【战略管理】第四章战略定位分析
第四章战略定位分析
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第四章战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
•现有行业间的竞争 •替代产品或服务的威胁
•替代品
•波特五种竞争力量均衡图
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第四章战略定位分析
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
•美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group）首创的一种规划企业 产品组合的方法.
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第四章战略定位分析
•一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与 企业实力。
v 市场增长率＝（本企业某年度产品销量－本企业上 年度产品销量）/本企业上年度产品销量
酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司
能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，
就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么
许多公司都能赢利 。
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第四章战略定位分析
•潜在进入者
•供应商讨价 •还价的能力
•供应方
•新进价还价 •的能力
战略管理中的市场分析与战略定位
战略管理中的市场分析与战略定位战略管理是企业在不断变化的市场环境中，为了实现长期目标而制定的一系列决策和举措的过程。
在战略管理中，市场分析和战略定位是至关重要的环节，它们直接影响着企业的发展和竞争优势。
市场分析是指对市场环境、竞争对手、客户需求等进行全面、准确、深入地调查和研究，从而为企业制定合适的战略决策提供依据。
市场分析可以从宏观和微观两个层面进行。
宏观层面，企业需要关注整个市场环境的变化趋势，包括政策法规、经济形势、社会文化等因素。
在微观层面，企业需要深入分析竞争对手的战略、产品、定价、渠道等信息，了解客户需求和行为模式。
市场分析的目标是明确企业所处的市场定位和发展方向。
通过市场分析，企业可以识别出市场机会和威胁，评估自身与竞争对手的优势和劣势，为战略定位提供数据支持。
例如，苹果公司在市场分析中发现消费者对于高品质、高性能的产品有更高的需求，并且市场上缺乏创新的电子产品，于是决定将自己定位为提供高端、创新的电子产品的领导者，这一战略明确了苹果的竞争优势和市场定位。
战略定位是根据市场分析结果和企业自身实力，确定企业在市场上的竞争位置和特色，以及与竞争对手的差异化战略。
战略定位是企业战略的核心，也是企业成功的关键。
在战略定位中，企业可以选择不同的方向，如低成本、差异化、专注、多元化等。
战略定位应该符合企业的资源和能力，同时要考虑市场需求、竞争状况和未来发展趋势。
在战略定位中，企业需要明确自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特的能力和资源，可以为企业提供持续的竞争优势。
例如，耐克公司在战略定位中明确了自身的核心竞争力是品牌知名度、产品技术和创新能力，通过提供高性能、创新的运动产品，赢得了消费者的青睐。
战略定位还需要考虑目标市场的特点和需求。
不同的市场有不同的消费者需求和竞争环境，企业需要选择适合自身条件的市场细分和定位策略。
例如，可口可乐公司根据不同国家和地区的饮料市场特点，推出了多款适应当地需求的饮品，如花样年华和红罐可乐，从而满足消费者的多样化需求，提升自身在市场中的竞争力。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
第四章战略定位分析.pptx
二、SWOT分析法
❖ 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
❖ SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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3．替代品威胁
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
战略管理第四章(分析方法与使命目标)精品PPT课件
经验曲线在战略管理中的应用
1、经验曲线应用于成本分析
