中国石油企业战略人力资源管理探究
石油油库人力资源管理策略探讨
科学 的石油企业招聘缺乏科学性 ， 很难为公 司吸引优秀 的人才 。
３ ． 员工培训形式化严重。
每个公 司为了提高员工 的工作能力 ， 也作为 一种福利 ， 对员
工进行培 训 ， 一些石 油企 业因为贪 图眼前 的利益 ， 不重视对 员工 前我 国石油企业 在人 力资源引进 ，人才和 岗位 配备方面 以及 人 进行 培训 ， 缺乏科学 的员工培训规划和资金保 障等 ， 从 而使得员 力激励制度方 面偶存 在着很大的缺陷 ， 所 以， 石 油企业对 于内部
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罐 嚣 嚯程
２ ０ １ ３ 年 第 ２ 期
石油油库人力资源管理策略探讨
吕文 杰（ 中 国石 油化 工股份 有 限公 司管道储 运 分公 司南京输 油 处大榭 岛油库 ）
摘要 ： 人力 资源管理对与石油企业 的发展有着重 大的影响 ， 对企 业的发展起着决定性 的作 用 ， 管理者要充分认 识
和能力上 岗的 ， 而且有着背景 的员 工 ， 工作 的时候往往工作效 率 的策略和方式 。当然 ， 我们也 可以向其 他企业学 习和借鉴经验与
低下 ， 并且会对于其他员 工的工作 情绪产生消极 的影 响 ， 这 样不
方法 ， 借鉴别 人稳定和灵活 的管理经验 ， 可 以帮助企业 最终掌握 更多的人力资源总量 ，并且 可以根据企业需要适 时调整人力 资 源结构 ， 满足企业发展过程 中会出现的情况。
工培训形式化 ， 培训的效果不佳 ， 也使得员工开始排斥培训 。 （ 三） 改变人 力资源管理现状的策略和方法
人才结 构需 要进行重新优化 ， 建立合理有效 的员工 激励制度 ， 整 合全部 的人力资源 ， 提高石油企业 的整体实力和市场竞争力 。
石油企业人力资源管理工作的思考
应做好人力资源需求预测 ，挖掘现有 人力资源的潜能 ，安 排好 人力资 源管理各个环节 的工作 。科学的人力 资源规划可 以确保企 业人力资源 管理工作 有条不紊地开展 ，保障企业 在需要 的时候 能够 获得适 当数量 和质量的人才 ，为企业 的发展提供扎实的精神动力 和智力支持 。对 于
的一些想法 ，对提 高石油企业管理创新的能力和水平，使 企业在竞争 中和谐发展 ，有一定的意义。 关键词 ：企业 管理 人 力资源
当今 中国石油企 业管理 受到诸多复杂因素的影响 ，石油企业走向 市场 ，面临着 自主经营 、自负盈 亏、 自我约束 、自我发展 的新 的发展 趋势 。如何才能促进石油企业有效 管理 、优化资源配置等 问题 是摆在 企业管理者面前的重要课题 。人 力资源 是一切 资源 中最重要 的资源 ， 有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用 ，制定人 力资源竞争 的 对策 ，对于提高企业竞争力 、促进企业持续 发展具有重要意义。 人 力资源是指能够推动整个经济和社会发展 的具有 智力和体力 劳 动能力 的劳动者 ，人力资源 效能 的发挥受其 承载体个 人偏好 的制 约， 要使潜 在的能力变成创造物质财富 的实 际能力 ，就必须发挥人 的主观 能动作用 ，而人的主观能动作用的充分发挥则取 决于一个人的 责任 意 识 、诚信态度和思想政治工作 的功效 。人力资 源管理要与企业 战略各 方面接轨 ，加快企 业人力 资源 的转 型。通 常将 人力 资源 分为 六大 模 块 ，分别为 ：人力 资源 规划 、招聘 与配置 、培训与 开发 、绩效管 理 、 薪酬福利管理 、劳动关 系管理 ｌ 】 Ｊ 。 中国石油企 业在人 力资源管理上存在的不足 １ ．缺 少 人 力 资 源规 划 布局 缺乏科学 的人力资源长远规划是我 国石油企业在人力 资源管理 中 共 同存在的 问题之一 ，也是本企业 的一个隐忧 。现今 的石油 企业员工 劳动生产率 和人均效益与国外同类大石油公 司相比差距却很大 ，人浮 于事 的现象严重 。特别是现在大力发展海油和 页岩气的时代 ，在技术 开发 、 设备装配上与 国际上的先进企业相 比差距 明显。这些现象表 明 我国的石油企业在科学的人力资源配置缺乏长 远规划。若企业对人力 资源管理工作没有系统 的科学的规划 ，就难 以充分发 挥现有人力资源 的作用 ，同时也做不好人员 的补充工作和现有人 员的潜力挖掘工作。 ２ ．人 员 引进 缺 乏 针 对 性 人力资源的形成 、配置、利用、开发是通过社会分工来完成 的，是 以社会 的存在为前提条件 的。人力资源的社会性表现为人与人之间的交 往及由此产生的千丝万缕的联系。本企业充分反应 了中国大型国有石油 企业的实际情况，企业离不开人际关系 ，到处都有 人情关 系网。因此 ， 在石油企业的人员招聘引进 的过程 中，有些应聘者不是凭借个人 的知识 和能力，而是因为种种关系才进人石油企业工作。其 中部分人进入单位 以后 ， 往往眼高手低 ，工作效率低 ，并且可能会影 响到整个工作 流程 ， 同时会严重影响到那些通过招聘途径进入的员工的心理和情绪。人员招 聘 中普遍存在 的人为操作使石油企业人员招聘缺乏针对性 ，难以将 能促 进企业发展和适合企业发展的优秀人才招聘进来 。 ３ ．员 工 的 培 训 形 式 化 企业 培训是提升员工工作技能的重要手段 ，同时也是 企业升级 员 工技能、对员工进行有效激励的重要方法 。如果石 油企业 管理者 囿于 眼前利益 ，不重视员工培训工作 ，缺乏科学 的员工 培训规划 、缺乏 员 工培训的资金保 障，这样会使员工培训走过 场 ，培训形式化 ，没有效 果 ，造 成 了 员 工对 培 训 的忽 视 。 ４ ．员工的工作积极性不高 在石油企业 中 ， 薪酬 缺乏公 平性 ，比如一线 员工工作 条件艰 苦 ， 劳动强度大 ， 但是 薪酬却 比不上管理人员 ，物 质激 励上的不公平严 重 影响了员工的工作情绪 。 二、解 决问题 的想法 １ ．科 学制定企业 的人力资源规划
