者进行划分考评等级带来了困难;另一方面对接受不同评价者评价的不同被考核者之间的考核成绩不易比较。
社会心理学实验整理
社会性心理学实验总结胡丽芬1、研究主题：共作效应；社会促进实验；研究进行相同活动的其他人在场，当事人的作业绩效是否会有所提高实验：安排40个儿童尽量快地摇动转轴绕线，结果发现，两两结伴绕线时的效果要明显好于单独绕线的情况。
2、研究主题：观众效应；实验：在做肌肉努力和疲劳试验时发现，注视的不期而入会导致房间内的被试举重物的速度更快，掷的更远；3、研究主题：从众实验；实验：谢里夫将游动现象用于遵从行为研究而进行的一项研究。
他利用游动错觉的特点。
首先告诉被试者黑暗环境下的光点在运动，然后让大家判断一个光点运动的距离。
由于人们一般没有游动错觉的知识，因而就作出了各种各样的距离判断。
随后谢里夫再让一位实验助手以肯定性的口吻指出距离判断的尺度，结果发现经过几次实验之后，被试者的距离判断越来越接近于实验助手所作出的距离判断。
这一错判现象的社会心理学依据是：所有被试由于处在一种不能确信自己的情境中，因而，被试者只好慢慢地遵从他人的判断。
该实验结论是，人们在不知情况不能确信自己的情境中，出现了一种从众行为。
而这种从众行为是由于缺乏必要的信息所引起的，而不是盲目的服从。
4.研究主题：从众实验实验：阿希在校园中招聘志愿者，号称这是一个关于视觉感知的心理实验。
实验在一间房间内举行，形式非常简单，就是给被试呈现两张纸，一张纸上印着一条线段，被试需要在另一张上印有几条线段的纸上找出与刚才那条长度相同的。
实验需要测试多组不同的被试，7~9人一组，每组人要做18个测试。
当志愿者来到实验房间时会发现，屋子里的七个座位已经坐了6个人，只有最后一把椅子空着。
你会以为别人都来得比你早，但是你肯定没想到那6个人其实都是阿希的助手，来当托儿的。
接着好戏就上演了，如同图片显示的那样，测试的答案都是及其简单的，只要是智商正常没有喝多的人都不太可能答错。
在回答问题的过程中，被试们是按座位顺序一个接一个回答问题的，这样每次志愿者总是最后一个回答。
《人力资源管理概论》复习提纲答案
《人力资源管理概论》复习提纲一、问答题1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。
能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
作用:（1）人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。
从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。
人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
人力资源把自然资源转化成社会财富。
人力资源的使用量也决定了财富的形成量。
（2）人力资源是经济发展的主要力量随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。
知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。
“知识进展”是经济增长的最主要因素。
（3）人力资源是企业的首要资源人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。
人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。
2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？人力资源管理是指获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。
功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。
吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
(基础)维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。
(保障)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
(手段)激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
(核心)目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。
HR如何避免绩效考核的七种误差
HR如何避免绩效考核的七种误差绩效考核是一把双刃剑，做得好，能够有效地激励员工，提高工作效率，提升企业效益;做得不好，就容易影响员工积极性，造成团队气氛紧张，进而影响到工作开展，影响绩效提升。
1、优先和近期效应优先效应就是考评者根据对被考评者最初的绩效信息做出最终的绩效评价，从而出现“以偏概全”的偏差;近期效应就是考评者根据对被考评者最近的绩效信息，做出最终的绩效评价，出现了“以近代远”的偏差。
克服这种误差的办法就是要求考评者掌握全部数据资料，综合加以分析和考量。
2、自我中心效应考评者不是客观地按照正确的标准含义而是按照自己对标准的理解进行评价。
包括对比偏差和相似偏差。
比如考评者会将某位表现优秀员工作为榜样，而将真正的考核标准放在一边，凡是与“榜样”相似的就凭高分，反之则评低分。
克服的办法与晕轮效应相似。
3、后继效应也称记录效应。
指考评者有时会将被考评者上一个考核周期的结果作为参考，如果上一周期评价好，本次就好。
反之，则考评为差。
克服的办法无疑就是立足于本周期的绩效表现进行评价。
4、标准对考评结果的影响如果在制定绩效考核标准时就不够科学和准确，那自然会影响到考评结果。
所以在制定考评标准时，一定要坚持定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要的原则。
5、分布误差理论上，通过绩效考核，员工的工作表现和业绩应服从正态分布，橄榄形状。
即特别优秀和特别差的员工都是少数，绝大多数都是良好和符合要求，达到绩效目标的。
但考核者往往因为考核者在尺度把握上不够，出现了分布误差。
分布误差分为三种情况：第一种是宽厚误差，呈负偏态分布。
也就是考核结果所有人都优良。
出现这样误差的原因可能是考核标准太低、考评者不愿意造成内部紧张气氛而缓和矛盾、考评者对自己部门的员工护短等;第二种是苛严误差，呈正偏态分布。
也就是考核结果全都不合格或勉强合格。
出现这样误差的原因可能是考核标准太高、考评者故意惩罚那些难管的人、通过差评迫使某些员工辞职或减少提薪奖励金额等;第三种是集中趋势或中间趋向。
绩效考核常用的五种计分方法
绩效考核常用的五种计分方法一、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
三、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；五、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
基层央行绩效考核机制探讨——基于个人绩效与组织绩效互动关系的视角
时反 馈 ， 提 出要 求 与希 望 ， 利 于 员 工绩 效 持 续 改分配 、 职务
晋 升 、 训 等 待遇 相 挂 钩 。 在 一 定 程度 上挫 伤 了员 工 工 培 这
Ｊ 效 ， 要 关 注 部 门 团 队绩 效 和 单 位 组 织 绩 效 ， 门 团 队 也 部
（ ） 定 组 织 目标 、 门 团 队 目标 、 工 个 人 目标 ， １确 部 员 实
（ ） 层 央行 绩 效 考 核 机 制 设 计 的 总体 思 路 与 目标 一 基
