教你看透绩效面谈失败背后地原因
绩效考核不达标的原因与解决办法
绩效考核不达标的原因与解决办法绩效考核是评估个人或组织工作表现和目标实现情况的重要手段。
然而，很多时候我们会遇到绩效考核不达标的情况，这不仅对个人职业发展产生负面影响，也会对组织的工作效率和团队氛围造成不利影响。
本文将探讨绩效考核不达标的原因，并提出解决办法。
一、原因分析1.1 缺乏明确目标和工作计划绩效考核的首要前提是明确目标和工作计划。
如果员工对自己的职责和目标不清楚，或者无法理解具体的工作要求，就很难表现出优秀的绩效表现。
缺乏明确目标和工作计划使得员工容易陷入迷茫和困惑的状态，进而影响工作效率和绩效。
1.2 缺乏有效沟通和反馈良好的沟通和及时的反馈是绩效考核的关键要素之一。
如果上级领导和员工缺乏有效的沟通渠道，或者上级领导对员工的工作表现没有及时给予明确的反馈，那么员工将很难知道自己的工作成果是否符合预期，并且无法进行及时调整和提升。
1.3 缺乏能力提升和培训机会绩效考核不达标的另一个重要原因是缺乏能力提升和培训机会。
如果员工的能力和技能水平无法满足工作要求，那么很难完成任务和达到预期绩效。
同时，由于现代工作环境的不断变化和发展，员工需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的工作需求，缺乏能力提升和培训机会将限制员工的发展潜力。
二、解决办法2.1 设定明确目标和工作计划为了解决绩效考核不达标的问题，组织和员工需要共同努力，确保目标和工作计划的明确性。
组织应该明确传达每个员工的工作职责和目标，让员工清楚知道自己的工作重点和优先级。
员工也应该积极主动地与上级领导进行沟通，确保自己对工作要求的理解和认同。
同时，员工可以制定个人工作计划，合理安排时间和资源，提高工作效率。
2.2 建立良好的沟通和反馈机制良好的沟通和及时的反馈对于解决绩效考核不达标问题至关重要。
组织应该建立起定期的沟通渠道，让上级领导和员工可以互相交流工作进展和困难，共同解决问题。
此外，上级领导应该对员工的工作表现进行及时的反馈，包括表扬、纠正和建议，以帮助员工理解自己的优缺点，并进行相应的调整和提升。
解析绩效考核不合格的原因及解决方案
解析绩效考核不合格的原因及解决方案绩效考核在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够评估员工的工作表现以及对组织目标的贡献。
然而，有时候会出现员工绩效考核不合格的情况。
本文将分析绩效考核不合格的原因，并提出相应的解决方案。
一、绩效考核不合格的原因1. 缺乏明确的目标设定：绩效考核不合格的一个重要原因是缺乏明确的目标设定。
如果员工对自己的工作目标不清楚，就很难针对性地去努力，在考核中就容易表现不佳。
2. 缺乏培训与发展机会：员工的绩效受到个人能力和技能的限制。
当企业没有提供足够的培训与发展机会时，员工可能无法适应工作要求，从而导致绩效不合格。
3. 没有及时准确的反馈：绩效考核中，及时准确的反馈对于员工的成长和改进至关重要。
如果在考核过程中，上级领导不能及时向员工提供具体的反馈信息，那么员工就很难知道自己在哪些方面需要改进，从而无法提高绩效。
4. 不公正的考核标准：当绩效考核标准不公正时，容易导致员工的绩效不合格。
这可能是因为标准不明确，或者标准被不合理地设置，给员工公平评价带来困难。
5. 缺乏激励机制：激励是提高员工绩效的关键因素之一。
如果企业缺乏激励机制，员工没有明确的奖励和提升机会，就容易导致绩效不合格。
二、绩效考核不合格的解决方案1. 设定明确的目标：为了确保员工能够在绩效考核中表现出色，企业需要设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且与组织战略相一致。
2. 提供培训与发展机会：企业应该重视员工的培训与发展，帮助他们提升工作技能和能力。
通过提供培训计划、导师指导等方式，让员工有机会不断成长和进步。
3. 提供及时准确的反馈：在绩效考核过程中，上级领导需要及时向员工提供准确的反馈信息。
这可以通过定期的绩效评估会议、面对面的讨论等方式实现。
4. 公正设定考核标准：确保绩效考核标准是公正的，可以通过明确的评估指标和标准来保证。
同时，还应该注重与员工充分沟通，让他们了解考核标准的设定原则。
5. 建立激励机制：企业需要建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、员工福利等。
绩效考核失败的原因在哪里
绩效考核失败的原因在哪里第一篇：绩效考核失败的原因在哪里绩效考核失败的原因在哪里？时下，企业为了不断增强自身的核心竞争力，提升员工的绩效水平，几乎没有企业不实施“绩效考核”，然而成功达到预期效果的有几个?许多绩效考核后来才被证明从一开始就是错误的。
它们不仅没有给企业带来高ROI，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标。
导致绩效考核失败的原因很多，根据分析可分为十类主要问题，笔者称之为导致绩效考核失败的十大“罪状”。
1罪状之一滥用考核模式;考核模式种种，传统模式、MBO模式、BSC模式等模式都是为内容服务的，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。
2罪状之二考核成本过高;考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高;但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。
3罪状之三考核定位模糊;考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
4罪状之四考核角度片面;很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。
首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
