饿了么资深人力资源专家：教你玩转人才地图
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用一、本文概述在21世纪的知识经济时代，人才是组织最重要的资产。
绘制人才地图，对人才进行战略性地分析和有效地管理，是决定组织成功的关键。
本文将探讨人才地图的绘制过程和应用，帮助读者了解如何利用这一工具来提高组织的人才管理水平。
二、人才地图的绘制1、定义关键技能和目标群体人才地图是一种强大的工具，可以帮助组织更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源。
为了绘制人才地图，首先需要明确关键技能和目标群体。
关键技能是指组织中最重要的技能类别，这些技能对于实现组织目标和维持竞争优势是必不可少的。
确定关键技能的过程包括对组织进行分析，了解其战略目标和核心业务，以及这些业务所需的关键技能。
例如，在技术公司中，编程技能、数据分析能力和创新能力可能是关键技能；而在销售公司中，人际交往能力、谈判技巧和领导力可能是关键技能。
目标群体是指组织中需要具备关键技能的员工群体。
这些员工不仅需要具备必要的技能，而且还应具备组织价值观和文化方面的特征。
了解目标群体的特点可以帮助组织更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和绩效。
例如，在技术公司中，目标群体可能是年轻的、有创新精神的程序员，他们喜欢自由创新的工作环境，并希望得到技术发展和职业成长的机会。
通过定义关键技能和目标群体，组织可以更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源来支持组织的目标和战略。
2、数据收集和分析在绘制人才地图的过程中，数据收集和分析是至关重要的环节。
这一环节不仅决定了人才地图的准确性和实用性，还为后续的人才管理和招聘提供了有力支持。
数据收集的渠道和方法多种多样，包括企业内部数据库、招聘网站、社交媒体以及专业调查公司等。
这些渠道可以提供有关人才的各类信息，如学历、工作经验、职业背景、技能特长等。
还可以通过人才评估工具和面试等方式获取人才的综合素质和潜在能力。
在收集到大量数据后，需要进行深入的分析和挖掘。
统计分析方法如描述性统计和回归分析等可以帮助我们了解人才的基本特征和趋势。
人才地图模型框架
人才地图框架 现状 收入水平对比 竞对 梅州骅锋 业绩浮动 其他 固定收入 梅州飞硕 业绩浮动 其他 固定收入 清远全通
势（核心）； 重点）；
强烈；
才地图框架
晋升通道
清远全通 业绩浮动 其他 固定收入
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
肇庆全通 业绩浮动 其他
市场平均
我方
人才来源 晋升通道
供需关系
行业来源 高校分布 供给侧 骅锋 飞硕 全通
需求侧
人才地图mapping
一、什么是人才地图mapping人才地图分为对内和对外。
对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。
对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。
对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。
二、如何做人才mapping做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
三、公司外部的mapping这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。
Mapping的目的主要有两个：1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。
企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。
2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。
(1)对标竞品公司列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。
大师教你如何做人才mapping[优质ppt]
![大师教你如何做人才mapping[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/d7c6c7c00242a8956aece420.png)
社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等
企业人才库 相关人员推荐
5 How-怎么做人才地图-Step4 4、整理信息拼图
正向 Mapping
反向 Mapping
全局 Mapping
职位人选供给Mapping
案例： 1、企业需求职位名称、级别、职责定位
3 Who-对谁做人才地图
常见绘制对象的职位级别：
质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位
常见绘制对象的职位类型：
技术型人才
带来产品或技术的 创新
专业性人才
解决专业问题与 提效增值
营销型人才
把握客户需求和 提升销售业绩
领导型人才
变革管理体系和 运营模式
管理型人才
带团队将战略目标与 规划转化为结果
大师教你如何做人才 Mapping
1 What-什么是人才地图
1 What-什么是人才地图
外部人才地图
常见绘制者：招聘管理部or猎头公司
内部人才地图
常见绘制者：组织与人才发展部
2 Why-为什么要做人才地图
01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策
4 How-怎么做人才地图
锁定目标公司
多个渠道搜索
吸引适配人才
确定人才画像
整理信息拼图
5 How-怎么做人才地图-Step1
1、如何确定目标公司
目标公司 常见属性
目标公司 目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞 争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
(完整版)饿了么资深人力资源专家：教你玩转人才地图
人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。
我公司
VS
目标公司
熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的
职级体系与其进行对标
技术职级名称
技术序列
管理序列
管理职级名称
首席科学家
P13
