第三方物流供应商选择与招投标
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招标方式：建议公开招标
招标文件内容：一是物流项目的内容和要求， 文件上需要明确列出外包物流项目的范围，期 望物流供应商达到的绩效目标；二是企业的背 景资料，如企业的经营、财务、顾客、物流现 状及潜在需求等信息；三是需要物流服务供应 商提供的相关信息，如经营业绩、物流基础设 施、物流网络、物流信息化水平、主导业务范 围、主导行业、主导区域、主要顾客群体及合 作经历、发展规划与战略等。
尽管如此，“工作范围”还是双方关系最容易被忽视的部 分。“工作范围”详细描述了有关货物的物理特征，所有 装卸搬运和运输需要、运输方式、信息流和物流过程中的 每一个细节。这一“范围”应由物流服务的使用者和提供 者及双方功能领域的代表共同研究。例如，关于包装方面， 使用者和提供者应让包装专家研究。具体履行目标则是” 工作范围”内的另一个例子：
（一）过程 （二）人力资源 （三）合同汇报 （四）信息技术 （五）主要假设 （六）存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示
（七）物流系统的定义
五、项目的措施与安排
通过引进新设备和配送车队，L公司将提高 生产率，使得C公司的物流成本最优。这可 以通过以下措施达到： （1） 良好的管理实践； （2） 关闭目前低效率的仓库； （3） 新的配送车队。
该阶段结束，联合工作小组将得到详细的企业物流战略评价报告。
第二步：定义物流外包需求
定义物流外包需求主要明确以下方面：一是 界定企业物流外包的范围，范围的确定必 须充分与企业的行业特点、企业业务范围、 顾客群体、业务分布区域、行业竞争环境 及企业物流相关资源和能力相结合；二是 制订企业物流整体目标，并在此基础上明 确外包物流的绩效目标。 如下图所示：
提醒：第三方物流是战略性的合作关系，可以是合同物流或战略联盟关系
第六步：签订物流合同
合同的内容需要包括：一是明确合同双方 的义务和责任；二是物流外包服务相关内 容，如物流外包服务的内容、服务价格、 合同有效时间、支付计划等；三是物流服 务绩效水平的衡量标准和物流控制方式， 尤其是危机处理机制的约定；四是争端处 理方式和违约赔偿方式。
六、物流费用的计算
灵敏性分析
4.5 第三方物流合同范本
经过了招投标谈判，双方决定开始的三方物流合作 后，就需要签订的三方物流服务合同了。第三方物 流的发展过程中，物流服务的提供者与使用者在有 关投资、承诺、退出合同的自由、保险等方面往往 会产主一些合同范本，同时，将着重介绍国范本。
一家物流公司可以结合当地的法律与竞争环境、提 供物流服务的种类、顾客的要求等因素，在实际签 订合同时，参考应用有关条款。反之，范本中的有 关条款，也可以相应地结合到物流公司的商务原则 中去，形成物流公司的标准做法
第七步：实施物流项目
管理和审计的内容：包括物流客户服务、 物流需求的变化、物流成本等。
管理和审计的方式：要求物流服务供应商 定期提供物流评估报告，包括成本—服务 报告、生产力报告和绩效表等。
注意事项：加强信任和合作 ；共同制定计 划 ；在合同范围内进行信息的充分共享。
4.3 第三方物流项目设计过程案例
二、前言
本建议书根据C公司提供数据，具体说明C公司在X地的配 送中心和配送要求。 L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓 库，发现了有许多作业领域具有改进的潜力
L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中 心。尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太 大，而且也不是专为C公司而建的。 当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系就是以往存 在的关系的自然延伸。对物流联盟的伙伴来说，一般应以 供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L公司 把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系 的延伸，它能使双方都得益。
4.2 第三方物流供应商选择决策过程
①进行企业物 流战略评价
②定义物流外 包需求
③招标物流项 目
④选择物流供 应商
⑤确立物流外包 关系
⑥签订物流合同
⑦实施物流项目
决策前：成立联合工作小组
目的：协调决策，明确各个环节物流需求 组成：物流、财务、市场营销、生产、人
