【战略管理】第四章战略定位分析

供应商讨价 还价的能力
供应方
潜在进入者
新进入者的威胁
行业内的竞争者
买方计价还价 的能力
买方
现有行业间的竞争 替代产品或服务的威胁
替代品
上海立信会计学院波特五种竞争力量均衡图
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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3．替代品威胁
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5．行业内企业的竞争
（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
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二、SWOT分析法
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
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（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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（一）企业内部的优势和劣势
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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内部环境的分析内容
财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 上海立信会计学院
（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
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（二）企业外部的机会和威胁
▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像 竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参 与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其 他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和 替代产品 ▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒 店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能 获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就 像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许 上海立信多会公计司学都院能赢利 。
▲管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所 下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品 从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。
▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
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第四章 战略定位分析
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教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行 Baidu Nhomakorabea略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战 略的类别和内容。
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学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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一、战略定位分析
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五力竞争模型的缺陷
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目 前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工 具，而非可以实际操作的战略工具。