浅析石油企业人力资源开发与管理
人力资源是企业最宝贵的资源,是企业发展的根本性资源,推进人力资源开发,是企业常抓不懈的战略任务之一。
作为石油企业,在成本和产量压力日趋增大的形势下,要在市场竞争中占据优势、立于不败之地,就必须充分认识到搞好人力资源开发管理对实现企业发展的重要性,积极探索现有体制下如何有效进行人力资源开发管理的新路子,加快实施人力资源开发战略,努力提高队伍整体素质,充分调动人的积极性、主动性、创造性,促进企业的可持续发展。
一、石油企业求发展必须重视人力资源的开发石油企业多为计划经济体制下成立的国有特大型企业,多年来一直重视人力资源的开发与管理,并积累了许多成功的经验。
但同时我们还应清醒地看到传统用人机制所产生的负面效应在一定程度上制约着企业的发展1.传统用人机制存在弊端。
在选人用人上,对人才标准认识不统一,对人才需求也并非完全一致。
企业内部缺乏公平、公正、公开的竞争环境,造成能者不能上、庸者不能下,难以使人才脱颖而出;在人才管理上,存在重使用、轻开发的短期行为;在人才配置上,机制疆化,难以实现人才合理配置,不能做到用人所长;在人才激励上,机制不完善,在一些关系个人切身利益的问题上存在着论资排辈现象;在分配机制上,平均主义、大锅饭影响了人才积极性,造成了人才流失。
2.优化人力资源开发与管理,是实现油气生产良性循环的需要。
石油企业的持续发展依赖于石油资源接替,从目前油田开发的形势来看老油田进入后期开采,采出程度高,乘余潜力小,产量递减加剧,而油田勘探短期内难以发现大的资源接替阵地,优质后备储量不足,新区产量无法弥补老区递减,油田稳产难度越来越大。
3.优化人力资源的开发与管理,是加快石油企业科技进步步伐的需要。
石油企业作为技术密集型企业,必须紧跟世界科技步伐,加大科研开发和科技成果转化力度,提高科技贡献率,以科技促发展。
这就需要我们正视人才资源需求本身与用人机制存在的矛盾,创造有利于吸引和培养高层次人才的环境,推进产学研一体化,在人才竞争和科技进步中始终掌握主动。
我国油田企业人才战略与对策研究
决定 了油 田企 业经营绩效 的高低 ， 也 量 的控制 ， 行业生产 主干专业 技 ０３％， 以看 出 ， 石油 ．４ 可 中石化集 团人才资 决 定 了企 业 能否 在激 烈 多变 的市场 术骨干未得到补 充， 技能人才 ， 职业 尤 源增长十分缓慢 ，而且高级技术人才
竞争 中始终保持不败的态势。企业要 其是高级 技能人才在部分一线单位 已 资源密度较低 ，这 已成为制约其发展 想 在激 烈 的市场 竞争 中 占有 一 常之 经出现了“ 断层” 。 地 ， 必须建设一支 高素质 的人才 队 就 于单个人 中 ， 核心能力 的形成归根 但
握先 进生产工艺 、 练操作现 代生产 国具有 中专 以上学历 、 级 以上 职称 化集团公司为例 ，在 中石化集 团公司 熟 初 设 备 、 岗敬 业、 行创 造性 劳 动 的 的各级各类人 才已达到 ４ ６ 万人 ， 爱 进 ４５ 总 上游 ７个油 田企业 中，现有各级各类
９ ０年 ． 倍 同时 ２ ０ ３人， 其人才资源密度 比集 职业技能人才 。高级拔 尖人 才的工程 体上 比 １ ８ 增 长 了 ３ ４ ， 期 人才 １５ ５
力。
一
要 。目前油 田企业人力资源开发和管 石 油地 质勘 探 、 采油 工程 、 石油化 工 、
．
我 国油 田企业人力资碌现状
理活动存在四个突出问题 ：
’
石 油炼 制 、机 械 制 造 等 人 才 虽 然有 所
石 油行 业是 一 个技 术 密 集型 产 业 ，从地 质勘探 到油气 田开 发管理 ，
维普资讯
我 油田 业人 战略与 研究 国 企 才 对策
文 ／王京文 王业涛 王 清
人是企 业的主体 ， 是物力资源与 养 高级拔尖 专业人才 的同时 ， 也要 充 中 ， 人才 资源总量 为 ２ ． 人 ， ８ ７万 人才 智力资源的创 造者 和整合者 。人才是 分重视企业生产需要的高级技能人才 资源密度为 ３ ．％ １５ 。在人才资源 中具 石 油行业竞争 的最 终决定 因素 ， 职工 的引进与培养 。近几 年 ， 由于老职 工 有本科 以上 学历的 占 ３ ．５ 副高级 ７ ７％， 积 极性 、 主动 性 、 造性 的 发挥 与否 离 岗退休 的人多面广 。 创 受企 业员工 总 以 上 的。 １ ．％ ， 专 家 队 伍 仅 占 占 ０５
石油企业人力资源管理问题及对策
浅谈石油企业人力资源管理问题及对策关键词：人力资源管理石油企业对策研究油气资源是国民经济发展的基础。
二十一世纪以来，石油行业的国际竞争越来越激烈。
我国石油行业逐渐进入了机遇与挑战并存的时代。
人力资源管理作为企业发展中的一个重要组成部分，关系着石油企业能否在市场中占据优势地位。
石油企业如果想要获得长期发展，就需要发挥人才的优势，提高企业的综合竞争实力。
因此，加强对石油企业人力资源管理中的问题分析和对策研究具有重要影响。
一、石油企业人力资源管理的问题分析石油企业的发展对人们的生产、生活将会发挥重大作用。
尤其是中国石化华北石油局、华北分公司在我国石油行业中已经拥有五十多年的历史，始终致力于石油天然气勘探开发、石油工程施工、科研技术服务以及油气销售等业务[1]。
因此，其对我国大部分地区油气田的发现和建设发挥了战略先导作用，做出了积极贡献。
但是，在实际的运营中，企业人力资源管理方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1.石油企业的人力资源培训有待加强目前，一些石油企业由于对人才的认识不到位，忽视了人力资源的再创造对企业获得经济利益的重要性。
因此，部分石油企业的员工在工作中无法积极地发挥积极性和主动性。
石油企业对员工进行培训和开发是一种经济成本的投资，人力资源资本的付出是企业提高经济效益的基础。
培训经费的不足也是制约人力资源有效管理的因素之一。
2.石油企业的激励机制有待完善由于国内许多石油企业在长期发展中都忽视了激励机制的建立，因此，激励机制在很多石油企业中都是一个新的人力资源管理方式。