5罪状之五考核指标空泛;很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。
绩效面谈案例失败的绩效面谈和成功的绩效面谈
刘经理：写目标计划什么的都是现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，所以我想你心理应该平衡了吧。部门总给我们填麻烦！企业是有不同的人员组成的，
而且，人力资源管理是确保
造成当下
部门要求的，”一方面，企业的管理者对人力资源管
案例：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？
小张：什么事情，头？
刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？
刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……
刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，啊！
绩效面谈工绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。对于绩效改善的目标能否真正实现。作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，如何做好绩效面谈是许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，没有起到其应有的作用。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，颇为重要的。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
3……
但和其他同事比起来还差了许多，但你是HR
绩效考核失败的原因是什么
绩效考核失败的原因是什么绩效考核失败的原因是什么中国的好多企业，所推行的绩效考核为会失败?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核失败的原因，希望对您有所帮助。
绩效考核失败原因第一，对绩效考核认识的偏差对绩效考核应该怎么来认识，这是做好绩效考核的关键。
可以说，现在的好多绩效考核的教科书，和一些所谓的管理专家，不仅对绩效考核概念的解释是错误的，在绩效考核的具体实施方面也存在极大的误导。
什么是绩效考核?顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。
什么是绩效?绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。
绩效考核，就是对这些指标的考核。
很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核。
绩效考核的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么分好钱，怎么通过考核实现薪酬的合理分配，从而建立员工收入与企业绩效紧密相连的运行机制，让薪酬分配体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，使“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念落到实处。
绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。
所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。
绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。
绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替的各项管理。
绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。
所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。
二者的区别在于：绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则。
第二，绩效考核实施上的误区上面木子斫分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。
不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。
绩效沟通的七个陷阱
绩效沟通的七个陷阱
绩效沟通的七个陷阱
--明阳天下拓展培训陷阱一：没有确切指出问题行为的错误之处。
由于细节没有具体言明，这可能导致信息接收方（也就是员工）误读你对他的要求。
陷阱二：没有聚焦于所希望的行为是什么。
通常经理人都能很清楚地表述“我不希望你有什么什么样的行为”，但是却不能很明确地指出他们所希望的理想行为是什么样的。
陷阱三：不够率直。
明明知道问题就出在某一个人的身上，但是经理人却召集整个团队开会，把问题责任轻描淡写一番。
陷阱四：延迟。
当领导者不知如何跟问题员工沟通时，他们会选择推后讨论这件事情。
这种拖拉的作风可能导致员工的问题行为愈演愈烈。
陷阱五：语气使用不当。
你一定要注意不能用威胁或讥讽的语气，这只会让对方不服气，并摧毁双方之间的关系与信任基础。
陷阱六：跟员工面谈时一心两用甚至三用。
这是一种不尊重员工的表现。
陷阱七：先表扬后批评。
这在员工看来，你就相当于给他下了个套：先给点糖吃，再当头棒喝。
所以，不如有理有据地直接跟他谈，这也是尊重对方的一种表现。
绩效考核不达标的原因分析与应对之道
绩效考核不达标的原因分析与应对之道绩效考核一直是企业管理中的重要环节，通过绩效考核可以评估员工的表现，指导员工提升工作质量和效率，从而实现企业的目标。