M8
各种O
科学家
P12
M7
资深副总裁
高级研究员
P11
M6
副总裁
研究员
如何确定目标公司
目标公司 常见属性
目标公司 目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
案例：
互联网行业XX公司薪酬MAPPING模板
备注： XX公司 薪酬内容明细：月薪（13个月）+年终奖（0-10个月，90%的人拿 6个月）+股票（工作满两年能拿，第一次拿50%，四年内全部拿 完）
对象 目的
重点搜集信息
全局 MAPPING
案例：
1、目标公司目标部门组织架构
2、目标公司目标部门重要人物介绍
内部招聘渠道
社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等
(最新整理)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色
(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色的全部内容。
人才地图需要C。
E.O——管理者在人才地图中的三种角色“每个员工都是公司最大的财富”这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义.中国国家经济在过去的30年，依靠世界上首屈一指的充足廉价的劳动力大军,创造了令人瞩目的经济奇迹，据中国社科院统计，仅仅人口红利(劳动力）对经济增长的贡献率就达1/4强，而这个享用期马上即将衰竭。
如何提升人才质量和人才培养速度，成为每个企业面临的首要课题，在人才方面,很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战，我们很快会发现，还有第三场战役，人才培养战，谁能够在未来的数年内在人才补给率这个关键指标上略有起色（在中国目前市场高速增长的背景下，很难指望有任何一家业绩卓越企业还能做到人才补给率完全匹配业务增长需要),谁就占领了先机。
而这时候很多企业的管理者才突然醒悟卡普兰教授在战略地图中反复强调的根本——人力资本与组织资本准备度,也是我们常说的组织能力和人员胜任力建设，“人才培养不是人力资源部的事儿”.人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。
所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
【人才盘点】人才盘点地图与工具箱
360度全景组织 定位
下属：
供应商：
同事
同事
：
：
员工
：
同事 ：
同事 ：
直接上级：
二级领导：
客户：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位
3. 利益相关方关键需求表
4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
《利益相关方关键需求表》
此工具可以用于以下几个方面： 1 了解各利益相关方的关键需求 2 明确并满足利益相关者的需求 3 建立合作伙伴和服务意识 4 强化为客户创造价值的意识
5 每个部门进 行人才盘点会议 6 汇总 人才盘点结果
完成时间
负责 人 进展情 况
项目成员
• 项目决策委员会成员： • 项目负责人： • 项目成员：所有管理人员 • 项目参加者：全体员工 • 项目助理：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
n 人力资源总监
n 市场总监 n 区域采购总监
n 区域销售总经 理
战 略
战 略执 行
n 财务 高级经 理
n 项目高级经 理 n 品牌推广高级经 理
n 销售高级经 理 n 生产厂长
执
行
策略执 行
n IT经理
n 市场经 理
n 销售经理
高潜力
可提拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
人才盘点 工具模版
源
3
2
12
12
变 革创 新
不满 足现 状，持续 改 善 2 愿意迎接挑战 ，不轻 易放弃难 点 2 善于引入新的观 点和 方式
人才搜索与人才地图制作
对内vs对外
对内人才地图 人才地图是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键 人才的整体优势、弱势的战略地图。
对外人才地图
1. 系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布。
2. 掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况等。
3. 人才兴趣点、跳槽动机等
人才地图分类： 分类
01 同类及上下游分类 02 按照岗位分类 03 按照相同客户群体等
人才搜索与人才地图制作
主讲人：猎头老王
猎头老王 薪职网创始人兼CEO 猎头老王自媒体主理人 畅销书《登峰：顶级猎头眼中的职场进阶法则》作者。
1、人才搜索
人才搜索四理论
01
横向搜索
02
纵向搜索
03
圆形搜索
04
曲线搜索
01
横向搜索
（同向搜索）
当猎头接到客户订单去作业时，猎头首先会在客户的同行业中去挑选和物色候选人， 这种人才搜索方法叫做作同向搜索或横向搜索。 案例：电商运营总监、房地产常务副总
02
纵向搜索
（垂直搜寻）
纵向搜寻是指在不同行业的相同职业中去进行搜寻目标，也称作垂直搜寻。
案例： 帮助超细粉客户挖研发人员，3位硅酸盐博士 帮助某食品集团挖财务总监
03
圆形搜索
（圈子搜索）
圆形搜索主要是找到某一点（个人），再由这一点打开他的交际圈而进行搜索的方式，又称为圈子搜索。
案例： 帮助某互联网公司挖CTO一人，同时完成整个团队的招聘 帮助某公司挖一位运营总监，同时把他老婆也挖走了，挖到另外一家公司。
候选人推荐 求职平台
最常用的是猎聘、卓聘、领英、51job等。
社交网站
领英、微博、微信、征婚网站、论坛、QQ群、 微信群、今日头条、知乎等
画好人力资源战略地图
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其⼤。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。
人才地图mapping
人才地图mapping
人才地图（mapping）是指对企业内外的关键人才进行系
统化的了解、分析和绘制，以明确人才发展现状和优势弱势，帮助企业构建人才培训和发展体系，提高组织效能和业绩。
人才地图分为对内和对外两种，对内主要针对企业内部员工进行盘点和发掘潜能，对外则是了解同行业竞品公司的人才情况，以建立自己的人才资源库。
