优秀经销商的标准 PPT课件
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《销售管理实务》课件

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05 销售管理案例分析
成功销售团队的案例分享
成功销售团队的案例分享
通过对成功销售团队的案例进行分享,可以让学生了解优秀销售团队的特质和经验,以及 如何打造高效的销售团队。
案例一
华为的销售团队:华为的销售团队是国内知名的优秀销售团队之一,通过分享华为销售团 队的成功经验,可以让学生了解团队协作、客户导向和激励机制在销售中的重要性。
《销售管理实务》ppt课件
目录
• 销售管理概述 • 销售团队建设与管理 • 销售策略制定与执行 • 销售绩效评估与改进 • 销售管理案例分析
01 销售管理概述
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 销售管理的定义与重要性
销售管理的定义
销售管理是指通过计划、组织、领导、控制等过程,协调销售活动和资源,以 达到实现销售目标的过程。
销售管理的重要性
要点三
案例二
海底捞的客户服务:海底捞以其卓越 的客户服务而闻名,通过提供热情周 到的服务和关怀,赢得了客户的信任 和口碑。通过分析海底捞的客户服务 ,可以让学生了解服务创新、员工培 训和客户体验优化的关键性。
销售绩效改进的实践经验
01
销售绩效改进的实践经验
通过分享销售绩效改进的实践经验,可以让学生了解如何 评估销售绩效、制定改进计划并实施改进措施,提高销售 业绩。
案例二
阿里巴巴的销售团队:阿里巴巴的销售团队也是国内顶尖的销售团队之一,通过分享阿里 巴巴销售团队的成功经验,可以让学生了解数字化销售、大数据分析和客户关系管理在销 售中的运用。
有效销售策略的案例分析
有效销售策略的案例分析
通过分析有效的销售策略案例,可以让学生了解如何制定有效的销售策略,提高销售业绩。
康宝莱行销规范宣讲ppt课件

康宝莱中国业务计划
业务经理 (I)级 (II)级 10,001~ 20,源自01~ 20,000 30,000
1K 3K 2.5K 2K ≤1.5K 3K 5K 4.5K 4K ≤3.5K
Sale Personnel Income
职级
收入范围 基本工资 岗位津贴 住房津贴 教育津贴 交通/餐饮补 贴
业务主任 (I)级 (II)级 5,001~ 250~5,000 10,000
职级
业务总监
(I)级 (II)级 (I)级 (II)级 (I)级 (II)级
浮动奖 金
0~ 0~5,000 0~10k 4,750
0~10k
0~10k
0~10k
销售服务 奖金
优秀管理 奖金
优秀销售 奖金
浮动奖金里新增以下三部分奖金 人生从此更精彩!
奖金2 & 3 优秀销售奖金 & 优秀管理奖金
鼓励基层人员提升管理绩效; 推动提升市场销售/拓展工作 优秀管理奖金 量、注重保留率和活跃率; 协同推进达成销售明星;
人生从此更精彩!
违 规 宣 传 内 容 举 例
不科学建议用量:
“要想产品好,就用8831” 公司产品的使用必须遵照产品包装所注明的食 用量与食用方法 不得推荐顾客服用超过标准用量的产品
人生从此更精彩!
违 规 宣 传 内 容 举 例
随意给予书面或口头承诺
“产品有问题,公司给予100万的赔付,公司
优秀销售奖金
基数:
重点鼓励基层人员提升个 人销售/拓展工作量; 提升顾客服务质量; 增加业代保留率和活跃率;
全国当月营业额的1%
人生从此更精彩!
独立经销商收入构成
康宝莱中国业务计划
SMART五大原则ppt课件

S:(Specific) 明确性;
精选版课件ppt
7
实施要求:
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成 期限以及资源要求。
使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要 做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。
执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。
S:(Specific) 明确性;
精选版课件ppt
1 频繁的跨区工作,在路上浪费时间 2 帮客户处理收款、送货、补货、提货等事宜 3 拜访客户前的犹豫不绝、徘徊不前 4 重要客户、老客户不提前预约,浪费时间等待。 5 无效的客户资料的登记 6 无效的客户拜访、聊天
7 阅读内部刊物
8 整理办公环境,归档文件 9 自己的私事(午餐、午休、电话) 10 促销品物资的申请、领用、发放
S:(Specific) 明确性;
精选版课件ppt
6
提供示例:
例: 我本月要新增月销售平台3000元。
新增销售平台有很多种途径:开发餐饮,开发分销商、 扩大品项等。
修改:本月30日前,我要通过对某某区域的扫街,拜 访餐饮客户80家,其中对比试验20家,需要200克鲜香宝 样品5袋,开发月用量500元的餐饮6家,新增3000元的月 销售平台。
“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念,到 底指什么? 达到一个什么程度?