同时，石油企业在如何构建有效的激励机制方面还需要进行长期地尝试和探索。
石油企业专业人才资源的匮乏和管理理念的差异都会对企业激励机制的构建产生一定的负面影响。
此外，一些石油企业在对那些做出贡献的员工所采取的奖励方式有待完善。
企业对员工的激励不仅包括物质方面，还包括精神方面。
而现阶段的少数石油企业大多是以物质奖励为主，忽视了对员工进行内在性质的奖励。
石油企业人力资源管理策略研究
性质 企业而 言， 由于 其 内部 体制 、管理理念 受到长 期 以来的制约 ， 人机制 相 用 对 处于弱势 。特别 是个别 石油企 业， 缺乏激 励性和 个性 化的企 业文化 的引导 ，
部分 员工对个人 的薪酬分 配和职业 生涯发展规 划存在 异议， 很容易受 到利益或 者其 他 因素 的诱 惑， 随之 导致 企业 人 才流 失率 的增 长 。 其实人才流 失的原 因还 不止这些 ， 因为有些石 油企业在采取 了提高待遇和 福利 的手段之后 ， 仍旧有大 量核心人 才流 向待遇 更好并 允诺升职 的企业或者走 向个 人创业 的道路， 究其 原因在于企业 并没有真 正找到 导致核心人才 流失的关 键 因素 。本 文人 为石 油 企业人 才 流失 问题 的深 层 原 因主要有 ： 第一 、核心 人才 不 断流 失 的重要 原 因之 一是 凝 聚力 的丧 失 在 企业 文 化建 设方面， 没有科 学公平 的分 工和激励 标准， 乏 民主 团结的管理机制 ， 缺 对员 工动辄 批评甚 至辱 骂 。企业员 工对 企业没 有 归属感 ， 工作仅 仅 当作 赚钱户 把 口的工 具， 缺乏 凝聚 力， 这样 的企 业肯 定是 留不住 人 才的 。 第二 、人 才流 失 的根源 是个 人 价值 观 与企业 价 值观 的背 离 。国有 企业 普 遍 存在 行 政干 预 过 多 、管理 与 市场 不 接 轨 、领 导管 理 能力 不足 等 现象 。 这就 使得员工 无法掌握 看企业 的未来的 发展动 向， 不知 自己在企业 发展中将起 到 的作 用， 从而 无法 获得 自我 满足 ， 终造 成人 才 的流失 。 最 ２２ 人 力资源 结构矛 盾突 出， 力资源配置 不科 学 ． 人 ． 国有 石油 企业缺 乏监 督机制 ， 往往 产生 一言 堂的局 面 。在人力 资源管 理
新常态下石油工程企业优化人力资源管理工作的措施
管理观察与探讨区域治理1992年后，随着我国国有企业全面深化体制改革的大背景下，我国石油企业先后出现中石油、中石化这类企业的改制，对于企业的内部人员调整与再就业等人力资源的重新配置进行一系列的变革，中国石油工业的发展也逐步与国际经济步伐跟上节奏。
但是，改革后的人员大的变动和调整，以及国有企业人员多、成本高和效率低的状况没有得到根本改变，由此产生的震荡滞后了企业人力资源管理的进程，阻碍了石油企业的发展进程。
因此，本文试图结合当前国内外石油企业在人力资源管理的发展现状，探讨人力资源对石油工程企业的重要性，并提出建议性措施。
一、我国石油企业人力资源管理的重要性德鲁克曾经就说过，管理的主体是人，而人作为人力资源的开展的核心因素，只有做好人的管理工作，才能推动人力资源的全面发展。
一个企业能否在激烈的市场竞争中胜出，与企业的人力资源的管理息息相关。
因此，对于石油工程企业而言，解决好企业人力资源问题，对于石油企业的长远发展至关重要，建立健全一套科学、合理、有效的人力资源配置系统，完善企业的聘用、保留和激励企业人才流程机制，建立企业人才发展战略规划，有助于推动优秀企业推动品牌建设。
鉴于人力资源在企业发展的重要性，人力资源管理工作不仅对石油企业的发展意义重大，也将带动我国经济实力的整体提升。
二、石油企业人力资源管理当前存在的主要问题1 人力资源管理思想落后由于我国石油企业大多是由传统计划经济时代的国有企业改制而来，伴随的传统落后的人事管理方式对企业的发展产生一定影响，由于对人事管理仅仅限于人事任免和工资发放等简单性工作，忽略了人才在企业的培养和作用，没能充分发挥人才优势。
由于人事管理思想的僵化，对人力资源管理的不重视，影响到企业的长远发展。
2 人力资源管理制度不健全由于人力资源管理的观念淡薄，很多石油工程企业由于缺乏一套科学、规范的人力资源管理规范和制度，对人力资源体系中关于人才的选拔、任用和在岗培训以及绩效管理考核奖惩机制等一系列的程序规范都尚未建立起来，忽视了人力资源管理的重要性，使得人力资源管理对促进企业竞争力的作用尚未得到发挥。
论中国石油企业人力资源管理所面临的挑战
张广和 大庆 油 田有限责任公 司第五 采油厂 １ ５ ３ １ ６ ３
范畴 ， 使企业文化在一个企业中所具有的动 力功能、导向功能 、 凝聚力功能、复合力功 能、约束力功能 ，没有被很好地挖掘出来。 ３ 激励机 制不够有效 石油企业人力薪 资报酬、激励机制单 缺乏活力。用人机制不活 ， 激励手段无 力， 严重地挫伤了人力薪资报酬、 激励机制单 缺乏活力。用人机制不活，激励手段无 力，严重地挫伤了职工工作积极洼的发挥和 创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以 效益为中心的分配机制， 但从根本上讲， 企业 的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。 ４ 考核体系不够健全 表现在考核指标的设定与评价标准的 确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效 考核没有和员工的绩效相结合， 在石油企业 中常将考核结果做多方面用途 ， 通常一次考 核事件的曝光频率越高 ， 主管所承受的压 力
、
一