力资源等职能部门组成的物流供应商选择 决策联合工作组，同时邀请企业有价值的 客户代表，物流相关专家
4.1.2 决策内容
确定合适的物流外包需求 确定合适的物流绩效评价标准 确定合适的企业物流目标 确定合适的第三方物流供应商数目 确定合适的第三方物流供应商 确定合适的物流外包关系
4.1.3 决策影响因素
企业的物流经营能力和物流需求 企业所在行业和供应链位置 物流对企业的重要程度 企业对物流的控制要求
所以，每项物流合同的签定，都具有以下两条对立的原 则： （1） 物流服务提供者的投资摊提与回收； （2） 客户（物流服务的使用者）选择是否中断物流 服务关系。
（1）服务、支付和期限
这一部分的主要内容是“工作范围”。许多第三方物流服 务合同忽视了这一内容的重要性。物流服务的使用者和提 供者在第一次合作时，这个“范围”特别重要，没有它， 物流服务提供者对要求干什么就没有明确的定义，而物流 服务的使用者也不清楚支付的是什么服务费用。
准工作程序； （4） 挂车提供计划等
第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包 括资金需求。
第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出 实施时间表。
第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施 的部门，组成工作组，实施计划。
第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用 于设计过程的特殊变量达成共识。
第四步：L公司的管理层根据上述信息与数 据，用L公司的资源设计出几套方案。
（2）运送
在用户和提供者之间的成功合作期间，用 户公司的其他人常常可能开始以设计阶段 未考虑的方式使用第三方关系。但是，工 作范围”应该考虑这种不测之事，也应该 提出对没有预料到的货物的处理的建议。 TPL提供者一般应具有接受或拒绝“工作范 围”内没有提到的货物的能力，但这可能 对物流服务产生影响。例如，接受不在计 划内的危险物料对任何一个物流中心或运 输渠道的业务都可能造成很大的破坏。
4.5.1 国外第三方物流合同范本介绍
工商企业与第三方物流公司建立长期的合作关系的动因一 般包括：资产利用率、资金问题、长期业务增长、市场全 球化及其它与物流提供者分享的有关利益。有时，当公司 外协其物流工程时，就要求第三方物流公司购买资产、雇 用长期劳动力、承担设备租赁等。第三方物流提供者的服 务承诺，常常要付出很高的代价，可能对其财务平衡产生 很大的影响，因此，物流服务提供者一般坚持要求签订长 期合同，以规避风险。相反地，要求外协物流工程的公司， 需要确保在第三方物流提供者不能提供它所期望的服务标 准时，合同可以被终止，以便选择别的第三方物流提供者。
第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设 计进行评估，在生产控制、物流和采购等 方面得到认可。
第八步：L公司投入资源进行物流设计： （1） 拖挂车； （2） 栏杆； （3） 司机安排； （4） 人员安排； （5） 购买服务等
第九步：L公司作出详细作业计划： （1） 每一条线路计划； （2） 交接计划； （3） 原材料物流与销售物流急运中心，标
第四步：选择物流供应商
定性评价
①收集候选 物流供应商 相关资料
②确立评价 内容和标准
③选择评价方 式和决策模型
定量评价
④最佳物流服务 供应商的选择
第五步：确立物流外包关系
物流外包关系：指在外包物流运作过程中的参与 程度，及企业与物流供应商之间保持的联系、交 流和合作强度。
物流外包关系类型：⑴交易物流：这种关系建立 在一次交易或一系列独立交易的基础上；⑵合同 物流：以合同为指导，有赖于供应商满足委托人 特定的履约目标；⑶战略联盟：一种有计划的持 久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要， 并为实现共同的利益具有共同的价值取向、目标 和企业战略。
第一步：进行企业物流战略评价
企业战略要素和行业发展趋势的识别和分析，如 市场机遇、竞争环境、资源条件等；
企业优势和劣势的明确，企业发展战略的审视； 企业的各职能部门的业务目标； 企业顾客、供应商、各职能部门的需求分析，如
信息化需求、一体化运作需求、对服务水平的要 求等； 当前企业物流网络状况、运行绩效、企业供应链 的构成和运行效率的分析和评价； 企业物流瓶颈的识别和原因分析。
三、项目的目标