修改:本月30日前,我要实施对某某区域的成片开发, 扫街拜访区域内所有餐饮客户,把所有月用量在500元以 上的客户录入资料库,开发月用量500元的餐饮6家,建 立并签订1家合同金额4万元的分销商,让该区域新增 3000元的月销售平台。
目标是要能够被执行人所接受的, 上司不能利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿 地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行 为上的抗拒。 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是 团队整体的目标。 定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就 先被畏惧给打消念头了。
ABC法则—黄金法则PPT课件

只 相信自己的“说服力” 和知识,只认为自己比较了解对方,不相信别人,
这 是很“愚蠢” 的营销方法。好好回忆一下,为什么自己的子女,自己很难
说 教,交给别人就变的容易?因为太熟悉了,太了解了。实际上,我们所有可 以借力的人都可以叫做“A” ,“A”在我们的经营中无处不在,关键是我
们 会不会很好的应用,使“A””的做法决定成效
会议结束,“B”不要马上就拉着“C”离开,而是应 该
坐在那里若有所思地问“C”,对刚才老师讲的内容,我
对那些那些...比较感兴趣,你呢?引导“C”提出问题,
“B”要注意倾听“C”的意见,对“C”谈的内容给于肯 定直
到说完,然后再谈自己的理解和看法。 22
务和跟踪。
★借出资料。每次沟通或会议后无论是否成功,“B”
都要给“C“留资料,如光碟,书等,便于再次跟 进。
★约定下次见面的时间
20
ABC黄金法则
三、ABC法则小技巧
1.“A”的切入方式
“A”可以以闲聊的方式,渐渐的培养彼此的关系,导入话题。 “A”必须知道最终目的,以免话题越扯越远。 “A”从家庭,事业,产品,观念切入,从关心角度,渐渐引入主题。 “A”也可以从故事切入,这样“C”较容易接受。 “A”可以说说自己的心路历程,引起“C”之共鸣。
25
ABC法则
六个小节
❖1、A借故离开 ❖2、B问C的问题 ❖3、B帮C过冷水关 ❖4、促成 ❖5、B与C制造再见面机会 ❖6、A与B总结
26
2020/2/12
27
★ 必须注意自己的形象。男士必须白衬衣,深色西服,黑色皮鞋,打领带, 头发必须整齐,最好是短发,不能留长发。女士必须穿职业化套装,不要穿吊 带裙,漏脚趾的拖鞋,头发要干净整齐。
这 是很“愚蠢” 的营销方法。好好回忆一下,为什么自己的子女,自己很难
说 教,交给别人就变的容易?因为太熟悉了,太了解了。实际上,我们所有可 以借力的人都可以叫做“A” ,“A”在我们的经营中无处不在,关键是我
们 会不会很好的应用,使“A””的做法决定成效
会议结束,“B”不要马上就拉着“C”离开,而是应 该
坐在那里若有所思地问“C”,对刚才老师讲的内容,我
对那些那些...比较感兴趣,你呢?引导“C”提出问题,
“B”要注意倾听“C”的意见,对“C”谈的内容给于肯 定直
到说完,然后再谈自己的理解和看法。 22
务和跟踪。
★借出资料。每次沟通或会议后无论是否成功,“B”
都要给“C“留资料,如光碟,书等,便于再次跟 进。
★约定下次见面的时间
20
ABC黄金法则
三、ABC法则小技巧
1.“A”的切入方式
“A”可以以闲聊的方式,渐渐的培养彼此的关系,导入话题。 “A”必须知道最终目的,以免话题越扯越远。 “A”从家庭,事业,产品,观念切入,从关心角度,渐渐引入主题。 “A”也可以从故事切入,这样“C”较容易接受。 “A”可以说说自己的心路历程,引起“C”之共鸣。
25
ABC法则
六个小节
❖1、A借故离开 ❖2、B问C的问题 ❖3、B帮C过冷水关 ❖4、促成 ❖5、B与C制造再见面机会 ❖6、A与B总结
26
2020/2/12
27
★ 必须注意自己的形象。男士必须白衬衣,深色西服,黑色皮鞋,打领带, 头发必须整齐,最好是短发,不能留长发。女士必须穿职业化套装,不要穿吊 带裙,漏脚趾的拖鞋,头发要干净整齐。