高度熟练的技术工人和知识工人， 必须通过 各种技术学校及企业培训机构加大职工的技 能培训力度，同时也可采取 “ 干中学” 学 、“ 徒制”等方式来培训。 ３ 、要做 好科学规范的工作分析 工作分 析既是人力资源管理的核心 ， 也是人才管理的基础性工作。 石油企业的人 力资源管理 ， 只有纳入并遵循科学和规范的 工作分析，才有可能根据需要，正确地决定 设置哪些工作，决定每项工作对职＿ 的知 Ｌ 识、 技能素质等要求，并进行详细描述得出 工作描述的任职说明。 在此基础上明确任用 标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以 此作为对职工的绩效评估、 晋升晋级、 调配、 解聘的标准。 ４ 科学设计薪资构建激励与绩效考评模式 石油企业在分配上趋向于按劳、按效 、 按资的多元化分配。应建立一个多层次、 多 维度、 多方法的整合系统进行人力资源的评 价。 绩效 评估 可 以从 直接 主管 、同事 、 下属 、 顾客及被评价者个人等 ３０度角度进行， ６ 评 价内容包括工作数量 、工作质量、时间、成 本等多个方面。在具体实施过程 中，首先要 进行工作分析 ， 建立起切实可行的绩效评价 规则和指标体系， 然后采用科学合理的评价 方法衡量实管理体 制的影响 ， 人力资源管理在资源配置、管理 职能及开 发利用等方面存在着诸多管理误 区，这 已成为制约我 国石油企业发展的瓶 颈。 如何彻底改变计划经济体制遗留下来的 消极人力资源管理的被动状态 ， 进一步吸引 人才、 培养人才和科学使用人才 ， 是石油企 业决速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战 也愈大 ，困扰也愈多。 性课 题 。
人力资源管理中国石油人力资源管理转型
人力资源管理中国石油人力资源管理转型人力资源管理是一个企业最关键的管理之一，与企业的战略发展方向密切相关。
中国石油是中国最大的石油企业之一，在企业内部推行人力资源管理转型十分必要。
因此，本文将从中国石油的角度详细论述人力资源管理的转型实践方式，以期提高企业人力资源管理水平，促进企业发展。
一、人力资源管理现状中国石油的人力资源管理存在一些问题，比如招聘评估次数多、流程繁琐等。
这些问题不仅增加了人力耗费，也浪费了企业时间和资源。
更要紧的是，现行人力资源管理方式已经无法适应企业快速发展的需求。
比如，缺乏足够的人才选拔机制和服务保障模式，导致人才流失率居高不下，造成了重大的经济损失。
因此，需要对人力资源管理进行转型，才能改变中国石油的现状。
二、人力资源管理转型的意义人力资源管理转型的意义在于回归人才培养的本质，即将人在企业中视为最重要的资源，使企业人力资源管理与企业发展战略紧密结合，从而实现企业的价值最大化。
人力资源管理转型需要调整企业组织机构，建立从人才吸引到人才培养、人才选拔、人才评估、人才激励、人才留存等管理环节中的系统性。
三、人力资源管理转型实践1. 强化人才选拔机制通过畅通的内部选拔机制，引导员工不断提升专业技能，推动员工在组织内发展，建立动态的管理模式，让公司内部的优秀员工得到适当的晋升，创造出一种健康的工作竞争环境。
2. 加强人才积累规划将人才积累战略与战略规划相结合，为企业提供强有力的人才支持。
在实践中，必须建立起符合石油行业发展趋势的人才培养计划，将人才的发展纳入于企业发展的战略规划中，确保人才积累规划的实地化，使员工的职业生涯与中国石油的发展有机协调。
3. 建立完善的激励机制为员工提供与其贡献相符应的奖励，确保员工的工作质量和效率达到公司的期望。
优秀员工一方面可以得到适当的薪酬待遇，一方面更有机会参与公司的重要决策，与公司共享发展成果。
4. 强化平台开发和应用通过科学管理体系和信息技术开展人才管理，掌握员工统计资料并规范管理过程。
人力资源管理中国石油人力资源管理转型
人力资源管理中国石油人力资源管理转型近年来，随着信息时代的到来、经济的快速发展，人力资源管理也逐渐进入了一个新的阶段。
在这个阶段中，人力资源管理不再是简单的员工工资福利的发放和管理，而是更注重对员工素质提高和组织效益的提升。
在中国的石油行业中，人力资源管理也正在不断地进行转型和发展。
中国石油是中国最大的石油和天然气生产企业之一，拥有非常庞大的员工群体，是一个复杂的组织体系。
在过去的几十年里，中国石油的人力资源管理主要集中在工资福利和工作保障等方面，对员工的管理相对来说比较简单。
但随着中国石油的发展，行业竞争的加剧以及人才的需求不断提升，中国石油的人力资源管理面临着转型的压力。
在转型的过程中，中国石油的人力资源管理主要体现在以下几个方面：1. 员工素质提高。
中国石油开始注重对员工的岗位培训和职业发展，通过多种渠道提高员工的学习水平和专业技能，提升员工的职业素质，增强员工的竞争力和创新能力。
此外，通过组织各种培训活动、论坛等等来激励员工，增强员工的归属感和凝聚力。
2. 建立人才储备。
针对石油行业的专业性和复杂性，中国石油开始建立人才储备制度，通过各种招聘、实习和培养计划等来吸引和培养各类人才。
此外，针对高端人才的引进，中国石油还开展了各种合作和交流计划，力争引进更多的高端人才和学术资源。
3. 开展创新管理。
中国石油开始注重创新管理，通过改革人力资源管理的体系，引入现代化的管理模式和方法，使管理水平不断提高，从而提高组织效益和员工的生产效率。
此外，中国石油还通过建立科技创新基地等手段，来鼓励员工创新和团队合作。
4. 强化员工福利保障。
在转型过程中，中国石油也注重员工福利保障，通过不断地完善员工福利体系和提高福利待遇，来保证员工的生活质量和生产积极性。
此外，中国石油还开展各种健康活动和防范措施，保障员工的安全工作和健康。
总之，在中国石油人力资源管理的转型过程中，通过提高员工素质、建立人才储备、开展创新管理和强化员工福利保障等方面，不断提升人力资源管理的现代化水平，使中国石油在未来的发展中更加充满活力和竞争力。
某石油企业人力资源管理存在的问题及对策
２００４
【 ２ ｉ王舂 壬晓 临 党政 领导干 部选 考 察指怀 与方法之 实证研 究 ．
国 家教 育行 政 掌 院 学 报 ， ２ Ｏ１ ０（ ８ ） ： ３ ８ — ４ ５
２ ０ ２ ０ 年 深化 干 部 人事 制 度 改 革 规 划 纲 要 中指 出 ： 推 进党 政 干 部