C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提 供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公 司的包括：1）A地仓库，2）配送服务的供 应链。
四、项目的要求与任务
L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们 的专业知识来实施相关计划。根据提供的数据和L公司观 察所得的资料，项目的主要要求与任务是物流中心和仓库 作业取得“最佳实践”并提高生产率，下面的控制过程和 程序是为实现项目的主要任务而设计的。L公司将在这些 关键的过程中安排和培训职员。
（3）仓储的提供
由TPL配送的所有货物都必须恰当地标记和 包装，然后送到仓库以便配送。双方同意， 顾客在送货前，准备好符合“工作范围” 的货单。双方同意第三方可以用相互同意 价格，贮存和搬运其他货物，这以达成书 面协议为前提。工作范围内所列货单和将 来可能加到货单中的其它物品，在这里称 为“货物清单”。所有送到TPL的货物都必 须是清单中所列的货物。
第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要 求修改设计。
（1） 收货路线； （2） 收货顺序； （3） 时间计划； （4） 运费和运行距离； （5） 装货规则； （6） 货物堆放规则； （7） 现场外的存储需要； （8） 排序与计量； （9） 托盘回收； （10） 等等
第六步：L公司作出下列系统报告： （1） 物流作业目标 （2） 线路计划 （3） 设备使用表 （4） 等
4 第三方物流供应商选择与招投标
问一：使用TPL后产品 和服务质量会更好吗？
问二：可以改善现金 流和降低库存吗？
问三：对客户和企业 都有益吗？
本章主要内容：
选择决策本质、内容 与影响因素
选择决策过程 招投标
问四：如何进行第三 方物流的招投标？
4.1 选择决策本质、内容和影响因素
4.1.1决策实质 第三方物流供应商选择决策是企业通过确 定物流非核心能力部分，购买专业物流服 务的过程，本质上是商业买卖决策。这一 决策对企业来说，需要充分认识到本企业 物流经营现状和需求，明确运行物流的资 源和能力优势及不足，选择合适的第三方 物流供应商提供合适的物流服务的过程。
分解企业 应用基 明确企业物流 物流过程 准分析 过程差距
审核企业物流相
关资源和能力
自营过程
物流过程外
确立企业物
包决策
流绩效目标
企业物流过程重
外包过程
要性分析
高 该物 流过 程对 企业 的重
要性 低
外包
自营
外包
外包或自营
弱
强
企业经营该物流过程的能力
图 企业物流经营能力与物流过程的相对重要性
第三步：招标物流项目
这里以某第三方物流公司与某个制造企业 洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流 服务项目的一般设计过程：
P（141-143）
第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司 L达成物流项目目标。
第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提 供基础信息。 （1） 制造数据； （2） 零部件数据； （3） 包装信息； （4） 生产数据； （5） 成本数据； （6） 等等
4.4第三方物流项目投标书
以某一物流项目建议书为例，说明第三方 物流Biblioteka Baidu目投标书的一般格式与内容。其中L 为某物流公司，C为某连锁超市。
P（143-156）
一、总论：对项目的理解
C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决 方案。 本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流 的高质量的超市形象。作为C公司的主要物流服务提供者， L公司期望降低总成本，提高顾客服务水平。L公司意识到 C公司期望其提高运行效率，为顾客提供高质量的产品与 服务，L公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至 超出其希望地解决方案。 L公司理解C公司的项目目标是： （1） 满足某地的业务增长计划和操作能力； （2） 保证供应链的灵活性并产生规模经济效率； （3） 改善存货的可见性； （4） 集中时间与精力于公司的核心业务，而不是在 物流方面； （5） 在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关 系，来运作仓储业务；等。