好利来蛋糕营销案例PPT课件

6、蛋糕市场份额全国第一。规模、影响力、 品牌全国第一,在许多北方城市是第一品 牌,连锁店的分布横跨东西南北,影响到 上有设备、材料供应商。
(二)威胁分析(THREATNESS)
1、机遇往往是伴随着威胁同时并存。品牌空间的另一面是 竞争手段的低劣,恶性的价格战,特别是一些即无实力、 又无技术的地方工厂,靠生产低质、廉价或假冒产品及通 过不正常的经营手段,对优质产品造成一定威胁(主要表 现在价格方面)。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经 验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加 强等,商战将愈演愈烈(价格、经营手段等),也将会对 其造成严重威胁。
个食品工厂的生产厂房均按照国际制药行业的GMP标准设计,
采用全封闭空调净化系统,使空气净化指数达10万级,同时
拥有国内最先进的进口生产线,科学的生产流程与严格的品
质控制系统,是国内食品企业的标志性工厂。近期,沈阳又
在兴建3万多平米的大型食品工业园,设计的年生产能力达50
亿元。
二、SWOT分析
好利来公司的发展受外因和内因的作用, 充满了机遇,也面临着威胁;具备优势, 又不乏劣势——具体分析如下:
(一)机遇分析(OPPORTUNITY)
1、改革开放后国内烘焙行业,部分厂家生产设备落 后,技术含量较低,好利来公司可凭借其设备优势、 质量优势、规模优势、品牌优势、网络优势等与之 抗衡,并找出产品市场切入点,在优势市场超过对 手。
2、从好利来目前的产品看:蛋糕系列、月饼系列、 面包系列、西点系列、茶点系列、商务茶点、粽子 系列、汤圆系列等,包装设计有水准,质量佳,价 格较为合理,各种规格齐全,适合不同阶层的人士 消费,有着巨大的市场空间。
连锁经营业态:专卖店
价值观:正直、勤奋、谦虚、助人为乐
(二)威胁分析(THREATNESS)
1、机遇往往是伴随着威胁同时并存。品牌空间的另一面是 竞争手段的低劣,恶性的价格战,特别是一些即无实力、 又无技术的地方工厂,靠生产低质、廉价或假冒产品及通 过不正常的经营手段,对优质产品造成一定威胁(主要表 现在价格方面)。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经 验的成熟、设备的更新、销售网络的健全、品牌意识的加 强等,商战将愈演愈烈(价格、经营手段等),也将会对 其造成严重威胁。
个食品工厂的生产厂房均按照国际制药行业的GMP标准设计,
采用全封闭空调净化系统,使空气净化指数达10万级,同时
拥有国内最先进的进口生产线,科学的生产流程与严格的品
质控制系统,是国内食品企业的标志性工厂。近期,沈阳又
在兴建3万多平米的大型食品工业园,设计的年生产能力达50
亿元。
二、SWOT分析
好利来公司的发展受外因和内因的作用, 充满了机遇,也面临着威胁;具备优势, 又不乏劣势——具体分析如下:
(一)机遇分析(OPPORTUNITY)
1、改革开放后国内烘焙行业,部分厂家生产设备落 后,技术含量较低,好利来公司可凭借其设备优势、 质量优势、规模优势、品牌优势、网络优势等与之 抗衡,并找出产品市场切入点,在优势市场超过对 手。
2、从好利来目前的产品看:蛋糕系列、月饼系列、 面包系列、西点系列、茶点系列、商务茶点、粽子 系列、汤圆系列等,包装设计有水准,质量佳,价 格较为合理,各种规格齐全,适合不同阶层的人士 消费,有着巨大的市场空间。
连锁经营业态:专卖店
价值观:正直、勤奋、谦虚、助人为乐
汽车营销实务PPT课件

了解消费者的购买能力和对价格 的敏感度,分析竞争对手的价格
策略。
定价目标
根据企业的战略目标和市场定位, 制定合理的价格策略,实现利润最 大化或市场份额最大化。
价格调整
根据市场变化和竞争情况,适时调 整价格,保持价格竞争力。
渠道策略
渠道选择
根据产品特性和市场需求,选择 合适的销售渠道,如直销、经销
商、电商平台等。
汽车营销不仅包括销售汽车本身,还包括提供与汽车相关的服务,如维护、修理 、保险等。