表１ 测时写实测量指标
２ Ｏ 世 纪９ Ｏ 年代以来， 我 国石 油 企 业先 后经 历 了石 油 、 石化 重 组改制 ， 各石 油 企 业 内部 分 离 分流 、 减员增效、 下 岗再 就 业 等 一 系 列 重 大 变革 ， 中国 石油 工 业 逐 步 进 入了 国际 能 源 经 济 和 能 源 战略 的 快 车道 。 但变革的震 荡还在延续 ， 因 为 石油 企 业 人 员 多 ， 成 本
【 ３ ］敖小兰 我 领 导干 部 化 考评 中一个 伯 注 意的 问题【 Ｊ Ｊ 心理科 学 ２ ００ ５ （ ６ ） ： １ ４ ９ ３ ～ １ ４ ９ ６
【 ４ 】李 高 山 选 人 用 人 公 情度 与 干 公选 量 化 指 标 论 纲 ［ Ｊ ｊ ， 理 论探
２ ００ ８ （ ６ ） ： ５ — ７ 【 ５ Ｋ 爱卿 人才测评［ Ｍｊ ． 北 京 中 人民大学出版社 ２ ０ ０ ７ ［ ６ １马砚云 让绩效 考核减 少主 观评 判， 走入 科幸的 化考核 Ｌ Ｊ ］ 绎济论 丛． ２ ０ １ ’ （ ７ ） ： ２ ０ ７ Ｉ ７ ｊ李 慧粥 党政领 导干部 竞争性 选拔 制度公俘力 研究【 ＤＪ ． 华 中师范大
同时， 世界 经济格 局的不 断 变化和挑 战 ， 也 对我 国石油企业产生
巨大的考验 ， 在此 过程中也 暴露 出来在人 力资源管理 方面的发展
浅议我国油田企业人力资源创新管理
人 力 资源 管 理 的 创 新 。
一
统的方略 组合 进行重新设计 、选择 、实施与评 价，以促进 企业管理 系统 综 合效能不断提高的过程 。 从概念上讲 ， 以下五种情况 都属 于管理 创新的范畴 ①提出一种新经营思路并加以有效实施； ②创设一个新的组织机构并使之有效运转：
③提出一个新的管理方式和方法：
堡堡
一
Ｃｈ ｉ ｎａ Ｃｈｅ ｍｉ ｃ ａ ｌ Ｔｒ ａ ｄｅ
中 国化 工 贸 易
浅 议 我 国油 田企 业 人 力资 源 创 新 管理
谭 宏 明
胜利油 田分公 司销售事业部
摘要 ：我 国油 田企业在建立现代企业制度 ，推进 人力 资源 管理工作中，取 得了很大的成绩，初步建立起具有现代人力资源管理职能 的部 门，并 日 益 发 挥 出重要 的作用。但从我国油田企业人力资源管理的整体现状来看 ，目前 仍然 以传统 的人事 管理为主，还 存在相当程度的不足 ，急需进行 人力资源 管理的
１ 、目前采油厂现行组织结构形式采用 “ 采油厂— —矿 （ 大 队、站 、所、 中心 ） ——基层 队 ”三 级直线职 能式结构 。人力资源 管理 由组 织科和劳 资 科 两个职 能科室分别负责，各三级单位设组织干事 １ 人 ，劳资干事 １ — ２人， 对 人力资源管理实行所属单位管理和职能部 门业务管理 “ 双重 ”管理模式。 组 织科主 要负责干部 管理，劳资科则 负责工人和工 资的管理 ，三级干 事分 别接受对应职能科室 的指导和工作任务 ， 同时要 向所 属三级单位 负责。 另外， 采油厂 设立有专 门的培训 中心 负责干部、职工 的培训工作 ，采油 厂有一名 副厂长 兼职负责 劳资和培训工作 。采油厂党委 书记负责干部 管理 ，而培训
石油企业人力资源管理问题浅议
ＨＡＮＧＹＥＧＵＡＮＬ Ｉ
石油企业人力资源管理问题浅议
周 振 斌 （ 中国 石 油 新疆 培 训 中心 新 疆 乌 鲁 木 齐
张 智 勇 （ 中国 石 油 新 疆 油 田公 司 新 疆 克 拉 玛 依
８０ ０ ３ ０ ０）
８４ ０ ３ ０ ０）
徐放 （ 中国石油新疆培训 中心 新疆 乌鲁木 齐
一
企 业 已经 意识 到人 才 的重 要性 ，在人 才 的培 养选 拔 方 面 改 革 取得 一定 成效 ， 但是 在 大多 数石 油 企业 内 ， 才 培养 与选 人 拔 的优 胜劣 汰机 制 尚未形 成 ， 干部 能 上不 能 下 ， 存在 论 资排 辈 现象 ， 年龄 资历 占据 主 要位 置 ， 以发 挥年 轻 优 秀人 才 的 难
随着全球 经 济一体 化进 程 的加快 ，市场 环境风 云变 幻 ，
市场竞 争 日益加剧 。我 国市场 经济体 制逐 步完 善 ， 为我 国 作
个 人需 求 出发 ； 培训 内容方 面 ， 训不 够 新颖 、 式单 一 、 在 培 形
过 程脱 离 实际 ，员 工 缺乏 学 习积 极性 ，难 以提 高操 作 技 能 ［】在 培训 计 划 落实 上 ， ２； 没有 实施 规 范 的精 细 化 管理 ， 培 在
是 总量大 与结 构性 短缺 的矛盾 。 石油企 业从 计划经 济
向市 场经 济转 变过 程 中 ， 然存 在计 划 成分 ， 依 人力 资 源管 理
也 没有 完 全市 场 化 、 国际化， 专业 化 、 术化 、 技 高科技 型专 家人 才短缺 。 二 是没 有形成 以人 为本 的理念 。 虽然石 油企业 近几年 在 人 力 资源 管理 方 面做 了较 大 努力 ，但 在 观念 上缺 乏 战略 理
人事管理-中国石油：人力资源管理转型 精品
中国石油：人力资源管理转型作者: 发表于:20XX-07-27中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。
以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。
而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。
谋篇全局，着眼转型很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。
资源战略是中国石油三大战略之首。
更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。
“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。
摆在面前的是诸多挑战。