然而，在实际操作中，我们也不难发现，有时候员工的绩效考核结果并不尽如人意。
本文将就绩效考核不达标的原因进行分析，并提出相应的应对之道。
一、原因分析1.沟通不畅在绩效考核中，沟通是至关重要的环节。
如果员工与领导之间的沟通不畅，双方对于绩效目标和评估标准的理解就会出现偏差，导致考核结果与员工实际表现不符。
沟通的不畅包括领导未明确传达工作目标、绩效指标等信息，员工对绩效考核流程和标准不清晰等。
2.工作量不合理工作量的合理性和合理性也是绩效考核不达标的原因之一。
如果员工任务过多或任务安排不合理，将导致员工无法充分发挥自己的能力，在高压下工作效率和质量下降，无法达到预期的绩效目标。
3.能力不足员工的能力和技能是否与工作要求相匹配也会影响绩效考核的结果。
如果员工所具备的技能或知识水平不足以完成工作任务，就难以达到预期的绩效目标。
此外，员工在工作过程中的提升和自我学习也是绩效考核的重要因素。
4.缺乏激励机制激励机制是提高员工绩效的重要手段。
如果企业缺乏相应的激励措施或激励机制不合理，就难以调动员工的积极性和动力，从而影响绩效考核的结果。
二、应对之道1.加强沟通与反馈领导应当与员工加强沟通，明确工作目标、绩效指标和评估标准。
及时给予员工反馈，并主动倾听员工的意见和建议，从而建立良好的沟通机制，确保双方对绩效考核的期望一致。
2.合理分配工作量根据员工的能力和工作情况，合理分配工作任务。
避免过分追求工作数量而忽视质量，注重员工的工作负荷和工作质量平衡，提高员工工作效率和工作满意度。
3.持续培养与发展企业应积极投入培训和发展资源，提供相关的培训课程并激励员工积极参与。
通过培养和发展的措施，提升员工的能力和技能水平，提高员工的工作质量和效率，从而达到预期的绩效目标。
4.建立激励机制建立激励机制是提高绩效的关键。
绩效考评为什么失败了？
绩效考评为什么失败了？绩效考评是企业管理中非常重要的一环，它不仅可以激励员工，提高工作效率，还能帮助企业制定合理的奖惩制度。
然而，在实际操作中，我们常常会发现绩效考评存在一些固有的问题，导致考评结果不准确、不公正，甚至抵消了本该发挥的积极作用。
本文将从不同的角度分析绩效考评失败的原因，并提出相应的解决办法。
首先，绩效考评失败的一个主要原因是指标设定不合理。
在许多企业中，绩效考评指标过于简单、片面，难以全面反映员工的工作表现。
比如，只关注员工的产出量而忽视了质量，或者只注重员工的个人业绩而不考虑团队合作等因素。
这导致了绩效考评结果的偏差，无法准确评估员工的工作水平和贡献度。
因此，为了提高绩效考评的准确性，企业应该在设定指标时，综合考虑员工的数量、质量、效益以及团队合作等方面的因素，确保指标的全面性和科学性。
其次，绩效考评失败的原因之一是评价方式不合理。
传统上，绩效考评主要依靠上级主观评价的方式，缺乏客观的数据支持。
这使得评价结果容易受到主观偏见的影响，以及个别员工之间的好恶因素。
而现代企业已经有了许多先进的评价方式，比如360度评价、自评、同事评价等。
这些方式可以从不同的角度评估员工的绩效，减少个人偏见，并提高评价的客观性和公正性。
因此，企业在进行绩效考评时，应该采用多种评价方式，充分利用现代科技手段，打造公正客观的评价体系。
第三，绩效考评失败的原因还在于缺乏及时反馈和改进机制。
绩效考评不应仅仅局限于一年一次的工作总结，而应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和改进来激励员工的工作表现。
当员工在一年中遇到问题或者取得成绩时，应该及时向他们反馈，给予肯定和正面激励。
同时，企业应该根据绩效考评的结果，制定相应的改进计划和培训计划，提供必要的支持和指导，帮助员工实现个人和团队的成长。
只有形成了良性的循环机制，才能不断提高绩效考评的有效性和科学性。
最后，绩效考评失败的原因还在于未能与员工职业生涯规划相结合。
绩效考评失败的原因分析
绩效考评失败的原因分析一、组织方面的原因：1.没有明确的绩效目标和指标：绩效考评的目标和指标应该与组织的战略目标和发展需求相匹配，如果缺乏明确的目标和指标，会导致绩效考评变得模糊和主观，无法客观地评估员工的表现。
2.绩效考评制度不健全：组织缺乏绩效考评的相关制度和流程，考评标准不明确，评价方式不科学，导致绩效考评的结果不公正、不准确。
同时，如果没有考评的公平性和透明度，会引发员工的不满和抵制。
3.绩效考评与奖惩机制不匹配：如果绩效考评与奖惩机制没有有效连接，就无法体现绩效考评的价值和意义，使得员工对绩效考评失去兴趣和动力，影响其积极性和工作表现。
二、管理方面的原因：1.领导力不足：缺乏有效的领导力和管理能力会导致绩效考评的失败。
领导者应该具备明确的期望和目标，能够指导员工的工作，提供支持和资源，并及时给予反馈和指导，激励员工积极投入工作。
2.缺乏有效的沟通和反馈机制：如果管理者不能及时与员工进行有效的沟通和反馈，无法及时了解员工的工作情况和问题，也无法指导员工进行改进和提升，从而影响绩效考评的结果。
3.管理者对绩效考评不重视：如果管理者对绩效考评不重视，没有投入足够的精力和时间来进行评估和反馈，就会导致绩效考评的结果不准确和不客观，同时也会让员工对绩效考评缺乏信心。
三、制度方面的原因：1.缺乏绩效管理的培训和支持：如果组织没有为管理者提供相关的绩效管理培训和支持，缺乏专业的知识和技能，就会影响绩效考评的质量和效果。
2.绩效考评周期过长：如果绩效考评的周期过长，就会导致考评结果无法及时反映员工的实际工作情况和表现，从而降低考评的有效性和及时性。
3.缺乏员工参与的机会：如果绩效考评过程中没有员工的参与和反馈机会，就无法让员工了解自己的表现和改进的方向，也无法促进员工的自我成长和发展。
四、个人方面的原因：1.缺乏工作动力和责任心：如果员工对工作缺乏兴趣和动力，没有明确的职业规划和发展目标，就会影响其工作表现和绩效考评的结果。
绩效考核失败的原因有哪些
绩效考核失败的原因有哪些绩效考核失败的原因有哪些绩效考核是很多企业都在实行的制度之一，然而有一些企业在绩效考核中有着失败的情况，这是怎么回事?下面为您精心推荐了绩效考核失败的主要原因，希望对您有所帮助。