招标文件内容：一是物流项目的内容和要求， 文件上需要明确列出外包物流项目的范围，期 望物流供应商达到的绩效目标；二是企业的背 景资料，如企业的经营、财务、顾客、物流现 状及潜在需求等信息；三是需要物流服务供应 商提供的相关信息，如经营业绩、物流基础设 施、物流网络、物流信息化水平、主导业务范 围、主导行业、主导区域、主要顾客群体及合 作经历、发展规划与战略等。
尽管如此，“工作范围”还是双方关系最容易被忽视的部 分。“工作范围”详细描述了有关货物的物理特征，所有 装卸搬运和运输需要、运输方式、信息流和物流过程中的 每一个细节。这一“范围”应由物流服务的使用者和提供 者及双方功能领域的代表共同研究。例如，关于包装方面， 使用者和提供者应让包装专家研究。具体履行目标则是” 工作范围”内的另一个例子：
（一）过程 （二）人力资源 （三）合同汇报 （四）信息技术 （五）主要假设 （六）存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示
（七）物流系统的定义
五、项目的措施与安排
通过引进新设备和配送车队，L公司将提高 生产率，使得C公司的物流成本最优。这可 以通过以下措施达到： （1） 良好的管理实践； （2） 关闭目前低效率的仓库； （3） 新的配送车队。
该阶段结束，联合工作小组将得到详细的企业物流战略评价报告。
第二步：定义物流外包需求
定义物流外包需求主要明确以下方面：一是 界定企业物流外包的范围，范围的确定必 须充分与企业的行业特点、企业业务范围、 顾客群体、业务分布区域、行业竞争环境 及企业物流相关资源和能力相结合；二是 制订企业物流整体目标，并在此基础上明 确外包物流的绩效目标。 如下图所示：
提醒：第三方物流是战略性的合作关系，可以是合同物流或战略联盟关系
第六步：签订物流合同
合同的内容需要包括：一是明确合同双方 的义务和责任；二是物流外包服务相关内 容，如物流外包服务的内容、服务价格、 合同有效时间、支付计划等；三是物流服 务绩效水平的衡量标准和物流控制方式， 尤其是危机处理机制的约定；四是争端处 理方式和违约赔偿方式。
六、物流费用的计算
灵敏性分析
4.5 第三方物流合同范本
经过了招投标谈判，双方决定开始的三方物流合作 后，就需要签订的三方物流服务合同了。第三方物 流的发展过程中，物流服务的提供者与使用者在有 关投资、承诺、退出合同的自由、保险等方面往往 会产主一些合同范本，同时，将着重介绍国范本。
一家物流公司可以结合当地的法律与竞争环境、提 供物流服务的种类、顾客的要求等因素，在实际签 订合同时，参考应用有关条款。反之，范本中的有 关条款，也可以相应地结合到物流公司的商务原则 中去，形成物流公司的标准做法
第七步：实施物流项目
管理和审计的内容：包括物流客户服务、 物流需求的变化、物流成本等。
管理和审计的方式：要求物流服务供应商 定期提供物流评估报告，包括成本—服务 报告、生产力报告和绩效表等。
注意事项：加强信任和合作 ；共同制定计 划 ；在合同范围内进行信息的充分共享。
4.3 第三方物流项目设计过程案例
二、前言
本建议书根据C公司提供数据，具体说明C公司在X地的配 送中心和配送要求。 L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓 库，发现了有许多作业领域具有改进的潜力
L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中 心。尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太 大，而且也不是专为C公司而建的。 当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系就是以往存 在的关系的自然延伸。对物流联盟的伙伴来说，一般应以 供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L公司 把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系 的延伸，它能使双方都得益。
4.2 第三方物流供应商选择决策过程
①进行企业物 流战略评价
②定义物流外 包需求
③招标物流项 目
④选择物流供 应商
⑤确立物流外包 关系
⑥签订物流合同
⑦实施物流项目
决策前：成立联合工作小组
目的：协调决策，明确各个环节物流需求 组成：物流、财务、市场营销、生产、人
