【战略管理】第四章战略定位分析
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第四章战略定位分析
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第四章战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
•现有行业间的竞争 •替代产品或服务的威胁
•替代品
•波特五种竞争力量均衡图
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第四章战略定位分析
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
•美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group）首创的一种规划企业 产品组合的方法.
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第四章战略定位分析
•一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与 企业实力。
v 市场增长率＝（本企业某年度产品销量－本企业上 年度产品销量）/本企业上年度产品销量
酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司
能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，
就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么
许多公司都能赢利 。
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第四章战略定位分析
•潜在进入者
•供应商讨价 •还价的能力
•供应方
•新进价还价 •的能力
战略管理中的市场分析与战略定位
战略管理中的市场分析与战略定位战略管理是企业在不断变化的市场环境中，为了实现长期目标而制定的一系列决策和举措的过程。
在战略管理中，市场分析和战略定位是至关重要的环节，它们直接影响着企业的发展和竞争优势。
市场分析是指对市场环境、竞争对手、客户需求等进行全面、准确、深入地调查和研究，从而为企业制定合适的战略决策提供依据。
市场分析可以从宏观和微观两个层面进行。
宏观层面，企业需要关注整个市场环境的变化趋势，包括政策法规、经济形势、社会文化等因素。
在微观层面，企业需要深入分析竞争对手的战略、产品、定价、渠道等信息，了解客户需求和行为模式。
市场分析的目标是明确企业所处的市场定位和发展方向。
通过市场分析，企业可以识别出市场机会和威胁，评估自身与竞争对手的优势和劣势，为战略定位提供数据支持。
例如，苹果公司在市场分析中发现消费者对于高品质、高性能的产品有更高的需求，并且市场上缺乏创新的电子产品，于是决定将自己定位为提供高端、创新的电子产品的领导者，这一战略明确了苹果的竞争优势和市场定位。
战略定位是根据市场分析结果和企业自身实力，确定企业在市场上的竞争位置和特色，以及与竞争对手的差异化战略。
战略定位是企业战略的核心，也是企业成功的关键。
在战略定位中，企业可以选择不同的方向，如低成本、差异化、专注、多元化等。
战略定位应该符合企业的资源和能力，同时要考虑市场需求、竞争状况和未来发展趋势。
在战略定位中，企业需要明确自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特的能力和资源，可以为企业提供持续的竞争优势。
例如，耐克公司在战略定位中明确了自身的核心竞争力是品牌知名度、产品技术和创新能力，通过提供高性能、创新的运动产品，赢得了消费者的青睐。
战略定位还需要考虑目标市场的特点和需求。
不同的市场有不同的消费者需求和竞争环境，企业需要选择适合自身条件的市场细分和定位策略。
例如，可口可乐公司根据不同国家和地区的饮料市场特点，推出了多款适应当地需求的饮品，如花样年华和红罐可乐，从而满足消费者的多样化需求，提升自身在市场中的竞争力。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
第四章战略定位分析.pptx
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二、SWOT分析法
❖ 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
❖ SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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3．替代品威胁
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
二、SWOT分析法
❖ 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
❖ SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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3．替代品威胁
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
战略管理第四章(分析方法与使命目标)精品PPT课件
经验曲线在战略管理中的应用
1、经验曲线应用于成本分析
在行业分析中，行业内各企业的经验曲线具有很 重要的意义：1、当所有的企业都适用于一条经验 曲线时，它们之间在成本上的地位取决于其市场 占有率的大小。2、否则，就要考察各个企业所使 用的不同技术或要达到的不同的技术水平，各增 值链的经验效应及经验积累的情况。
步骤：
l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。
2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中 所有竞争者分析的权重（Wi）。 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所 表现的能力进行评价。1（最弱）~4（最强）
4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值 相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对 力量强弱的加权评价值。
第四章 环境分析技术 与使命目标的确定
1. 企业战略环境分析技术 2. 使命与目标的确定
第一节 企业战略环境分析技术
1、外部环境要素评价模型
步骤： l.列出企业的主要机会和威胁。 2.给每个因素确定一个权数（Wi） 。 3.按四分制给每一个因素打分（Pi） 。 4.将各个因素的权数和分数相乘得到各个因素的 加权分数(Wi* Pi)； 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企
不同行业的成功关键因素
铀、石油 船舶制造、炼钢 航空 纯碱 百货商场 集成电路 汽车
原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 花色品种与企业形象 工程设计和技术创新 销售能力、服务能力
行业关键 战略要素
市场份额
行业关键战略要素评价矩阵示例
权
本企业
重
评 加权
价
评
值 价值
0.20 3
0.6
竞争者1
评 加权
2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系
第4章 国际战略管理
跨国战略选择
全球战略即低成本战略， 全球战略即低成本战略，通过经验曲线效应及区 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 其生产、 其生产、营销与研究开发活动集中于若干个有利 的区位， 的区位，不随地区条件而改变其供应的产品和营 销策略；相反， 销策略；相反，全球企业喜欢在全世界销售标准 化的产品，取得规模经济， 化的产品，取得规模经济，再利用成本优势在营 销上支持进攻性的定价策略。 销上支持进攻性的定价策略。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 可能吗？什么方法？ 可能吗？什么方法？
中外运战略转型
2007年7月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 年 月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 问题： 问题： 大而不强” 业务包括港口、公路运输、 “大而不强”：业务包括港口、公路运输、综合物流等众多 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。中 外运如何寻找新的战略定位？ 外运如何寻找新的战略定位？ 战略定位： 战略定位：由传统运输企业向综合物流服务提供商转化 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？ ？（和竞争对手比 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？） 货代、船代、 货代、船代、快递和合同物流 支持性业务：堆场、 支持性业务：堆场、仓库和码头及集装箱运输等业务 中外运和长江航运的互补性： 中外运和长江航运的互补性：中外运的航运业务以近洋和远 洋线的集装箱为主， 洋线的集装箱为主，长江航运则擅长内贸的干散货运输和油 轮运输
国际化经营如何创造竞争优势？ 国际化经营如何创造竞争优势？
