组织变革 PPT课件
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公共组织的变革与发展ppt课件
民营化改革、放松规制改革、分权化改革、 公务员制度改革、反腐败体制改革
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
第9章 组织变革
13
（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理 的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致反应 灵活、耐心、支持
精选版课件ppt
14
（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会 活动的方式——能够发挥规模经济效益，有 利于专门知识积累、同行之间的交流和专 业人才的培养。
精选版课件ppt
27
一、职能碉堡的局限
研 生市 售 究 产场 后 开 制销 服 发 造售 务
顾客 需要
精选版课件ppt
28
一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差， 各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的 人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个 部门都只关注自己所分担的那一块任务， 每个部门中的人都努力追求本部门利益的 最大化，但没有人为整体负责，没有人为 顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、 以短缺为主要特征的经济环境。
30
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就 是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半 小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
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18
（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成 一致。
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」