中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。
中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。
转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。
按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。
集团总经理对系统建设寄予厚望。
来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。
浅议石油企业de人力资源管理
业提高效益、实现可持续发展的必
由之路。
２ ．人力资源是企业的一种战略 力资源 的绩效评价和报 酬系统的建
资源
的偏 差 ，企 业 员工 名 义 上是 企业 的
立 ，以及人 力资源 的维护 （ 包括安 ３ ．人力资源需要合理配置
人与人从性格 气质、兴趣到
、 以往 ，由于 对人力资源认识 上 ຫໍສະໝຸດ ．健康 及人 员的裁减 ）等方面。
一 以 人 为本
１
．
主人 ，实际上只有服从指挥 ．执行
人才是企业的血液 命令 、照章操作的责任 ，领导者 也 专 业都 有着 巨大的差别 ，有些人 也 人即生产者 ，列生产力三要 素 因此而缺少经营人才的思想 ，缺 少 许适 合从事办 公室工作 ，有些人也
之首 ，其作用不言而喻。企业发展 培 育和 选 拔 精英 并 委 以 重任 的慧 许适 合从事销 售工作 ，而还有人在
油企业几十年来形成的管理模式需 争对手的坚实基础 。只有搞好人 力 为本 的管理思想 强调 员工在 管理活 要 注入新的理念来加 完善。市场 资源管理 ，石油管道企业 才会有强 动 中的参与意识和 参与行 为 ，人 力
竞争的关键在于人才竞争 ， 因此 ， 站 大的生命 力，才会在纷繁复杂 ．瞬 资源管理 的主要职能体现在人 力资 在战略资源管理 的高度重新认识企 息 万变 的商 业 竞争 中立于 不 败 之 源 的战略管理 ，人 力资源计划的制 业的人力资源管理 ，已成为石油企 地 。 定，人 员的招聘 挑选 、培训 ，人
的最关键因素。中国社会调查事务 致 。这可以通过协商制 度、利润分 人 ，新知识的培训对他们来说是一 所的一项调查显示 ，国有企业 人才 配制度 、团体活动制度 ，互助金制 种 希望 ，一种 对 自身价值 的尊 重 ， 流失 的 主要 原 因是 待遇 问 题 。为 度 、娱乐制 度等来满足 。二是尊重 而对企业的发展来说也是关键 的因 此 ，应建立动态的薪酬体系 ，既保 的需 求 ， 员工所 追 求 的不 外是 地 素 ，所以千万不能忽 视。
中石化华北石油局人力资源管理分析
中石化华北石油局人力资源管理分析周海英【摘要】As the global energy economy enters a period of crucial strategic transition, Chinese petroleum enterprises are facing new opportunity and challenge. As a key factor for enterprise＇s competitive advantage, human resources play a deci- sive role in the economic transformation and leapfrog development. Based on the analysis of current situation and existing problems of human resources management in the North China Bureau, North China branch of Sinopec, this paper puts forward some effective reform methods as follows： establishing human resource strategic view, planning of human re- sources; reinforcement of the three--basic work, strengthening the system construction; establishing an effective incen- tive mechanism; consolidating the training base, which provide beneficial reference for formulation of the scientific plan- ning of human resources management, innovation of human resource management and enhancement of the core competi- tiveness of enterprises.%全球能源经济进入重要的战略转型期，中国石油华北石油局面临新的挑战和机遇。
石油企业人力资源的问题和对策
力资源的高效配置发展 。当前， 我们如何应 对石油企业人 力资源 的不足 ， 并采取 哪些有效的应对措 施呢？本文对此进行 了 探讨。
关键词 ： 石 油 企业 人 力资 源 应 对 措 施
励。 在 石油 企 业 的人 力 资源 管 理 内容 方 面 ， 这 是 一 个 非 常 严 峻 的
键 是 要 看二 者 之 间 的 有 效 结 合 程 度 。 也就 是说 ， 石油 企 业 的核 心
文化要进行良好的互动。 在 人 力 资 源 的 目标 管 理 中 ， 我 们 要 坚 持 “ 以人 为本 ” 的 企业 文 化 理 念 。
二、 人 力 资 源管 理 理 念 和 标 准 化 操 作 面 临 的 问题 和 对 策