区位经济效应： 区位经济效应：把单个价值创造活动分散 到全球最具效率和效果的地区去做 结果： 结果：创建全球网络 问题： 问题： 运输成本和贸易壁垒 评估经济与政治风险
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
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▲管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所 下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品 从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。
▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
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二、SWOT分析法
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
供应商讨价 还价的能力
供应方
潜在进入者
新进入者的威胁
行业内的竞争者
买方计价还价 的能力
买方
现有行业间的竞争 替代产品或服务的威胁
替代品
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l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
第四章 战略定位分析
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教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行 战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战 略的类别和内容。
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学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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一、战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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内部环境的分析内容
财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 上海立信会计学院
（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。
威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
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（二）企业外部的机会和威胁
▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像 竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参 与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其 他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和 替代产品 ▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒 店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能 获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就 像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许 上海立信多会公计司学都院能赢利 。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
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（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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（一）企业内部的优势和劣势
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五力竞争模型的缺陷
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目 前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工 具，而非可以实际操作的战略工具。
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
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二、SWOT分析法
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
供应商讨价 还价的能力
供应方
潜在进入者
新进入者的威胁
行业内的竞争者
买方计价还价 的能力
买方
现有行业间的竞争 替代产品或服务的威胁
替代品
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l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
第四章 战略定位分析
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教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行 战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战 略的类别和内容。
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学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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一、战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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内部环境的分析内容
财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 上海立信会计学院
（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。
威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
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（二）企业外部的机会和威胁
▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像 竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参 与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其 他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和 替代产品 ▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒 店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能 获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就 像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许 上海立信多会公计司学都院能赢利 。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
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（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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（一）企业内部的优势和劣势
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五力竞争模型的缺陷
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目 前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工 具，而非可以实际操作的战略工具。
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法