对于内部人才mapping，企业可以通过识别员工任职水平、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化等方式，将mapping
的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
对于外部mapping，企业可以了解同行业竞品公司的组织
架构、薪资情况、人选情况等，以了解行业对市场人才和公司特点的定向了解，建立自己的人才资源库，拓展新的领域。
具体可以对标竞品公司，列出竞品公司并注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度，切实了解企业的发展战略、人才储备、
未来技能和领导力需求，明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。
简单的mapping包括搜索竞品公司的特点、行业分布、组织架构以及第一和第二层核心领导人的姓名。
而高级mapping 则包括更多方面，如公司和竞品公司人员配置、区域、年龄、教育、能力等内容，也包括获取信息的渠道、搭线人、list和人才库等。
在了解候选人时，需要考虑其目前公司职位薪资等情况，以及其期望的公司类型和职位薪资。
这种mapping主要是针对挖人的目的，但了解行业市场行情也是必要的。
注：原文中有明显的格式错误和重复内容，已删除并做了小幅度改写）。
人才地图的应用
人才地图的应用很多企业做过人才地图，把人才信息都罗列了出来，但是发现并不知道该如何使用这种地图。
其实本质就是把人才地图当成了员工信息表，缺乏的就是搜索机制，比如找酒店，找公园，找美食……基于分类信息才是有价值的信息。
人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：1．建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；2．关键人才的针对性培养及资源倾斜；3．加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；4．建立完善的关键人才继任梯队；5．关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；6．搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。
绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。
将上述3×3矩阵结合生成九宫格，其亮点在于：对每格中的员工可以使用不同的人才管理技术。
以下依次解读九个格子中的员工类别和管理步骤：一、“问题员工”在九宫格的左下角，有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。
他们被称为问题员工。
有时甚至会被贴上“淘汰员工”的标签并被“立即解雇”。
其实问题员工是一个阶段性的标签，如果一直是问题员工，那会影响到组织的公平性，如果过多人在问题员工上，会威胁到组织发展性。
原因就在于问题员工的投入和产出比例并不合适，会长期占用组织资源，占用有成长潜力的员工的时间。
时间久了，人们会对其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准，甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”，而不是为组织增加价值。
帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍，利用短期性培养方式，再度筛选，如果短期内看不出任何变化。
可以看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。
如果实在不适合组织，这时应该一起制定离职计划。
如果企业中经常出现问题员工，就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。
二、“基本胜任”和“差距员工”九宫的下一个类别是“基本胜任”员工（低潜力和中等绩效）和“差距员工”（低绩效和中等潜力）。
跟资深HRBP学做人才地图
跟资深HRBP学做人才地图目录一、公司内部的人才mapping (3)(1)双维度人才九宫格 (4)(2)解决方案——圆桌会议 (7)1)对业务领导的讨论 (8)2)对高级事业部管理者的讨论 (8)3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) (9)4)卓越工程管理(针对工程部门) (9)5)首席执行官调查(针对所有人) (9)二、公司外部的mapping (10)1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
(10)2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
(10)(1)对标竞品公司 (10)(2)看竞品公司的内部 (11)(3)看薪资组成 (11)作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
人力资源 招聘猎头HR -如何做人才mapping
资深专家 高级专家 技术专家 资深工程师 高级工程师
专员 助理
技术序列
P13 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3
管理序列
M8Байду номын сангаасM7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
管理职级名称
各种O 资深副总裁
副总裁 资深总监
总监 高级经理
经理 主管
5 How-怎么做人才地图-Step3
重点搜集信息
➢ 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 ➢ 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 ➢ 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更
后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。
予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。
职位人选供给Mapping
案例： 3、职位人选供给数据分析
正向 MAPPING
重点搜集信息
➢ 数据分析： （1）目标人员在离职统计 （2）目标人员在各目标企业人数统计 （3）目标人员是否看外面机会统计 （4）目标人员对我们公司的意向度 （5）目标人员工作年限与薪资涨幅对比