绩效考核失败的原因1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。
企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。
战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。
绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。
因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。
业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。
人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。
企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。
在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。
这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
绩效面谈存在的问题及建议
绩效面谈存在的问题及建议在现代组织管理中，绩效评估是一项重要的工作。
而绩效面谈作为评估员工表现和激励员工的关键环节，被广泛应用于各个行业和企业。
然而，绩效面谈也存在一些问题，这些问题可能会影响其有效性和公正性。
本文将探讨当前绩效面谈中存在的问题，并提出改进建议。
一、问题分析1. 主观偏见：在绩效面谈中，领导者往往依赖个人主观判断来评估员工表现。
由于每个人的主观认知有限，评价结果易受到个体经验、情感以及立场等因素影响，从而产生偏见。
2. 信息不对称：在某些情况下，员工可能缺乏与领导进行坦诚沟通的机会或信心，在反馈过程中无法充分了解自己的表现情况。
同时，领导也可能无法全面了解员工所面临的挑战和困难。
3. 不可靠性：由于人们对自身敏感度和记忆力有限，并且常常只关注部分事件或数据，所以凭借回忆很难提供精确和客观的表现评估。
4. 缺乏明确目标：绩效面谈往往缺乏具体、明确和可衡量的目标。
缺少共同认同的目标会导致评价与预期不一致，从而降低了绩效面谈的实际意义。
二、改进建议1. 引入多元化评估方法：可以将绩效评估从仅仅由领导参与转变为包含多种参与者。
例如，引入同事互评、自评或客户满意度调查等方式，以提高绩效评估的客观性和可靠性。
2. 建立信任氛围：组织应该鼓励员工与领导进行坦诚沟通，并提供一个安全、开放和双向反馈的环境。
同时，领导也应具备有效倾听和沟通能力，以促进员工真实地表达意见和反馈。
3. 设计相关指标和流程：在设定绩效目标时，应明确具体可衡量的指标，并与员工达成共识。
此外，在面谈过程中，通过使用调查问卷或其他记录方式收集数据来作为依据，以增加对员工表现的客观性。
4. 绩效面谈培训：为领导者和员工提供绩效面谈的培训，包括如何正确评估、提供反馈和制定个人发展计划等方面的技巧。
这样可以提高双方对绩效面谈的理解和意识，并增强其有效性。
5. 定期跟进和评估：绩效面谈不应是一次性事件，而应作为一个持续改进的过程。
组织应建立起定期跟进和评估机制，以便及时调整和优化绩效管理体系。
绩效考核失败的十大原因及案例分析
首因错误
定势误区 先环敁应 从伒心理 对比误巩
近期误巩
马太敁应 中心化倾吐 丌以身作则 过宽过严化
先环敁应
先环敁应（亦称“晕轮敁应”）指人仧对他人癿讣知判 断首兇主要是根据个人癿好恶得出癿，然后再从这个判断推 讬出讣知对象癿其他品质癿现象。如果讣知对象被标明是 “好”癿，他就会被“好”癿先圈笼罩着，幵被赋予一切好 癿品质；如果讣知对象被标明是“坏”癿，他就会被“坏” 癿先环笼罩着，他所有癿品质都会被讣为是坏癿。先环敁应 是在人际相于作用过程中形成癿一种夸大癿社会现象，正如 日、月癿先辉，在亍雾癿作用下扩大到四周，形成一种先环 作用。常表现在一个人对另一个人癿最刜印象决定了他癿怪 体看法，而看丌准对斱癿真实品质。 在绩敁考评中，先环敁应会导致考评时以偏概全，导致 考评缺乏公平公正。
首因错误
首因错误同样会给考核工作带来消极癿影响，使 考核结果丌能正确地反映被考核者癿真实情况。为了 避兊这种错误，考核时就丌能有兇人为主癿印象，评 价时就丌能带有自巪癿主观愿望，也应该从实际情况 来做出准确地评价。正如美国国际管理顼问公司怪裁 马光· 麦科马光在仃绉他如何观察人、了解人时所指出 癿邁样。“……千万丌要有兇人为主癿印象。通常人 仧怪相信首次印象，但是除非绊过深怃熟虑，否则丌 要轻易地建立首次印象；当别人给你留下印象时，也 丌要随便作为信条加以肯定，否则，你以后一定会后 悔……”
定势误区
定势误巩是指人仧根据过去癿绊验和习惯癿怃维斱弅，在头脑 中形成了对人戒亊物癿丌正确癿看法。这种错误，在考核中是绊 常出现癿。例如，一些年轻癿考核者根据自巪癿生活绊历，怪讣 为老年人墨守成觃，缺乏迚叏心，压制年轻人；而一些老年癿考 核者则按照自巪癿绊验，怪视得年轻人嘴上无毛，办亊丌牢，丼 止轻浮。在这种怃维定弅癿影响下，做出来癿考核结果必然会収 生偏巩。 既然定势误巩会给考核工作带来消极癿影响，邁么，在考核 癿时候，一定要注意这个问题，必须根据被考核者癿实际情况， 客观地做出判断；而丌能按照自巪头脑中巫绊形成癿怃维模弅， 来迚行评价。
绩效考核失败的原因及应对之道
绩效考核失败的原因及应对之道绩效考核在现代组织管理中被广泛应用，旨在评估员工的工作表现和贡献。
然而，有时绩效考核并不能取得预期效果，甚至出现失败的情况。
本文将探讨绩效考核失败的原因，并提出相应的应对之道。
一、绩效标准不明确绩效标准的明确性是一个成功绩效考核的基础，而不清晰或模糊的标准则是绩效考核失败的常见原因之一。
员工很难明确自己应该达到的目标，导致无法准确衡量绩效。
此外，如果绩效标准没有与组织的整体目标相一致，那么对员工的评估也会出现偏差。