汽车营销的重要性
01
02
03
提高销售额
通过有效的营销策略,吸 引潜在客户,提高销售额。
建立品牌形象
通过品牌推广和广告宣传, 建立和维护品牌形象,提 高品牌知名度和美誉度。
满足客户需求
通过市场调研和客户需求 分析,提供满足客户需求 的产品和服务。
客户关系维护
售后服务承诺
向客户明确承诺售后服务的内容和标准,增强客户的购买信 心。
客户回访与关怀
定期回访客户,了解车辆使用情况,提供必要的支持和服务 ,以及节日、生日关怀等,提高客户满意度和忠诚度。
04
汽车营销案例分析
成功案例一:特斯拉电动汽车营销策略
总结词
创新驱动、品牌形象、直销模式
详细描述
未来汽车营销趋势 数字化营销
新能源汽车市场的机遇与挑战
新能源汽车市场的机遇与挑战:随着环保意 识的提高和技术的不断发展,新能源汽车市 场呈现出快速增长的态势。汽车制造商需要 抓住这一机遇,积极研发和推广新能源汽车 ,以满足消费者对环保和节能的需求。同时 ,他们也需要应对新能源汽车市场竞争加剧
和政策法规变化的挑战。
失败案例一:雪佛兰伏特电动车营销策略
策略。
定价目标
根据企业的战略目标和市场定位, 制定合理的价格策略,实现利润最 大化或市场份额最大化。
价格调整
根据市场变化和竞争情况,适时调 整价格,保持价格竞争力。
渠道策略
渠道选择
根据产品特性和市场需求,选择 合适的销售渠道,如直销、经销
商、电商平台等。
汽车营销不仅包括销售汽车本身,还包括提供与汽车相关的服务,如维护、修理 、保险等。
汽车营销的重要性
01
02
03
提高销售额
通过有效的营销策略,吸 引潜在客户,提高销售额。
建立品牌形象
通过品牌推广和广告宣传, 建立和维护品牌形象,提 高品牌知名度和美誉度。
满足客户需求
通过市场调研和客户需求 分析,提供满足客户需求 的产品和服务。
客户关系维护
售后服务承诺
向客户明确承诺售后服务的内容和标准,增强客户的购买信 心。
客户回访与关怀
定期回访客户,了解车辆使用情况,提供必要的支持和服务 ,以及节日、生日关怀等,提高客户满意度和忠诚度。
04
汽车营销案例分析
成功案例一:特斯拉电动汽车营销策略
总结词
创新驱动、品牌形象、直销模式
详细描述
未来汽车营销趋势 数字化营销
新能源汽车市场的机遇与挑战
新能源汽车市场的机遇与挑战:随着环保意 识的提高和技术的不断发展,新能源汽车市 场呈现出快速增长的态势。汽车制造商需要 抓住这一机遇,积极研发和推广新能源汽车 ,以满足消费者对环保和节能的需求。同时 ,他们也需要应对新能源汽车市场竞争加剧
和政策法规变化的挑战。
失败案例一:雪佛兰伏特电动车营销策略
关于美的电器营销渠道分析ppt课件

省的销售业务,维护本区域的售后服务体系。
渠道的建立,人才的支撑,相对扁平化的组织架构,加 上美的初建营销体系时以市场为导向的营销策略、深度分销
的理念。这一切形成了美的快速分销能力和持续竞争优 势。
9
营销渠道的问题
问题1: 各事业部 门内耗严 重
问题2: 对批发商 的定价混 乱
问题3: 对零售终 端控制力 不够
13
(三)美的电器营销渠道建设的对策建议
建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势
加强各产品中心的一体化运作 加强新兴渠道的开拓
建立高效的物流配送系统
对策 建议
14
3.1 建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势 1)与家电专业连锁结盟 2)直营零售 3)家电网络直销 4)区域代理制
15
3.2 加强各产品中心的一体化运作品牌为争夺一级市场均投入 大量资源,市场竞争激烈,在这种情况下, 美的为了突出重围,果断向二三级市场推进 ,开始深度分销。
6
(二)美的电器营销渠道的优劣势分析
1 美的在家电营销方面有着先天优势
2 营销渠道方面的问题
7
优势1:先进的信息技术平台
在当今社会,信息的高效获得已成为决定胜负
▪ 2012年,美的集团整体实现销售收入达1027亿元,其中
外销销售收入达72亿美元。