人才推荐Mapping
1、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述
2、公司各部门已入职目标公司人员信息
反向 MAPPING
对象
1、已入职本公司的目标公司人员 2、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人
目的
盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本
人才地图mapping
人才地图mapping一、什么是人才地图mapping人才地图分为对内和对外。
对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。
对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。
对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。
二、如何做人才mapping做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
三、公司外部的mapping这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。
Mapping的目的主要有两个：1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。
通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。
企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。
2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。
通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。
(1)对标竞品公司列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。
干货分享 - 再谈人才地图(Talent Mapping)
干货分享- 再谈人才地图（Talent Mapping）作者：Halina Lee Talent Power如果说企业搭建内部猎头体系是一个系统工程，那么在企业内部做人才地图（Talent Mapping），其实也是一个小规模的系统工程。
常听一些客户提到自己做Mapping 的经历，耗时不少，结果却不显著，或者是突击地做了一些调研后就不了了之。
当我们深入了解客户的Mapping思路和实施的情况之后，发现大家对Mapping的理解是比较表面的。
Mapping到底能解决什么问题？其实用人部门对目标人才的群体往往有很多模糊的假设，甚至是幻想。
总认为目标公司有那么多人，为什么HR找不到合适的人才。
事实上当HR经过重重筛选，推荐到用人经理面前的几个人选没有达到TA的理想标准的时候，TA会希望看更多的人选，或者因为决策的延误而错失了人才。
到底谁是我们的目标公司和目标人才？合适的人才群体规模有多大？在目标公司的组织架构里的定位和分工是什么？目标群体的平均资历和经验是多少？薪资水平怎样？他们是否有跳槽的意愿？什么样的平台对他们有吸引力？他们对我们企业有什么看法？还有没有其他合适的目标公司？这一系列的问号，都需要有系统地进行信息收集和整理，让我们得到一个清晰的全貌。
当然，在调研的过程中，会发现优秀的人才，尽管TA未必马上考虑机会，但打开沟通之门，对优秀人才的长期跟进就变得可能了。
所以，Mapping过程中不是每个沟通的人才都有机会“变现”的，但Mapping带来的信息，对用人部门的招聘策略和决策能提供非常有价值的数据基础。
因此，数据及沟通内容的整理是一个很重要的环节。
很多的Mapping项目大家把组织架构图画出来了，也把部分简历收集上来，人才是否考虑的结论也有，但更多的信息就散落在每个参与项目的人的本子里，或者甚至只是短暂地停留在脑子里。
有效的Mapping项目是需要把目的和目标确认清楚。
根据项目的目的和目标，制定信息收集的范围和标准，尽可能建立一套标准化的数据库或标签体系，上规模的企业通常都已经有自己的人才招聘系统，如果还没有，那怕只是用Access甚至是Excel，数据和原始沟通记录的整理都是非常有价值的信息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
内部招聘渠道
社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等
企业人才库 相关人员推荐
低效 高效 困难 容易
正向 Mapping
反向 Mapping
全局 Mapping
反复核实，多方取证
广泛搜集，掌握全局
定期跟踪，及时更新
常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位
常见绘制对象的职位类型：
技术型人才 带来产品或技术的 创新
专业性人才
解决专业问题与 提效增值
营销型人才 把握客户需求和提 升销售业绩
领导型人才 变革管理体系和 运营模式
管理型人才
带团队将战略目标与 规划转化为结果
准确性
全面性
时效性
正向 MAPPING
案例： 1、企业需求职位名称、级别、职责定位
对象
目的
重点搜集信息
2、对标公司名称、目标候选人信息
正向 MAPPING
案例： 3、职位人选供给数据分析
重点搜集信息
反向 MAPPING
案例：
岗位：算法工程师 1、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述ห้องสมุดไป่ตู้
对象
目的
2、需求变更版本、变更时间、变更内容
饿了么资深人力资源专家：教你玩转人才地图！
Pre Manager
Presented to me
Shared with me
Pre Director
Liked by me Trending around me Works with
Viewed by me
吴维
wuweiellen@
人资学堂-知名HR导师联合推荐
打消候选人的顾虑
2
2 是否能适应新公司 ——让候选人想清楚
2
2
谢 谢
吴维
wuweiellen@
反向 MAPPING
案例：
重点搜集信息
3、进入招聘流程候选人相关信息汇总
反向 MAPPING
1、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述
对象
2、公司各部门已入职目标公司人员信息