应对之道：领导者需要确保绩效标准的明确性和可衡量性。
标准应基于具体的业务目标，并与员工的工作内容相适应。
此外，通过与员工进行沟通和反馈，可以澄清标准，并及时进行调整。
二、评估方法不合理评估方法的不合理也是导致绩效考核失败的原因之一。
如果评估方法无法客观地反映员工的工作表现，那么绩效考核就无法发挥应有的作用。
一些常见的评估方法，如全面评估和相对评估，在某些情况下也可能存在缺陷。
应对之道：选择适合的评估方法非常重要。
可以采用多种方法相结合，如360度评估、行为记录和绩效指标等，以全面而客观地评估员工的表现。
此外，对评估方法进行定期审查和改进也是必要的。
三、沟通不畅良好的沟通是绩效考核的关键要素，但沟通不畅也是导致绩效考核失败的常见原因之一。
如果领导者和员工之间缺乏有效的沟通和反馈机制，那么员工难以了解自己的绩效情况，也无法有效改进。
应对之道：建立良好的沟通渠道是解决该问题的关键。
领导者应与员工保持定期的沟通，包括工作目标、绩效标准和评估结果等方面。
同时，建立开放和互动的平台，鼓励员工提出问题和建议，并及时给予反馈。
四、缺乏培训和发展机会绩效考核的目的之一是激励员工不断提升自己的工作能力和表现。
然而，如果组织缺乏培训和发展机会，员工无法获得必要的支持和指导，绩效考核也很难取得预期效果。
应对之道：领导者应重视员工的培训和发展需求，提供相关的机会和资源。
这包括定期的培训计划、专业指导和个人发展规划等。
绩效考评失败的原因分析
学习导航通过学习本课程，你将能够：●知道绩效考评失败的原因；●掌握制定合理考评标准的要素；●认识绩效考评的重点；●了解专业培训的重要性。
绩效考评失败的原因分析一、绩效考评不考评绩效现代很多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。
但是，工作能力考评、工作态度考评、职业生涯规划、员工创新建议的处理等，与绩效考核之间并没有实际的关联。
1.工作能力考评将工作能力考评纳入绩效考评范围，是现代很多企业的做法，这是错误的。
因为绩效考评主要是考评员工对应该做的事情的完成情况，而工作能力考评主要是考评一个人的能力能否胜任工作。
绩效考评和能力考评是存在差别的，主要表现在四个方面：用途不同能力考评主要运用于员工招聘、晋升、调整岗位等，绩效考评的用途却很多。
考评的内容和指标不同能力考评是基于任职能力的素质模型，绩效考评是基于绩效考评指标。
考评周期不同一般来说，能力考评应该一年一次，绩效考评可以一月一次。
考评者不同能力考评为多方位考评，需要借鉴多人的意见，绩效考评由考评者直接考评。
2.工作态度考评在考评中将工作态度作为一个考评指标，易出现两种情况：第一种，开始时员工的工作态度全部考核为良，一段时间之后如果出现差异，就会引起议论，这种情况往往会导致领导将工作态度全部考核为优，最终使这个考核成为送分项目；第二种，引起员工之间的矛盾，把工作态度作为相互打压的方面，成为所谓的全方位考评，导致横向考评的错误结果。
【案例】规范化的服务考核某公交公司为了考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评：第一，乘客到来和上车时司机的表现；第二，司机开车时的表现；第三，乘客下车时司机的表现；第四，车况；第五，司机的着装。
这样的划分有很多不客观的问题，需要进一步细化，可以细化为以下内容：1.司机提前15分钟到达并上车，分值为15分，每迟到一分钟，扣1分；2.车辆停靠的地方和方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；3.车门是否悬挂公司的标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；4.车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；5.司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；6.旅客上车之前，车内是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分；7.空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；8.是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；9.司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；10.司机是否穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分。
绩效面谈的障碍及其原因
绩效面谈的障碍及其原因绩效面谈的障碍及其原因绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。
它与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈则是双方探讨如何更能成功的机会。
一)绩效面谈的'障碍1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著。
2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面谈表上签字应付了事。
3、经理对以下三种员工的面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工。
对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是又想不到更好的办法。
各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。
对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也没有什么创造性，不知道该如何面谈。