▪ 2013年“中国最有价值品牌”评价中,美的品牌价值达到
653.36亿元,名列全国最有价值品牌第5位。
3
4
(二)美的电器营销渠道的发展历程
1.分销模式的转变:
▪ 美的初期的分销模式以总经销商或批发大户为中心,再发展
的关键。美的自1999年以来,一直重视销售渠道 的信息化建设和应用,现已取得了显著成效:基
渠道的建立,人才的支撑,相对扁平化的组织架构,加 上美的初建营销体系时以市场为导向的营销策略、深度分销
的理念。这一切形成了美的快速分销能力和持续竞争优 势。
9
营销渠道的问题
问题1: 各事业部 门内耗严 重
问题2: 对批发商 的定价混 乱
问题3: 对零售终 端控制力 不够
13
(三)美的电器营销渠道建设的对策建议
建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势
加强各产品中心的一体化运作 加强新兴渠道的开拓
建立高效的物流配送系统
对策 建议
14
3.1 建立多元化营销渠道,发挥各种渠道优势 1)与家电专业连锁结盟 2)直营零售 3)家电网络直销 4)区域代理制
15
3.2 加强各产品中心的一体化运作品牌为争夺一级市场均投入 大量资源,市场竞争激烈,在这种情况下, 美的为了突出重围,果断向二三级市场推进 ,开始深度分销。
6
(二)美的电器营销渠道的优劣势分析
1 美的在家电营销方面有着先天优势
2 营销渠道方面的问题
7
优势1:先进的信息技术平台
在当今社会,信息的高效获得已成为决定胜负
▪ 2012年,美的集团整体实现销售收入达1027亿元,其中
外销销售收入达72亿美元。
▪ 2013年“中国最有价值品牌”评价中,美的品牌价值达到
653.36亿元,名列全国最有价值品牌第5位。
3
4
(二)美的电器营销渠道的发展历程
1.分销模式的转变:
▪ 美的初期的分销模式以总经销商或批发大户为中心,再发展
的关键。美的自1999年以来,一直重视销售渠道 的信息化建设和应用,现已取得了显著成效:基
4、单点卖力提升 标准化作业培训ppt课件

三看门贴 再看窗贴
远看:有店招 近看:看有窗贴 到门口:有门贴
39
生三动、化工掌具握:生3.3-动生动化化工五具大最大核化使心用要素
2 1
1、第一展示区域 当消费者还没有走进超市的时候首先 看到1号位的蒙牛专柜,如左图1所 示。
2、第二展示区域 消费者走进店里会关注产品促 销海报,如左图2所示。
3、第三展示区域
客
冰柜1
冰柜2
冰柜3
冰柜4
主流
通
方 向
竞品 蒙牛 蒙牛 竞品 竞品 蒙牛
蒙牛
竞品
道
客户采用其他方式陈列(例如奶粉年龄段,冰淇淋按价格等)
24
陈列:陈列在人流的动线
线
主通道两边,客流最大,正面朝主客流,乳品区明显的陈列位;
25
陈列:陈列面对销量的影响
面
产品陈列面数
销售指数
100
118(+18%)
130(+12%)
3
消费者到银台结账的时候能够看到墙
上的挂钟,收银台上的储蓄罐,吸引
消费者的注意,加深对品牌的印象。
40
生动化工具:3.4-销售人员的生动化工具管理职责
1. 在陈列区域,充分运用广宣工具,建立品牌形象,传达产品信息,蒙牛产品 及形象从中跳出来;
2. 营造公司品牌,蒙牛的氛围; 3. 管理广宣,检查店内店外广宣执行质量,有问题立即解决; 4. 在促销期,做到有促销必有生动化工具宣传。
备注:管理好库存,而短期终端的缺货即视为无铺货。
9
齐
铺货:业务人员铺货执行动作
动作分解 : 按标准铺货
品项铺货不齐
1、先建立客情
空白店
2、推销优势单品或优势 产品组合增加品项
梅赛德斯-奔驰_新经销商管理培训_人员管理与绩效管理-讲师课件终版

精品 销售员
1 1 1
销售顾问 2 2 2
高级 销售顾问
3 2 2
资深 销售顾问
3 2 3
展厅主管 / 销售主管
3 2 3
展厅经理 3 3 3
关系管理
沟通影响 压力管理 结果导向 流程执行 领导力
1
1 1 1 1
1
1 1 1 1
2
2 2 2 2
3
3 2 2 2
2
2 2 2 3
3
3 3 3 2
3
3 3 3 3 要求
思考 在开业之初,在一线员工招聘时你是否遇到过下面这些问题?