现 代 人 力 资 源 绩效 考 核 的趋 势 之 一 是 建立 一 种 员 工 与组 织 共 同发 展 的 考 核 模 式 ， 绩 效 考 核 是 以 提 高 员 工 即 未来 的工 作 绩 效 为 目的 ， 人 绩 效 以促 进 组 织 绩 效 为 前 个
标 准进 行 考核 ， 够 科学 合 理 。 不
（ ） 四 考核 方 法 不合 理 ， 响绩 效 考 核 的公 正 客 观 。 影 个 人 绩 效 考 核 主体 主 要 是直 接 上 级 ， 核 主 体较 为 单一 ， 考 容 易 因考 核 人对 被 考 核人 的晕 轮 效应 等 主 观评 价 偏 差 导致 考 核 结 果 出现 偏 差 。 在通 常 情 况下 ， 工 个人 绩 效 年 度考 员 核 结 果 为 优 秀 、 职两 类 。 称 只要 没 有 违 法 乱 纪 行 为 ， 有 没 出现 重 大 责 任 事 故 ， 般 不 给 予 基本 称 职或 不 称 职 的考 一 核结果 ， 这在 很 大 程 度上 削 弱 了考 核 结 果 的负 强 化作 用 。 （ ） 核 结 果 反 馈 和 应 用 不 充 分 ， 弱 绩 效 考 核 的 五 考 削
主体 不 同导 致 考 核 标 准 和 评 价 差 异 ， 机 关 内部 绩 效 管 给
人力资源管理概论（复习）（5篇范文）
人力资源管理概论（复习）（5篇范文）第一篇：人力资源管理概论(复习)1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量。
③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、留人。
人力资源管理的目标：取得人力资源的最大使用价值。
6、马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求7、工作满意度：反映了员工对自己所从事的工作的一般态度，他是由员工对工作的期望与工作的实际情况之间的差异决定的。
（P103）8、职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
9、胜任素质：指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别胜任素质：以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准胜任素质。
10、人力资源规划的含义：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并更加预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，一满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
11、人力资源需求预测：就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
绩效考核的七种常见误差及对策
绩效考核的七种常见误差及对策误差一、考核指标理解差异化由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。
同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选"良"，乙考核人可能会选"合格"。
对策：（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。
这样可以让考核人能够更加准确的进行考核；（2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
误差二、光环效应当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。
这就是光环效应。
在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。
对策：在进行考核时，被考核人将所有考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。
误差三、折中主义考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。
对策：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让对被考核人实际情况不熟悉的考核人进行考核。
误差四、近因误导一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。
考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。
如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。
对策：考核人每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。
《人力资源管理概论-第三章》
《人力资源管理概论-第三章》第一篇：《人力资源管理概论-第三章》第三章人力资源规划课后习题答案1．人力资源规划都包括哪些内容？人力资源总体规划主要是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现步骤和总体预算安排；具体规划是总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。
2．人力资源需求预测的方法有哪些？经理人员判断法，德尔菲法，工作负荷预测法，生产力预测法，趋势分析法，多元回归预测法，比例分析法3．人力资源供给预测的方法有哪些？管理者目录，技能目录，接班人计划，马尔可夫分析法4．在企业出现人力资源缺口时，马上就去招聘吗？为什么？如果只有出现人力资源缺口，采取市场上进行招聘，那么很难寻找到适合的人才，而难以满足企业的需要。
因此需要进行人力资源规划，预测未来的人力资源供需状况，做好人才储备工作，才能够有备无患。
5．制定具体人力资源制度规划的程序是什么？信息收集与处理阶段，整体规划与分析阶段，制定实施计划阶段第二篇：《人力资源管理概论》人力资源管理概论讲义阮小枫《人力资源管理概论》复习提纲主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士前言：本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。
本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。
第一章人力资源管理基础（本章控制时间为1节课共45分钟）一、概念1、人力资源P82、人力资源的质量P93、人力资源数量P104、人才资源P125、人口资源P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P24二、问题1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P22第二章人力资源管理概述（本章控制时间为1.5节共75分钟）一、概念1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式13、人力资源管理14、投资模式P4315、参与模式P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理二、问题1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P435、人力资源管理的功能有哪些？P446、人力资源管理的职能有7大职能？P507、人力资源管理的作用有哪些？P55第三章人力资源产生与发展（本章控制时间为1节课共45分钟）一、概念1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论二、问题1、如何理解人力资源产生的基础P57-582、劳动分工的优点P643、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P684、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P71第四章人力资源管理者和人力资源管理部门（本章控制时间为1节共50分钟）一、概念1、管理者P882、管理者的层次P883、计划P894、领导P895、组织P896、控制P897、技术技能P928、人际技能P929、概念技能P9210、职位分析10711、绩效管理10712、工作描述指数11013、人力资源管理部门103二、问题1、什么是管理？什么是管理者P882、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P946、戴夫。