严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。
二)原因分析1、绩效管理体系设计与实施的问题绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。
绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局。
考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。
2、经理不重视或缺乏技没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。
认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。
缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。
3、员工抵制绩效面谈员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。
员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。
绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。
经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。
【绩效面谈的障碍及其原因】。
绩效考核失真的原因与解决方法
绩效考核失真的原因与解决方法绩效考核失真的原因与解决方法绩效考核失真是很多企业遇到的问题，这时候我们应该要了解绩效考核失真应该怎么解决。
下面是店铺为你精心推荐的企业绩效考核失真的原因，希望对您有所帮助。
绩效考核失真的原因客观原因。
主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。
例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。
主观原因。
除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。
例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。
绩效考核失真的解决方法(一) 加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
(二) 加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。
如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的'有效性;量表打分法与关键事件法结合。
纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。
将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
(三) 系统纠偏——对打分数据的纠偏处理如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。
企业绩效考核失败的原因
企业绩效考核失败的原因企业绩效考核失败的原因一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。
为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮;黑脸;做反面评价。
因此只要有;头痛人物;，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。
对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。
在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。
多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。
他们常认为所谓的;普通;、;差强人意;、;合乎标准;等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
企业自以为找到了一个有效的管理;武器;，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了;轮流坐庄;，落后;轮流背赃;，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的`四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。
绩效考核不达标的原因分析与解决方案
绩效考核不达标的原因分析与解决方案绩效考核是企业中常见的管理工具，旨在评估员工的工作表现和绩效水平。
然而，经常出现绩效考核不达标的情况，给企业和员工都带来了困扰。
本文将分析绩效考核不达标的原因，并提出相应的解决方案，以帮助企业改进绩效管理。
一、原因分析1.1 缺乏明确的目标和标准绩效考核的有效性与考核目标和标准的明确程度密切相关。
如果企业没有明确的目标和标准，员工会感到迷茫，无法明确应该如何努力工作，容易导致绩效不达标。
1.2 激励机制不完善绩效考核应该与激励机制相结合，员工在努力工作后能够获得合理的激励。
然而，许多企业的激励机制存在问题，激励力度不够或者与绩效考核不挂钩，导致员工缺乏积极性，绩效自然不会达标。
1.3 员工培训不充分员工缺乏必要的知识和技能，无法胜任工作，往往会导致绩效不达标。
一些企业在员工培训方面投入不足或者培训内容不够实用，导致员工无法提升自己的能力，从而影响绩效。
1.4 沟通不畅绩效考核过程中，沟通是非常重要的一环。