这个时候,你会怎么做?
从新人中如何能够找到最具培养 潜质的员工?
从有工作经验的一线员工中如何 挑选高绩效者?
培训与零售认证 | 管理培训 | 2016年4月
6
新经销商开业之人才选择 如何招聘高绩效员工?
小组讨论
活动要求: • • • 组内讨论10分钟,总结出高绩效销售顾问&服务顾问的三大关键特质 老师选取2-3组进行班级分享 活动时长:20分钟
有抱负,主动设置并试 图完成有挑战的目标和 任务
25%
更注重学习品牌和产 品知识
14%
对学习产品和专业知识 理论有兴趣,善于总结 规律
培训与零售认证 | 管理培训 | 2016年4月
9
新经销商开业之人才选择 高绩效员工特质_销售顾问
相比一般销售顾问,高绩效销售顾问:
更注重客户关系维系
客户关系管理能力更强
想怎么问就怎么问? 应试者受面试官态度的影响
想怎么评就怎么评? 评判结果受面试官主观因素的影响
结构化行为面试要点 基于能力模型,按预定的计划进行面试 要求应试者叙述过去发生的事件,评估其与能力模型匹配程度 基于应试者真实成绩推断其能力,并给予客观评价
经典销售会议技巧ppt课件ppt课件

安全需要(心理物质上的安全保障--职业安全、工作安全、 财产安全、人身安全、心理安全)
生理需要(吃、穿、用、度---衣食住行、新陈代谢、氧气、睡眠、运动)
会议以谁为中心?
A、演讲者 B、资 料
✓C、与会者
课程内容
• 会议的定义 • 有效的会议以谁为中心? • 组织会议的三大步骤
• 会前准备 • 有效主持 • 会后跟进
‧‧‧‧‧‧
举例1:销售会议的目的
通过及时准确的信息发布、对症下药的培训、 及时恰当的激励,建立一个强有力的销售团队,从 而不断提高销售业绩。
举例2:顾客沙龙的目的
通过引发顾客的兴趣、强化顾客需求、对症下药 的推荐产品,提升主题产品销售,同时带动其它产品 出货,提升团队销售业绩。
课堂练习一
练习内容:分析“秋意烂漫 新活再生 ”
会议技巧
你主持的会议有哪些?
•经销商会议 •SP例会 •店员会议 •顾客沙龙 ……
培训目的
通过培训,让各位有能力并有效地组织和主持会议。
课程内容
• 会议的定义 • 有效的会议以谁为中心? • 组织会议的三大步骤
• 会前准备 • 有效主持 • 会后跟进 • 会议实操练习
会议的定义
管理者为达成团队共同的目标,而将相关人 员集合在一起展开的双向交流与沟通的过程。
练习内容: 确定“秋意烂漫 新活再生”
顾客沙龙的会议内容 练习时间: 10分钟
第四步、准备辅助工具
• 人员支持 • 所需数据、报告、证书、案例等 • 会场设置、设备等 • 产品、食品
辅助工具分析示范
--“秋意烂漫 新活再生”顾客沙龙
人员支持:
筹备会议、沙龙前培训、沙龙分工、任务分摊、分享者……
场地及设备:
生理需要(吃、穿、用、度---衣食住行、新陈代谢、氧气、睡眠、运动)
会议以谁为中心?