目的
3、过往及正处在招聘流程中的候选人信息
反向 MAPPING
重点搜集信息
4、正在沟通的目标人员信息
对象
案例：
互联网行业XX公司薪酬MAPPING模板
+
对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、
成就、储备方向、与战略符合程度等。
What-什么是人才地图？
外部人才地图
常见绘制者：招聘管理部or猎头公司
本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。
内部人才地图
常见绘制者：组织与人才发展部
Why——为什么需要人才地图？
洞悉业务布局
Why——为什么需要人才地图？
我公司
VS
目标公司
熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标
技术职级名称
首席科学家 科学家 高级研究员 研究员 资深专家 高级专家 技术专家 资深工程师 高级工程师 专员 助理
技术序列
P13 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3
管理序列
M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
管理职级名称
各种O 资深副总裁 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管
外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道
专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS直聘等
朋友/同学推荐 传统招聘会/双选会 购买猎头服务 与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司） 专业沙龙&交流会 目标公司的Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导/员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动
快速人才定位
Why——为什么需要人才地图？
提升招聘效率
Why——为什么需要人才地图？
优化职位需求
Why——为什么需要人才地图？
促进招聘决策
Who-谁来做人才地图？
前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司
前提条件：招聘成为常态，经费不足
完成人员：招聘管理部
Who-对谁做人才地图？
公司问题
1、人际关系/办公室政治复杂，不爱政治斗争/已站 错队被排挤 2、公司高层战略导向/决策发生改变，与个人价值 观/职业追求产生分歧 3、掌门人缺点外显太盛，不看好公司/业务的将来/ 想套现脱身 4、公司/部门老板言而无信，承诺未兑现
客观因素
1、健康问题（个人、家人） 2、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5、定居地发生变化 6、年老病衰、自然退役
最好用的HR软件 3秒注册试用 效率提升70%
√员工APP √考勤OA √绩效 √招聘 √薪资 √培训 √花名册 √电子薪资单 √组织架构
2017年优秀SaaS云人力资源管理系统 现已获10,000多家企业，超1,000,000用户的使用与青睐
扫码注册 免费试用
免费注册（请在全屏模式下打开）
咨询热线：400-806-2822 (时间：工作日9：00-20：00)
讲师简介
职业认证： 全球人力资源认证协会(HRCI) 高级人力资源管理专家课程 认证（SPHR） 全球项目管理协会（Project Management Institute(PMI) 注册项目管理专业人士资格认证（PMP） 主要工作经验： 饿了么（互联网独角兽公司） HR高级经理 知名人力资源咨询公司 HR全案咨询项目经理…… 深度设计人力资源模块： HR三支柱（COE、SSC、HRBP）转型方案设计 组织发展与定岗定编体系 职业发展及任职资格体系 平衡计分卡、OKR绩效管理体系 胜任力模型体系、人才盘点体系 人才测评体系 股权激励体系 敬业度/员工满意度诊断 人力资源管理成熟度诊断…… 学历： 武汉大学 企业管理 硕士
1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。
全局 MAPPING
目的
重点搜集信息
备注： XX公司 薪酬内容明细：月薪（13个月）+年终奖（0-10个月，90%的人拿 6个月）+股票（工作满两年能拿，第一次拿50%，四年内全部拿 完）
全局 MAPPING
案例：
1、目标公司目标部门组织架构
对象
目的
2、目标公司目标部门重要人物介绍
全局 MAPPING
主观因素
1、对薪资发放公平性及激励性不满 2、与领导有冲突 3、团队氛围很差 4、受其他同事工作变动影响 5、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6、转岗后不适应、不胜任 7、各种原因导致业绩不佳 8、想要做点自己想做的事情（自主创业）
个人问题
找出接收Offer的决定性因素
薪资
发展 发光的 候选人 健康 稳定
How-怎么做人才地图？&怎么用人才地图？
如何确定目标公司
目标公司 常见属性
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
目标公司 目录来源
案例：
3、目标公司目标部门可能合适的候选人分布
重点搜集信息
4、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业 务分工、职级与核心人员介绍。
分析离职原因
找出决定性因素
打消候选人顾虑
分析确定离职原因
1、公司经营不善/融资失败/资本博弈中失利，面临倒闭或被收购 2、公司方向性试错，所属业务被放弃 3、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7、权利交替/权利被回收 8、公司办公地点发生变化 9、公司办公环境差
Open
2010处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。
坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握着 一幅“人才地图”
地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来 讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。