在行业分析中，行业内各企业的经验曲线具有很 重要的意义：1、当所有的企业都适用于一条经验 曲线时，它们之间在成本上的地位取决于其市场 占有率的大小。2、否则，就要考察各个企业所使 用的不同技术或要达到的不同的技术水平，各增 值链的经验效应及经验积累的情况。
步骤：
l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。
2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中 所有竞争者分析的权重（Wi）。 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所 表现的能力进行评价。1（最弱）~4（最强）
4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值 相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对 力量强弱的加权评价值。
第四章 环境分析技术 与使命目标的确定
1. 企业战略环境分析技术 2. 使命与目标的确定
第一节 企业战略环境分析技术
1、外部环境要素评价模型
步骤： l.列出企业的主要机会和威胁。 2.给每个因素确定一个权数（Wi） 。 3.按四分制给每一个因素打分（Pi） 。 4.将各个因素的权数和分数相乘得到各个因素的 加权分数(Wi* Pi)； 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企
不同行业的成功关键因素
铀、石油 船舶制造、炼钢 航空 纯碱 百货商场 集成电路 汽车
原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 花色品种与企业形象 工程设计和技术创新 销售能力、服务能力
行业关键 战略要素
市场份额
行业关键战略要素评价矩阵示例
权
本企业
重
评 加权
价
评
值 价值
0.20 3
0.6
竞争者1
评 加权
2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系
第4章 国际战略管理
跨国战略选择
全球战略即低成本战略， 全球战略即低成本战略，通过经验曲线效应及区 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 其生产、 其生产、营销与研究开发活动集中于若干个有利 的区位， 的区位，不随地区条件而改变其供应的产品和营 销策略；相反， 销策略；相反，全球企业喜欢在全世界销售标准 化的产品，取得规模经济， 化的产品，取得规模经济，再利用成本优势在营 销上支持进攻性的定价策略。 销上支持进攻性的定价策略。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 可能吗？什么方法？ 可能吗？什么方法？
中外运战略转型
2007年7月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 年 月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 问题： 问题： 大而不强” 业务包括港口、公路运输、 “大而不强”：业务包括港口、公路运输、综合物流等众多 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。中 外运如何寻找新的战略定位？ 外运如何寻找新的战略定位？ 战略定位： 战略定位：由传统运输企业向综合物流服务提供商转化 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？ ？（和竞争对手比 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？） 货代、船代、 货代、船代、快递和合同物流 支持性业务：堆场、 支持性业务：堆场、仓库和码头及集装箱运输等业务 中外运和长江航运的互补性： 中外运和长江航运的互补性：中外运的航运业务以近洋和远 洋线的集装箱为主， 洋线的集装箱为主，长江航运则擅长内贸的干散货运输和油 轮运输
国际化经营如何创造竞争优势？ 国际化经营如何创造竞争优势？
区位经济效应： 区位经济效应：把单个价值创造活动分散 到全球最具效率和效果的地区去做 结果： 结果：创建全球网络 问题： 问题： 运输成本和贸易壁垒 评估经济与政治风险
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
战略定位分析(3篇)
第1篇一、引言战略定位是企业在竞争激烈的市场环境中，通过明确自身优势和劣势，准确把握市场机会和威胁，从而在竞争中找到适合自己的发展道路。
本文将从企业内部和外部环境两个方面，对战略定位进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业内部环境分析1. 企业资源分析（1）有形资源：包括企业的资金、设备、技术、土地等。
有形资源是企业发展的物质基础，是企业进行市场竞争的保障。