A、演讲者 B、资 料
✓C、与会者
课程内容
• 会议的定义 • 有效的会议以谁为中心? • 组织会议的三大步骤
• 会前准备 • 有效主持 • 会后跟进
‧‧‧‧‧‧
举例1:销售会议的目的
通过及时准确的信息发布、对症下药的培训、 及时恰当的激励,建立一个强有力的销售团队,从 而不断提高销售业绩。
举例2:顾客沙龙的目的
通过引发顾客的兴趣、强化顾客需求、对症下药 的推荐产品,提升主题产品销售,同时带动其它产品 出货,提升团队销售业绩。
课堂练习一
练习内容:分析“秋意烂漫 新活再生 ”
会议技巧
你主持的会议有哪些?
•经销商会议 •SP例会 •店员会议 •顾客沙龙 ……
培训目的
通过培训,让各位有能力并有效地组织和主持会议。
课程内容
• 会议的定义 • 有效的会议以谁为中心? • 组织会议的三大步骤
• 会前准备 • 有效主持 • 会后跟进 • 会议实操练习
会议的定义
管理者为达成团队共同的目标,而将相关人 员集合在一起展开的双向交流与沟通的过程。
练习内容: 确定“秋意烂漫 新活再生”
顾客沙龙的会议内容 练习时间: 10分钟
第四步、准备辅助工具
• 人员支持 • 所需数据、报告、证书、案例等 • 会场设置、设备等 • 产品、食品
辅助工具分析示范
--“秋意烂漫 新活再生”顾客沙龙
人员支持:
筹备会议、沙龙前培训、沙龙分工、任务分摊、分享者……
场地及设备:
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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和经营管理;
主动、定期进行市场、销 售、财务数据(包括销售 毛利、资金投入、各类费 用明细等)信息交流,寻
求发展机会
对强生公司布置的M PG的执行
对强生公司布置的 M PG不重视
对强生公司布置的 M PG重视,并能督促
销售人员认真执行
对强生公司布置的M PG非 常重视,并能与销售人员 共同研究有效执行M PG的 方法,主动跟进执行进度
统可以获取该数据)
平均产品品项满足率(适用于JDM S/JDES 用户):
缺货率(适用于经销商系统无法获取以上 两种数据的情况):
大于45天
31-44天
<85%
>=85%,<=95%
<85%
>=85%,<=95%
>5%
>=2%,<=5%
5
30天以下 >95% >95% <2%
与零售商的 关系
平均订单周期 (Order cy cle)
认真执行三卡制度,数据 记录准确、连续。销售人
员拜访客户的效率高
严格执行三卡制度,销售人员 能利用三卡反映的信息,制定 、调整销售、管理策略,使销
售工作更有效
严格的财务流程及制度
应收、应付帐目、费用、 客户信用管理
财务管理混乱、无 客户信用管理制度
应收、应付帐目清晰,冲 消帐及时;费用帐目翔实 、能够及时反映费用使用
实地培训
销售人员行程表、访销卡 、日报表执行
制度化实地培训,并能有 效执行。
经销商经理/主管没 有或无计划对销售 人员进行实地培训
有实地培训计划,但不能 定期并有效执行
能定期按计划实施实地培训,遵 循实地培训的程序进行有效培 训;对实地培训的结果能进行
跟进并建立思地培训的档案
不执行三卡制度或 数据记录不符合要 求,销售人员拜访 客户的有效性很差
个人发展制度
人员培训
1.分析培训需求 2.组织实施培训 3.销售人员核心能力(core comp etency )达标率(注释4)
无培训意愿或计划
能够配合JNJ培训项目实
施;
销
售人员核心能力(core
comp etency )达标率70%以
上
有明确的培训制度,对员工能 力及个人发展投入一定人力物
力。 销售人员核心能力(core comp etency )达标率90%以上
18%
产品分销
12%
商品化陈列
14%
客户关系
20%
人员管理与内部管理流程
12%
总计得分0 100% Nhomakorabea优秀经销商的评比
➢评比目的: 强生(中国)有限公司本着促进强生经销 商做大、做强,双方共同携手赢得市场, 特在每年对合作一年以上的强生经销商进 行一次优秀经销商的评比活动。
➢评比方法: 评比主要使用经销商的评分表
权重
20%
10% 5%
20%
10%
评分细则
项目
定义 /KPI
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 / People and Process
人员配置及有效的组织架 构
评分标准
1
3
5
无专职人员负责大 型超市及大型超市 以上网点的销售,无 法执行强生客户服 务策略,客户服务水
平很差
对所有大型超市及大型超 市以上的网点都能配置合 理数量的专职强生人员进 行服务,同时对其他类型 的网点还能够发挥综合优 势满足客户服务的需求,但 在网点覆盖率和服务效率