测试人员绩效考核
绩效考核1.测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。
✓Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。
若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。
此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。
同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。
✓Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。
✓因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。
从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。
但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。
绩效考核的内容：结果、行为还是能力。
对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。
Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。
Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。
近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。
伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。
06第六章绩效管理
第六章绩效管理习题及参考答案一、名词解释绩效：也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作行为、工作表现及工作结果。
绩效管理：就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
光环效应/晕轮效应：它是指评价者在考察被评价者的工作业绩时，特别看重被评价者的某种特性，造成以偏概全，产生评价误差。
关键事件法：是指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。
行为锚定评分法：是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事件来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和图尺度评价法的优点结合在了一起。
二、单项选择题1.（A）是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定势，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。
A首应效应B投射效应C晕轮效应D偏见效应2.绩效管理的起点是（A）。
A绩效计划B绩效沟通C绩效考评D绩效反馈3.（D）是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。
A首应效应B投射效应C晕轮效应D近因效应4.有关平衡记分卡法的缺点描述正确的是（D）。
A工作的计量更为准确B综合性强C容易发生短期行为D没有把其他重要的利益相关者的利益考虑在内5.有关绩效沟通的描述错误的是（B）。
A沟通方式包括正式沟通与非正式沟通B沟通适用于绩效管理的开始阶段C沟通在绩效管理中起着决定性的作用D管理者可根据员工的要求进行专门的沟通6.兼有量表评分法与关键事件法两者之长的考评方法是（B）。
A交错排序法B行为锚等级评价法C全视角考核法D平衡记分卡法7.下面关于对绩效管理的叙述正确的有（C）。
A绩效管理的范围只是覆盖组织中所有的人员B绩效管理可以按照公司、部门或小组的目标确定，但不能按照员工的个人目标确定C绩效管理是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统D绩效管量首先要确定员工的行为规则8.（C）可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义。
常见的几种绩效考核方法
罕见的几种绩效考核的方法之巴公井开创作一、相对评价法（1）序列比力法序列比力法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前, 首先要确定考核的模块, 可是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比力, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后.最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果.总数越小, 绩效考核成果越好.（2）相比较力法相比较力法是对员工进行两两比力, 任何两位员工都要进行一次比力.两名员工比力之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比力完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成果越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩, 将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准告竣一致.在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部份和员工个人一按期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核.（3）品级评估法品级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互自力的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准.同时, 将标准分为几个品级选项, 如“优、良、合格、分歧格”等, 考核人根据被考核人的实际工作暗示, 对每个模块的完成情况进行评估.总成果便为该员工的考核成果.