力资源等职能部门组成的物流供应商选择 决策联合工作组，同时邀请企业有价值的 客户代表，物流相关专家
4.1.2 决策内容
确定合适的物流外包需求 确定合适的物流绩效评价标准 确定合适的企业物流目标 确定合适的第三方物流供应商数目 确定合适的第三方物流供应商 确定合适的物流外包关系
4.1.3 决策影响因素
企业的物流经营能力和物流需求 企业所在行业和供应链位置 物流对企业的重要程度 企业对物流的控制要求
所以，每项物流合同的签定，都具有以下两条对立的原 则： （1） 物流服务提供者的投资摊提与回收； （2） 客户（物流服务的使用者）选择是否中断物流 服务关系。
（1）服务、支付和期限
这一部分的主要内容是“工作范围”。许多第三方物流服 务合同忽视了这一内容的重要性。物流服务的使用者和提 供者在第一次合作时，这个“范围”特别重要，没有它， 物流服务提供者对要求干什么就没有明确的定义，而物流 服务的使用者也不清楚支付的是什么服务费用。
准工作程序； （4） 挂车提供计划等
第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包 括资金需求。
第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出 实施时间表。
第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施 的部门，组成工作组，实施计划。
第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用 于设计过程的特殊变量达成共识。
第四步：L公司的管理层根据上述信息与数 据，用L公司的资源设计出几套方案。
（2）运送
在用户和提供者之间的成功合作期间，用 户公司的其他人常常可能开始以设计阶段 未考虑的方式使用第三方关系。但是，工 作范围”应该考虑这种不测之事，也应该 提出对没有预料到的货物的处理的建议。 TPL提供者一般应具有接受或拒绝“工作范 围”内没有提到的货物的能力，但这可能 对物流服务产生影响。例如，接受不在计 划内的危险物料对任何一个物流中心或运 输渠道的业务都可能造成很大的破坏。
4.5.1 国外第三方物流合同范本介绍
工商企业与第三方物流公司建立长期的合作关系的动因一 般包括：资产利用率、资金问题、长期业务增长、市场全 球化及其它与物流提供者分享的有关利益。有时，当公司 外协其物流工程时，就要求第三方物流公司购买资产、雇 用长期劳动力、承担设备租赁等。第三方物流提供者的服 务承诺，常常要付出很高的代价，可能对其财务平衡产生 很大的影响，因此，物流服务提供者一般坚持要求签订长 期合同，以规避风险。相反地，要求外协物流工程的公司， 需要确保在第三方物流提供者不能提供它所期望的服务标 准时，合同可以被终止，以便选择别的第三方物流提供者。
第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设 计进行评估，在生产控制、物流和采购等 方面得到认可。
第八步：L公司投入资源进行物流设计： （1） 拖挂车； （2） 栏杆； （3） 司机安排； （4） 人员安排； （5） 购买服务等
第九步：L公司作出详细作业计划： （1） 每一条线路计划； （2） 交接计划； （3） 原材料物流与销售物流急运中心，标
第四步：选择物流供应商
定性评价
①收集候选 物流供应商 相关资料
②确立评价 内容和标准
③选择评价方 式和决策模型
定量评价
④最佳物流服务 供应商的选择
第五步：确立物流外包关系
物流外包关系：指在外包物流运作过程中的参与 程度，及企业与物流供应商之间保持的联系、交 流和合作强度。
物流外包关系类型：⑴交易物流：这种关系建立 在一次交易或一系列独立交易的基础上；⑵合同 物流：以合同为指导，有赖于供应商满足委托人 特定的履约目标；⑶战略联盟：一种有计划的持 久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要， 并为实现共同的利益具有共同的价值取向、目标 和企业战略。
第一步：进行企业物流战略评价
企业战略要素和行业发展趋势的识别和分析，如 市场机遇、竞争环境、资源条件等；
企业优势和劣势的明确，企业发展战略的审视； 企业的各职能部门的业务目标； 企业顾客、供应商、各职能部门的需求分析，如
信息化需求、一体化运作需求、对服务水平的要 求等； 当前企业物流网络状况、运行绩效、企业供应链 的构成和运行效率的分析和评价； 企业物流瓶颈的识别和原因分析。
三、项目的目标