（2）无形资源：包括企业的品牌、专利、商标、企业文化等。
无形资源是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业实现可持续发展的重要保障。
2. 企业能力分析（1）研发能力：企业研发能力是企业持续创新的关键，关系到企业的产品竞争力。
（2）生产制造能力：企业生产制造能力是企业实现规模化生产、降低成本、提高效率的重要保障。
（3）市场营销能力：企业市场营销能力是企业产品销售的关键，关系到企业的市场份额。
（4）人力资源能力：企业人力资源能力是企业实现战略目标的重要保障，包括人才引进、培训、激励等。
三、企业外部环境分析1. 行业分析（1）行业生命周期：了解行业所处的生命周期阶段，有助于企业制定相应的战略。
（2）行业竞争格局：分析行业内的主要竞争对手，了解其优势和劣势，为企业制定竞争策略提供依据。
（3）行业政策环境：关注国家政策对行业的影响，把握政策导向，为企业发展提供有利条件。
2. 市场分析（1）市场需求：分析市场需求的变化趋势，为企业产品研发和市场营销提供依据。
（2）市场供应：了解市场供应情况，为企业调整生产规模和产品结构提供参考。
（3）消费者行为：研究消费者需求和行为，为企业产品定位和市场营销策略提供支持。
3. 技术分析（1）技术发展趋势：关注行业技术发展趋势，为企业技术创新和产品升级提供方向。
（2）技术壁垒：了解行业技术壁垒，为企业技术创新和产业升级提供保障。
四、战略定位分析1. 确定战略目标根据企业内部和外部环境分析，明确企业的战略目标，如市场份额、盈利能力、品牌知名度等。
战略定位分析
战略定位分析战略定位分析是指对企业在市场中的竞争环境、自身能力和资源进行全面而深入的分析，以便确定企业应该如何定位自己在市场上与竞争对手的差异化和独特性。
它是企业制定战略决策和规划的重要依据，帮助企业找到适合自身发展的市场定位，提高竞争力并取得长期成功。
首先，战略定位分析需要对市场环境进行评估。
企业必须了解市场的规模、增长趋势、竞争程度、客户需求及其变化等因素，以便准确把握市场机会和挑战。
同时，还需要评估行业的竞争格局、竞争对手的战略定位及其竞争优势，从而发现自身在市场中的定位空间。
其次，战略定位分析需要对企业的内部能力和资源进行识别与评估。
这包括评估企业的核心竞争力、技术研发能力、生产制造能力、市场推广能力、人力资源和财务实力等方面。
只有了解自身的优势和劣势，才能确定企业可以利用哪些资源和能力来形成差异化竞争优势，从而更好地满足客户需求。
接下来，战略定位分析需要明确企业的目标和战略选择。
基于市场环境和企业内部能力的分析，企业应该根据自身的定位需求确定发展目标，明确战略选择。
例如，企业可以选择在市场中扮演成本领先者、产品差异化领导者或专注于某一特定市场细分等定位角色。
不同的定位选择将决定企业在市场中的竞争策略和资源配置。
最后，战略定位分析需要进行定位实施和监控。
企业在实施定位战略时，需要通过市场营销、产品研发、供应链管理等手段来实现定位目标。
同时，还需要定期进行战略绩效评估，确保定位战略的有效性，并根据市场变化和竞争态势的变化进行调整。
在进行战略定位分析时，企业需要综合运用多种工具和方法。
包括市场调研、SWOT分析、五力模型、价值链分析等等。
这些工具和方法帮助企业全面了解市场和自身情况，有助于制定明晰的战略定位和有效的营销策略。
总之，战略定位分析是企业制定战略决策和规划的重要环节。
通过对市场环境和企业内部能力的评估，企业可以找到适合自身的市场定位，提高竞争力和长期发展的可能性。
同时，定位分析也需要不断地进行监控和调整，以适应市场的变化和竞争的挑战。
4、战略定位分析解析
还有技术、时间和人员的创造力
二、战略定位分析的方法
C、由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低 D、由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得 商务航空服务需求降低。
二、战略定位分析的方法
五力模型
第 31 页
(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的 五 力 模 型 的 (2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用
(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定
横 轴
相对市场份额
纵 轴
市场增长率
额矩阵
二、战略定位分析的方法
波士顿矩阵
第 33 页
市场增长率
相对市场份额
市场增长率代表了企业的现金耗用 相对市场份额代表了企业的盈利水平和生产 现金的能力
二、战略定位分析的方法
波士顿矩阵
第 34 页
高
类型：明星业务； 收入：高、稳定； 现金流：中等
类型：问题业务； 收入：低、不稳定； 现金流：负 战略：仔细分析； 类型：瘦狗（潜在业务）； 收入：低； 现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃；