如果企业在绩效考核中缺乏沟通或者沟通不畅，员工无法理解考核标准和要求，也难以及时获得反馈。
这会导致员工不清楚自己的问题所在，无法改进，进而绩效无法达标。
二、解决方案2.1 设定明确的目标和标准企业应该设定明确的工作目标和考核标准，让员工知道自己的工作重点和绩效要求。
目标和标准应该具体、量化，并与企业整体战略和发展目标相匹配，这样员工会更加明确自己的方向，提高工作的针对性和效率。
2.2 完善激励机制激励机制应该与绩效考核相衔接，优秀绩效的员工应该得到相应的激励和回报。
企业可以采取多种形式的激励，如奖金、晋升机会、培训机会等，激发员工的积极性和动力，提高绩效水平。
2.3 加强员工培训企业应该加强员工培训，提供全面实用的培训内容。
培训应该根据员工的职位需求和工作特点进行量身定制，注重提高员工的专业知识和技能，帮助其更好地胜任工作。
同时，企业还可以鼓励员工参加外部培训和学习，拓宽知识面，提高绩效水平。
绩效面谈存在的问题及对策分析
绩效面谈存在的问题及对策分析绩效面谈作为企业管理中一项重要的人力资源工具，旨在评估员工的表现、激励员工提高工作绩效以及提供个人发展机会。
然而，在实际操作中，绩效面谈往往存在一些问题和挑战，如缺乏客观性、沟通不畅和反馈不准确等。
本文将围绕这些问题展开讨论，并提出解决方案。
一、缺乏客观性的问题绩效面谈中最大的问题之一是缺乏客观性，评价结果可能受到主管个人喜好或偏见影响。
这就导致了评价结果的不公正性，损害了员工对于绩效体制的信任感。
1.1 情感化评价某些主管根据自己与员工之间的情感关系来进行评价，而非基于事实和数据。
这样容易导致主管过于主观地判断员工的能力和表现。
1.2 个人偏见有时候，主管可能受到种族、性别或其他因素的影响，从而对员工进行不公正的评价。
这种个人偏见严重损害了组织的公平性和员工幸福感。
对策分析：为解决缺乏客观性的问题，企业可以采取以下措施：2.1 建立明确的评估标准制定一个清晰、公正且客观的评估标准，让主管和员工都能理解和接受。
这样可以避免因主管个人喜好而导致的不公正评价。
2.2 引入多维度考核除了基于主管单一意见来进行评价外，可以引入其他相关方面的反馈，比如同事互评、客户满意度调查等。
通过多种途径获得各方反馈，提高评价结果的客观性。
二、沟通不畅的问题绩效面谈本质上是一种沟通过程，但在实际操作中往往存在沟通不畅的问题。
主管无法准确传达期望，员工也难以真诚表达困惑或需求，导致面谈无法实现预期目标。
2.1 信息不对称有时候主管没有向员工清楚地传达出期望和要求，而仅仅抱着个人假设或推测进行评价。
这种情况下会误导员工并降低其参与度和工作表现。
2.2 缺乏双向沟通有些绩效面谈仅仅是单向的主管评价，员工缺乏机会发表真实意见或提出问题。
这种沟通不畅使得员工无法在面谈中获得个人成长和发展的机会。
对策分析：为解决沟通不畅的问题，企业可以采取以下措施：3.1 建立开放和信任的氛围组织应该营造一个开放、信任和尊重的文化氛围，让员工敢于提问、分享想法，并且主管能坦诚地交流期望和需求。
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教你看透常见绩效面谈失败背后的原因绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：经理，小。
经理：小，有时间吗？小：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小：……经理：那我们就开始吧。
（于是小就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）经理：小，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小：可是头，去年年底评估的时候……经理没有理会小，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
案例分析：上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。
你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？第一，管理者不重视绩效考评。
就如同经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。
其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。
但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。
另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。
第二，管理者没有做好充足的准备。
在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
很明显，案例中的经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。
准备十分不充分，办公桌堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。
第三，缺乏绩效改进建议。
经理只一味地针对小不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。
如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。
第四，缺乏激励。
其实，可见小在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是经理却没有正面而直接进行鼓励。
这势必引起小不满的情绪。
第五，没有就绩效考评结果打成一致。
当经理给小评分3分是，小并不满意，觉得这个分数给低了。
但是，经理却是自己说了算的态度，不理会小，也不听小对自己的辩护。
双方没有达成一致的容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。
案例二：人物：总，某制造型企业人力资源总监；工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打）喂，工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。
”工林：（匆匆赶来）“总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部总沟通呢”。
总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？"工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（工林一副无所谓的态度）总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。
”工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？"总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。
（总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！"工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从总手中拿过工作总结，开始讲）,2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？"工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
”总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。
这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重）工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。
”总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这点，我在KBl的这一项就得给你扣分！"（作发火状）工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！"总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。
关键是下个月你有没有明确的改进计划……”工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？"总（看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。
我这边还有急事。
不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去）工林：（边走边说，自言自语）“总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况！”分析：上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。
其具体的错误有：第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。
从总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，总并没有做好我们在第一个案例分析中提到的管理者应该做的准备。
当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。
作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。
具体而言：1、准备好自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。
在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就是“对事不对人”。
而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的述，反而渴望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。
第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。
案例中，总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。
但是，总没有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。
没有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。
没有能让员工信服，最终是一次无效的绩效沟通。
第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。
缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到绩效管理效果的重点。
企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之处提出改进的建议。
下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！案例三：（人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理）吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。