C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提 供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公 司的包括：1）A地仓库，2）配送服务的供 应链。
四、项目的要求与任务
L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们 的专业知识来实施相关计划。根据提供的数据和L公司观 察所得的资料，项目的主要要求与任务是物流中心和仓库 作业取得“最佳实践”并提高生产率，下面的控制过程和 程序是为实现项目的主要任务而设计的。L公司将在这些 关键的过程中安排和培训职员。
（3）仓储的提供
由TPL配送的所有货物都必须恰当地标记和 包装，然后送到仓库以便配送。双方同意， 顾客在送货前，准备好符合“工作范围” 的货单。双方同意第三方可以用相互同意 价格，贮存和搬运其他货物，这以达成书 面协议为前提。工作范围内所列货单和将 来可能加到货单中的其它物品，在这里称 为“货物清单”。所有送到TPL的货物都必 须是清单中所列的货物。
第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要 求修改设计。
（1） 收货路线； （2） 收货顺序； （3） 时间计划； （4） 运费和运行距离； （5） 装货规则； （6） 货物堆放规则； （7） 现场外的存储需要； （8） 排序与计量； （9） 托盘回收； （10） 等等
第六步：L公司作出下列系统报告： （1） 物流作业目标 （2） 线路计划 （3） 设备使用表 （4） 等
4 第三方物流供应商选择与招投标
问一：使用TPL后产品 和服务质量会更好吗？
问二：可以改善现金 流和降低库存吗？
问三：对客户和企业 都有益吗？
本章主要内容：
选择决策本质、内容 与影响因素
选择决策过程 招投标
问四：如何进行第三 方物流的招投标？
4.1 选择决策本质、内容和影响因素
4.1.1决策实质 第三方物流供应商选择决策是企业通过确 定物流非核心能力部分，购买专业物流服 务的过程，本质上是商业买卖决策。这一 决策对企业来说，需要充分认识到本企业 物流经营现状和需求，明确运行物流的资 源和能力优势及不足，选择合适的第三方 物流供应商提供合适的物流服务的过程。
分解企业 应用基 明确企业物流 物流过程 准分析 过程差距
审核企业物流相
关资源和能力
自营过程
物流过程外
确立企业物
包决策
流绩效目标
企业物流过程重
外包过程
要性分析
高 该物 流过 程对 企业 的重
要性 低
外包
自营
外包
外包或自营
弱
强
企业经营该物流过程的能力
图 企业物流经营能力与物流过程的相对重要性
第三步：招标物流项目
这里以某第三方物流公司与某个制造企业 洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流 服务项目的一般设计过程：
P（141-143）
第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司 L达成物流项目目标。
第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提 供基础信息。 （1） 制造数据； （2） 零部件数据； （3） 包装信息； （4） 生产数据； （5） 成本数据； （6） 等等
4.4第三方物流项目投标书
以某一物流项目建议书为例，说明第三方 物流Biblioteka Baidu目投标书的一般格式与内容。其中L 为某物流公司，C为某连锁超市。
P（143-156）
一、总论：对项目的理解
C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决 方案。 本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流 的高质量的超市形象。作为C公司的主要物流服务提供者， L公司期望降低总成本，提高顾客服务水平。L公司意识到 C公司期望其提高运行效率，为顾客提供高质量的产品与 服务，L公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至 超出其希望地解决方案。 L公司理解C公司的项目目标是： （1） 满足某地的业务增长计划和操作能力； （2） 保证供应链的灵活性并产生规模经济效率； （3） 改善存货的可见性； （4） 集中时间与精力于公司的核心业务，而不是在 物流方面； （5） 在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关 系，来运作仓储业务；等。