核 心 能 力
二、战略定位分析的方法
SWOT分析
第 15 页
1、企业内部的优势和劣势
企业内部条件的分析重在“知己”。
企业内部条件是企业组织、人力、物力
劣势是指缺少竞争对手所具 资源配置，企业文化和管理水平等多种因 素的总和。
有的重要技术或能力。
二、战略定位分析的方法
SWOT分析
第 16 页
1、企业内部的优势和劣势 内部优势/劣势： 企业的资金、技术设备、 员工素质、产品、市场、 管理技能等。
第1 页
第四章 战略定位分析
第2 页
战略定位分析的基本原则与步骤
战略定位分析的基本原则与步骤战略定位是一个公司或组织在市场中找到自己的独特位置，以满足顾客需求并与竞争对手区分开来的过程。
战略定位分析是制定和实施战略计划的基础，它有助于确保公司在市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略定位分析的基本原则与步骤，帮助读者了解如何进行战略定位分析。
战略定位分析的基本原则之一是了解目标市场。
了解目标市场意味着研究和洞察市场的需求、趋势、竞争对手和潜在客户。
这可以通过市场调研、分析报告和竞争对手研究等手段来实现。
通过对市场的深入了解，公司可以更好地把握市场机会和威胁，从而制定出具有竞争力的战略定位。
另一个基本原则是识别和塑造独特竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手所拥有的能够创造价值并使其在市场中脱颖而出的独特资源或能力。
通过识别和发挥独特竞争优势，公司可以实现差异化，并吸引更多的顾客。
竞争优势可以通过供应链管理、品牌建设、技术创新等手段来实现。
在进行战略定位分析时，还需要明确目标客户群。
目标客户群是指公司产品或服务的主要受众。
了解目标客户群的特点、需求和偏好，可以帮助公司更好地满足他们的期望，并提供有针对性的营销策略。
为了明确目标客户群，可以通过市场细分、顾客调研和买家人群分析等手段来进行。
战略定位分析的步骤可以分为以下几个阶段：市场分析、竞争分析、差异化分析和目标市场确定。
进行市场分析是为了了解市场的规模、增长率、趋势和潜在机会。
市场分析可以通过搜集和分析市场数据、行业报告和市场调研等手段来实现。
竞争分析是为了了解竞争对手的企业战略、市场份额、产品差异化和定价策略等。
竞争分析可以通过竞争对手研究、竞争情报和SWOT分析等手段来进行。
差异化分析是为了找到公司在市场中的独特之处。
通过评估公司的资源、能力和品牌形象，以及竞争对手的差异化能力，可以确定公司的差异化优势，并找到与目标客户群的匹配点。
目标市场确定是将之前的分析结果应用于确定公司的目标市场。
目标市场的确定应综合考虑市场规模、竞争程度和公司资源等因素。
企业战略管理中的战略定位分析
企业战略管理中的战略定位分析一个企业的战略定位是明确其竞争位置和市场定位的根本基础，是企业决策者制定战略的先决条件。
企业战略定位主要包括竞争战略定位、市场定位和产品定位三个方面。
在全球化和市场化的背景下，企业战略管理越来越注重对战略定位的定义和执行。
因此，企业需要进行战略定位分析，以确立自己在市场竞争中的位置和优势。
一、竞争战略定位竞争战略定位是企业与竞争对手进行比较所形成的战略定位。
在企业竞争中，竞争者之间处于竞争、合作、协作等不同关系，这些关系称之为竞争方式。
竞争方式的选择直接影响企业的生存和发展，也是企业战略定位的重要组成部分。
例如，一些企业选择领先者策略，即希望在市场中占据领导地位，成为市场龙头。
而另一些企业则采取追随者策略，即在领头企业的基础上追赶市场轨迹并分一杯羹。
还有一些企业选择专攻细分市场或垂直行业策略，即从更小的市场或行业中寻找竞争机会并构建自己独有的竞争优势。
竞争战略定位需要企业在市场上了解各个开端竞争对手的优劣势和盲区，抢先一步提前制定好自己的竞争策略，以便在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势。
二、市场定位市场定位是企业面向市场定位所形成的战略定位。
市场定位与竞争战略定位有着密不可分的联系，抢占市场就是在竞争中优越地位的竞争性表现之一。
首先，企业需要开展市场分析，了解市场主流潮流和变化趋势，识别出自己在市场上的机会。
其次，企业需要了解消费者需求和行为模式，以便更好地适应市场。
同时，企业需要清晰地定义自己的目标市场，以便明确自身市场的需求和定位。
市场定位基本上就是企业想要出现在哪些市场之中、想要向哪些市场推销自己的产品，并在行动上真正地走向市场、与消费者接触并驻留。
三、产品定位产品定位是企业在市场上的产品竞争中所形成的战略定位。
产品定位可以帮助企业更好地了解与自己的竞争对手的技术差距和产品优势，并从中找到产品的竞争力。
大多数企业依照竞争力来分析自己的产品，以寻找出更合适的产品定位。
第四章战略定位分析
4.
5.
利用优势
6.
回避威胁
7. 8. 9. 10.
弱点——W
1.
2.
3.