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财政、顾客、内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价, 并根据战略的要求给予各指标分歧的权重, 实现对企业的综合测评, 从而使得管理者能整体掌控和控制企业, 最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法）, 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价, 综合分歧评价者的意见, 则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”, 这里的“重要事件”是指那些会对部份的整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件, 对这些暗示要形成书面记录, 根据这些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.绩效定量管理法正是在分歧的时期和分歧的工作状况下, 通过对数据的科学处置, 及时、准确地考核, 协调落实收入、能力、分配关系.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程, 相应的, 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此, 作为部份和职位的KPI考核, 也应从部份对公司整体进行支持、部份员工对部份进行支持的立足点动身.同时公司的领导者和部份的领导者也应对下属的绩效考核负责, 不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部份考核指标和个人考核指标, 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.[1]考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的.一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化, 比力好、还不错这种词都不具备可量化性, 将招致标准的模糊, 一定是要数字化的.没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易呈现误差；A：（Attainable）——可实现的, 目标、考核指标, 都必需是付出努力能够实现的, 既不外高也不偏低.比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万, 今年要求1.5亿, 也不给予任何支持, 这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的, 而不是假设性的.现实性的界说是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的, 目标、指标都是要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果.如要求2000万的销售额, 单单这么要求是没有意义的, 必需规定在多长时间内完成2000万的销售额, 这样才有意义.如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解, 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部份及相关人员的一种指标设计方法.从管理学上说, 目标是比现实能力范围稍高一点的要求, 也就是“蹦一蹦, 够得着”的那种.“目”就是眼睛看获得的, 想获得的, 愿意获得的, 它是一种梦想：“标”者, 标准也.目标就是有标准的目标, 没标准的梦想叫幻想、空想、异想天开.目标不是凭空吹出来的, 不是虚构刻划出来的, 不是凭空诬捏想出来的, 而是企业上下一心, 年夜家一起创作发明出来的, 要有详实的数据, 有人认同, 有完成的周期, 还要有激情, 要经过精确的预算和计划.目标设立后, 企业一定要想法子把它酿成年夜家的梦想, 要让每一个员工都去认同它.只有当员工和公司存在共同信念时, 员工才华在一家公司深入长期地发展.通过目标分解所获得的指标, 其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作.各层级人员的目标指标是层层分解而得的.绩效考核必需是由上而下的, 董事长、总经理要以身作则, 纯真地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的.罕见的指标销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产物本钱、生产员工产值、生产本钱降低率）推销本钱（原资料本钱、设备本钱、进货本钱）管理本钱（运营本钱节约率）营销本钱（费销比）人员工资本钱（人才告竣率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务本钱（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订）财政体系建设（财政流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环, 自绩效计划开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个闭环；经总结提高后, 进入下一轮绩效循环；在这一过程中, 组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的, 正是增进被考核者告竣目标, 并实现绩效的继续改进.法式公平所谓法式公平, 即绩效管理的体系科学公平, 法式规范公正, 结果透明公开.首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化水平低、标准化水平低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决法式公平问题, 则考核的公信力将年夜受影响；其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不竭积累和摸索, 而事业单位绩效考核刚开始全面推行, 案例、经验、数据库等都不完善, 因此, 需要先从法式的规范入手, 因为法式的规范难度相对较小；第三, 通过法式的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转酿成为实现目标而进行的绩效管理.实现法式公平, 首先需要领导的高度重视, 其次需要通过培训令年夜家理解、认同绩效管理的意义与目的, 第三要设计科学、规范、可把持的法式, 第四要引入软件等方法, 将绩效管理法式固化、标准化, 使之能够可继续执行, 防止“一阵风、运动式”的绩效考核.标准公平所谓标准公平, 对绩效管理的要求则更高, 它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可把持性的指标和标准并有效分解到被考核单位（组织、部室、岗位）, 同时, 通过配套的数据收集与管理体系, 对每个被考核单位给出客观、公平的评价.事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平.所谓标准公平, 体现在四个关键点：首先, 一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核的整体指向肯定是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 首先要有单位的战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向.