设置 多重 的人 才进 阶 体系 ，完善 人 力 资源 的 评 估 方 式 和 目标 激 励 方式选择 。 这个 目标 设 置 和 机 构 职能 的 延 伸要 在 企 业 核 心文化 的
企 业 的 核心 文化 是现 代 企 业 管 理 的 关 键 性 内容 之一 ， 是 维 系
企 业 生 存 和 增 强 企业 凝 聚 力 的 关 键 性 要 素 。 在 石油 企 业 中 ， 其 核
框 架 内进 行 工作 ， 并 兼 顾 企业 、 员工 和 社 会 三 者之 间 的 综 合 价 值
体现 。
四、 人 力资源体 系的人 才引进 、 培 养等 面ｌ Ｉ 缶 的问题 和对 策
在 现 代 企 业 的 目标 管 理 中 ， 人 才体 系 的 完善 不 能 只 靠 自身 的 养 成 和 进 阶工 作 来 完 成 。 人 力 资 源 管 理 部 门要 在 开 放 性 的 条 件 下， 坚 持 人 才 的 引进 和 培 养 。 人 才 引进 之 后并 不 意 味 着 人 力 资 源 工作 的 终 结 ， 我们还要进行细致化的选择管 理。 在这方面 ， 我 们 要尽 量 避 免 人 力资 源 管 理 内容 的 人事 化 处 理 。 人 力 资源 是 一 个 很 广的概念， 人事 管 理 只 是 其 中的 一 个方 面 罢了， 另外 ， 在 石油 企 业 的 人 力资 源 管 理 内容 方 面 ， 我 们 还 要坚 持 有效 利用 的 目标 处 置 方
优化石油企业人力资源管理策略
组织行为文/王大江在石油企业的建设与发展中，人力资源占据非常重要的位置，只有引进优秀的人才、构建合理的人才队伍、实施有效的人力资源管理方法、提高人力资源的生产效能，才能让企业在同行业的市场竞争中保持领先地位。
石油企业的规模通常较大，员工众多，人力资源管理工作尤为复杂与困难，这对相关管理人员提出了更高的要求。
为此，石油企业需要加强人才机制的建设、优化人力资源管理、建设符合时代发展的工作团队，确保企业的稳定与健康发展。
影响石油企业人力资源管理的因素●激励机制拥有一支优秀的人才队伍是企业稳健发展的重要前提，而员工团队的整体素质水平是影响企业产品质量和市场竞争力的关键因素，企业只有制订有效的激励机制才能促进员工工作水平的不断提高。
对此，企业应当深入了解员工的实际需求，设计科学、系统的薪酬与绩效考核制度，满足员工在物质与精神上的需求，这样，员工才能更加珍惜在石油企业工作的机会，努力工作，将个人目标与企业目标联系在一起，让企业得到更好发展。
然而当前许多石油企业对激励机制没有足够的重视，员工的需求得不到满足，工作技能也得不到认可，这不但影响了员工个人的成长与发展，更导致了企业的停滞不前。
●培训和选拔机制石油企业通常比其他企业的员工数量要多，不同员工之间的素质与能力存在较大的差距，这就要求企业要制订科学完善的人才培训与选拔机制，针对不同层次、素质的员工设计不同的培训内容，确保培训的有效性。
然而，部分石油企业并没有为员工设计、安排合理的培训，造成员工由于对工作内容的不明确和工作技能的不熟练而影响了工作效率。
同时，员工在企业中受到发展方向或发展空间的限制，会逐渐失去工作动力而选择跳槽，导致企业人才流失严重。
●人力资源管理模式市场经济对石油企业人力资源管理工作提出了更高的要求。
受市场经济的影响，企业间人才流动更趋于市场化，企业应当改变传统、陈旧的人才管理模式，创新管理方法，深入挖掘员工潜能，使其能够在适合的工作岗位上发挥自身的优势、实现自身的价值。
我国石油企业战略人力资源管理国际化分析
力资 源 管理 体 系建设 中 。战略 人 力 资源 管理 国 际化 的 对策 包括 强化 人 力资 源部 门的 战略 角 色 ， 建 立 自上 而 下的 三级 人 才 管理 体 系，重视 中长期 人 力 资 源管理 与 开发 ，探 索与 国际化相 契合 的
资和奖 金 、购买公 司职 工股 票 以及 物 质奖励 等多 种 方 式激励 员 工 ，如 壳牌公 司 就采用 过 渡薪酬 加组 合
发展 成一种 战 略业务 部 门 ，把 人力 资源管 理从 最初 计 划方 案来不 断激 励员 工 ；在精神 激励 方式 上 ，通 过 评奖 、表 彰 、进 修等 更加 个性化 的精 神激 励方 式 的辅 助性 位置 抬高 到与公 司核 心竞 争力 紧密 相关 的 战略 地位 。 目前 我 国石 油公 司尽管 提 出了 “ 人才 兴 鼓 励员 工 ，如埃克 森美 孚公 司通 地满 足员 工的个性 化需
１ １ ２一
油气田地蕾工程 （ ｈ ｔ ｔ ｐ ： ／ ／ ｗ ｗ ｗ 。 ｙ ｑ ｔ ｄ ｍ ｇ ｃ ． ｃ ｏ ｎ） ｒ
第３ ２ 卷第 ７ 期 （ ２ ０ １ ３ ． ０ ７ ）（ 技术纵横）
渐趋于扁平 化。皇家壳牌 、Ｂ Ｐ 、道达尔等超大型 国际石油公司大都采用矩阵制组织结构 ，在纵 向上
职 能部 门分层 级领 导分 支机构 或项 目组 ，在横 向上 益博弈不断 ，石油企业面临的机遇与挑战并存 ，做 相 关 业 务 部 门对 分 支 机 构 或 项 目组 提供 支持 和协 好 战 略人力 资源 管理工 作 已经刻 不容 缓 。我 国石油 助 。这 种 组织 结 构 的最 大优 点 是 缩短 了纵 向层 级 ， 企 业在 长期 的 发展过 程 中也逐渐 认识 到 ，人力 资源 同时增强 了公 司各业 务部 门之 间 的联系 ，使 公 司的 是 企业 最宝 贵 的资源 ，只有把人 力 资源管 理上 升到 组织 管理 更具 有高 效性 和灵 活性 。我 国石油公 司组 公 司 战略层 面 ，才能 在激 烈 的市场竞 争 中掌握 主动 织结 构纵 向层 级较 多 ，横 向关 联较 少 ，企业 呈现 出 权 ，更 好 更 快 地 向 现 代 化 的 国 际 一 流 石 油 公 司 “ 块状 分 割 ” 的不 良局 面 ，与 国际石 油 公 司 的差距
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human resource management.