4.
5.
列出弱点
6. 7. 8. 9. 10.
WO 战略
1.
2.
3.
4.
5.
利用机会
6.
克服弱点
7. 8. 9. 10.
WT 战略
1.
2.
3.
4.
5.
减小弱点
6.
回避威胁
7. 8. 9. 10.
机会——O 1 .西 欧 的 联 合 2.用 户 选 购 商 品 时 对 健 康 因 素
❖ 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对 问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那 些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场 占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目 组织。
❖ 如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需 要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所 需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞 争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业 部形式.
优势——S 1 .流 动 比 率 增 长 到 2.52 2 .盈 利 率 上 升 到 6 .9 4 3 .员 工 士 气 高 昂 4 .拥 有 新 的 计 算 机 信 息 系 统 5 .市 场 份 额 提 高 到 24 %
SO 战 略 1. 收 购 欧 洲 的 食 品 公 司
(S 1,S5,O 1) 2. 在 墨 西 哥 建 生 产 厂
第4章-战略定位分析
（三）SWOT分析的作用
▪ 首先，有助于企业了解自身面临的外在环 境因素。
▪ 第二，帮助企业了解本身的内在环境因素。 ▪ 第三，能够指出企业未来的发展方向。 ▪ 最后，指出企业能够向何处发展。
三、PEST分析法
▪ （一）PEST分析法内容 ▪ 1.政治要素 ▪ 2.经济要素 ▪ 3.社会要素 ▪ 4.技术要素
▪ （二）差异化战略
▪ 1.差异化战略的内涵
▪ 差异化战略是指通过产品研究开发，力 求针对客户广泛重视的方面在企业内独 树一帜、别具一格，或在成本差距难以 进一步扩大的情况下，生产比竞争对手 功能更多、质量更优、服务更好的产品， 以获得竞争优势的竞争战略。
▪ 2.采用差异化战略的利弊
▪ 差异化战略的优势： （1）形成进入壁垒 （2）降低顾客敏感程度 （3）提高议价能力 （4）防止替代品的威胁
▪ 差异化战略的不足：
▪ （1）企业形成产品差异化的成本过高 ▪ （2）市场需求发生变化 ▪ （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立
的差异缩小甚至转向
▪ （三）集中化战略
▪ 1.集中化战略的内涵
▪ 集中化战略是指企业选择特定的细分 市场，实施低成本战略或差异化战略， 即向特定的地区或特定的购买者群体 提供产品或服务，从而获取成本或差 异化竞争优势的竞争战略。
第二节 战略定位分析的概念及内容
▪ 一、战略定位分析的概念 ▪ 战略定位分析就是运用多种方法对企
业的内、外部环境进行分析， 帮助企 业选择适合于自己所处行业的特征及 自身特点的竞争战略。
二、战略定位分析的内容
▪ （一）行业战略定位分析
▪ 潜在竞争者
↓
▪ 购买者 → 行业竞争对手 ← 供应商
▪
↑
战略管理之战略定位与核心竞争力
战略管理之战略定位与核心竞争力战略管理之战略定位与核心竞争力公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争老手的巨大阴影所淹没。
战略定位就是使你与众不同的核心手段。
定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销大师、战略大师杰克。
特劳特（Jack Trout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。
好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
美国大陆航空公司原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出过“Continental Lite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupware software）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。
此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。
自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司。
这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
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▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
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二、SWOT分析法
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
供应商讨价 还价的能力
供应方
潜在进入者
新进入者的威胁
行业内的竞争者
买方计价还价 的能力
买方
现有行业间的竞争 替代产品或服务的威胁
替代品
上海立信会计学院波特五种竞争力量均衡图
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
第四章 战略定位分析
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教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行 战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战 略的类别和内容。
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学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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一、战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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内部环境的分析内容
财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 上海立信会计学院
（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。
威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
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（二）企业外部的机会和威胁
▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像 竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参 与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其 他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和 替代产品 ▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒 店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能 获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就 像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许 上海立信多会公计司学都院能赢利 。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
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（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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（一）企业内部的优势和劣势
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五力竞争模型的缺陷
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目 前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工 具，而非可以实际操作的战略工具。
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法