应该说, 这方面事业单位的基础还是有的, 一般都有每年的工作计划和工作陈说, 这是一个很好的基础条件.其次, 需要有一套法式、一个部份或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为“战略解码”, 这项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变动进行调整.第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系.只有分层分类, 才华体现分歧岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才华够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据暗示给予每一位员工科学、客观的考核结果.第四, 需要建立一套数据的收集和评估法式.需要财政和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的, 要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的, 要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作.绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等）, 可以归为以下八年夜共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中, 很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱, 多个指标多份钱的暗示形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成份过年夜甚至“拍脑袋”, 考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部份, 职能部份往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、本钱、产值等业务类, 管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化, 但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金, 而对呈现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一, 培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不年夜；其中, 轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题.绩效技术在年夜学中就是教育技术, 是以提高教与学的质量为重心, 所以, 在工作傍边, 绩效的考核一定要与经济效益联系起来.绩效考核的计分方法经常使用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.[2]1、层差法层差法是将考核结果分为几个条理, 实际执行结果落在哪个条理内, 该条理所对应的分数即为考核的分数.例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.如果设定的最低完成时间为30日, 期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%, 即15分, 假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成, 得15分；B、25～30日之间完成, 得10分；C、30日以后完成, 得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时, 就依照一定的标准扣分, 如果没有异常则获得满分.3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）, 计算出百分比, 然后乘以指标的权重分数, 获得该指标的实际考核分数.计算公式：A/B*100%*相应的分数.（A为实际完成值, B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重, 即20分, 所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性, 不存在中间状态.例如：信息部是负责公司一级流程发布计划告竣率.假如季度指标中所占的权重为10%, 即10分, 由于每个部份的流程不会很多, 人力资源部份也许只有8个流程, 财政部份也许只有7个流程, 故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高, 所以该指标的最低要求为100%, 计算时, 只有两个结果, 100%完成, 没有完成.假如是100%完成, 得10分；假如没有100%完成, 得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法.说明法主要是需要对绩效考核结果可能呈现的几种情况进行说明, 并设定每一种情况所对应的计分方法.例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20%, 则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分, 将六位老总对四项打分之和即为最后得分.。
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绩效考核：抽签效应(Draw Lots Effect)
如何保证管理考核的公正性，是很多企业十分挠头的一个问题，特别是对那些岗位工作条件不完全相同的人应该如何客观的考评更让一些人力资源总监大伤脑筋。
对于生产条件可以控制的操作工，可以直接考核其生产效率，对那些不是很关键的岗位可以从简考核以控制成本。
可是，对那些特别重要、工作环境又不可控的各分公司销售总经理的经营业绩应该如何准确的考核呢？如何使这些人都能满意呢？
大家不妨想一个投掷骰子的例子，每个面出现的可能性都一样，如果有五个人员可以被派到五个不同的地区，在确定各个地区考核方法的基础上，如果能让大家通过抓阄的方式确定自己的地区，就可以解决考核方面面临的“公平问题”。
这个做法正是借助了管理学所成的抽签效应。
抽签效应带给企业管理者什么样的启示呢？在难以把握尺度的时候，不妨采用抽签的方式，这或许是最为公平的方式。
抽签的方式给大家相同的可能性选中相关的方案，这样可以避免很多暗箱操作，使推行公司的考核方案成为可能。
试想，如果不采用抽签的方式，而是选择通过认为确定分工的办法，那在考核期间肯定有人认为某个区域先天条件好，考核方案不公平。
伯特咨询研究显示，在某些特定的情况下，抽签机制使考核者做到了基本上的公正，使方案的推行成为可能。
这说明只有管理者做到公平的对待所有员工，才能树立起威信，才能培养组织的凝聚力。
如果有意偏袒某一方，必然打破利益乎衡的格局，使组织产生严重的内耗。
可谓：“有得有失必有牵扯，无心无意则无偏颇”。
只有管理者或者监督者的利益相对于考核者独立，使其能客观的对待每一个下属，才能在公司内部形成好的运行机制。
最后，建立对管理者特别是考核规则拟定者的监督机制，是考核公平的有力保障。
这其中最宝贵的经验就是保持这些规则拟定者的利益与被考核者的利益独立，只有这样，才能实现规则拟订环节上的独立。
目前，很多企业对业务部门的考核方案往往是由咨询公司做出具体的方案，这最大限度的保证了公平，这种经验值得企业汲取。