关键词： 战略人力资源；石油企业；人力资源管理
Key words: strategic human resources；petroleum enterprises；human resource management
中 图 分 类 号 ：F272
文 献 标 识 码 ：A
设，营造一个诚信文化氛围，使企业中的每一个成员都将诚信视为 危机，已成为各企业发展面临的重大问题。应对危机各企业必须做
企业的生命，不诚信在短期内或可得利，但从长远的角度看，不利于 到统一观点，不能自乱阵脚，对危机要有清醒认识，快速反应，果决
企业的可持续发展，并终究会受到市场的严厉责罚。另一方面，从企 行动，与媒体和公众进行真诚沟通，从而迅速控制事态。并在危机处
进行有效管理的问题。由于这部分人具有独特的知识、技能和能力， 分，人力资源管理也没有完全市场化、国际化，非技术岗位一般职工
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存量较大，专业化、技术化、高科技型专家人才短缺。二是没有形成
作者简介：罗鸿儒（1989-），男，黑龙江大庆人，东北石油大学电气信息工程 以人为本的理念。虽然石油企业近几年在人力资源管理方面做了较
文 章 编 号 ：1006-4311（2012）14-0122-02
0 引言
是构成企业竞争优势的重要来源，因此对他们的竞争加剧，市场经济体制 的意义[1]。传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤
逐步完善，作为我国国民经济支柱产业的石油企业，其生产经营管 立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，
development. From the meaning of strategic human resource management, combining with the current status of human resources management in petroleum
enterprises, this paper analysed the problems in strategic human resource management of China's petroleum enterprises, and raised strategies for strategic
理已从粗放型向集约型转变，人力资源作为一种特殊的资源，已成 强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的
为现代企业发展中的重要资源，是企业竞争获胜的关键因素。后经 资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而
济危机时代，各国之间石油利益博弈不断，石油企业机遇与挑战并 这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发
力资源管理，是指从战略的高度来设计人力资源管理制度，使人力 人数众多，成本与效益难以对等的现象没有根本改变，具有核心影
资源与企业战略相匹配，从而为企业创造竞争优势；另一个角度是 响力的人力资源管理还不够成熟。一是总量大与结构性短缺的矛
战略人力资源的管理，即对于组织中具有战略意义的人力资源如何 盾。石油企业从计划经济向市场经济转变过程中，依然存在计划成
存，面对新形势，中国石油企业做好战略人力资源管理工作，是其在 的结果。
市场竞争中生存和发展的关键因素。
2 石油企业人力资源管理现状
1 战略人力资源管理含义
石油企业经历重组改制，内部人员分流，战略结构调整等一系
战略人力资源管理，可以从两个角度来理解：一个是战略的人 列变革，逐步形成了规范的人力资源管理体制，但是石油企业员工
学院自动化专业在读，研究方向为企业人力资源管理。
大努力，但在观念上缺乏战略观念，尤其是基层企业，没有真正形成
会诚信体系。
3.2.6 建立诚信危机应对机制，完善诚信创新 随着社会经济的
3.2.3 加强企业诚信的环境建设 首先，企业要加强内部环境建 发展与形势的变化，建立一个科学的危机应对机制，妥善处理诚信
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价值工程
中国石油企业战略人力资源管理探究
Research on Strategic Human Resource Management in Petroleum Enterprises of China
罗鸿儒 Luo Hongru
（东北石油大学电气信息工程学院，大庆 163318） （School of Electrical Engineering & Information，Northeast Petroleum University，Daqing 163318，China）
从已经实施召回制度多年的美、日、欧等国家和地区的实际情
的一个重要环节就是建立科学合理的诚信考评机制。建立健全部门 况看，汽车企业对缺陷产品召回特别是企业对有缺陷的汽车产品
考核、组织评议、群众评价的考核评价体系，将诚信考核评价机制制 采取主动召回的行为，使企业在公众中的信誉得到捍卫，给消费者 度化，使其具有长期性、稳定性，同时使员工评价建立在定性定量、 和全社会留下负责守信的形象，其影响甚至辐射到其他行业，从而 分类设置的科学评价体系的基础上，以实现考核模式由主观印象评 带动全社会诚信水平的提高。目前，对于我国企业来说，要想赢得
业所处的外部环境上要制定市场准入、诚信激励、失信约束和处罚 理过程中形成一种完善的创新机制，不断的吸收实践中创造的新鲜
机制等符合市场规律的诚信法则，使企业在一个良性的市场环境中 经验、新鲜做法，以补充、改进和完善诚信机制，最终达到化解危机
得以发展[3]。
的目的[4]。
3.2.4 建立科学合理的诚信考核评估机制 企业诚信机制建设
摘要： 中国石油企业加强战略人力资源管理对企业持续有效发展起着至关重要的作用。从战略人力资源管理的含义入手，结合石油企业当
前人力资源管理现状，分析中国石油企业战略人力资源管理存在的问题，提出当前中国石油企业战略人力资源管理对策。
Abstract: Strengthening strategic human resource management in China's petroleum enterprises has a crucial role in enterprise's sustainable