严重违反劳动法规, 非法用工情况严重; 不与雇员签定劳动 合同;完全依靠JNJ 奖金支付业务代表
薪水
与100%员工签定劳动合同 并支付一定工资.有明确\ 有效的的考核制度,其中奖 金考核是以强生推荐的制 度为标准
经销商提供有工资,与业务代 表签定劳动合同,提供法定的 福利保障。建立明确的考核制 度;业务代表收入在当地同类 职位中具有明显竞争力;根据员 工表现及经营状况建立加薪、
品牌)
评分标准
1
3
5
<100% >=100%,<=105% >105%
超过经销商协 议规定天数上
下差异10%
全年平均月度 库存天数控制 在经销商协议 规定天数上下 差异10%之内
所有月份库 存天数都能 控制在经销 商协议规定 天数上下差 异10%之内
>0.25%
<=0.25%
1次以上没有 只有1次没有 100%的发票
按15天的要求 按15天的要求 都能按照15
付款
付款
天付款
<60%; 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
<30%; 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
>=60%,<=80%
;
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>=30%,<=50%
;
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>80%; 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
12%
分销标准达标率
主要客户分销标准达标率 其它客户分销标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 50% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
新品分销速度
自新品上市的2个月内,分销目标达成
率
<90% >=90%,<=99% 100%
20%
商品化陈列 / Merchandising
根据市场状况 及年度JNJ生 意目标与主要 客户共同制定 切实可行的年 度客户计划
(account
及年度JNJ生意 目标与主要客 户共同制定切 实可行的年度 客户计划 (account
p lan),同时还
plan)
能跟进销售人 员的执行进度
与主要客户进
不与主要客 户进行定期 的生意回顾
与主要客户进 行定期的生意
评分表中的数据必须来源可靠、准确。 (SAP、JDMS/JDES、Data Cube等) 评比采用经销商自评,大区评比后上报候 选名单,公司对所有候选名单进行总评。
优秀经销商的评比
➢评比奖项: 月度经销商之星---单项奖、每月1名 年度优秀经销商---全能奖、每年10名
上尚存在一定差距
对所有大型超市及大型超市以 上的网点都能配置合理数量的 专职强生人员进行服务,同时 对其他类型的网点还能够发挥 综合优势满足客户服务的需求, 有较高的网点覆盖率及客户服
务效率,客户满意度高
根据业绩表现支付员工合 理的薪金及福利
经销商应依据劳动法规与 雇用人员签定劳动合同,
并提供各种福利保障。
不做任何形式的业务 定年度计划并认真执 生意目标制定详细合理的
回顾或无改善的行动 行,并积极参与强生 年度计划并认真执行
计划
业务回顾,制定落实 积极主动参与强生业务回
各项行动计划
顾并根据回顾结果,制定
落实各项行动计划
销售预估
不作任何销售预估或 销售预估误差很大
对下一个销售月度销 售数量前50位的SKU 中有40个预估误差不
经销商收到客户订单至客户收到货物的平 均时间
80%以下订单 80%-89%以上
周期在48小 订单周期在48
时之内
小时之内
90%-99%以上 订单周期在48
小时之内
与主要客户的 关系
年度客户计划(account p lan) 定期的生意回顾
根据市场状况
不与主要客 户共同制定 年度客户计
划(account plan)
14%
陈列标准达标率
主要客户陈列标准达标率 其它客户陈列标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 70% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
评分细则
项目
合 作 关 系 / Co-operation Relationships
定义 /KPI
评分标准
1
3
交易条件控制
低于JJC交易条件政策规定的客户总销售 额占总销售的百分比
超过20%
对下一个销售月度销售数 量前50位的SKU预估误差
不超过20%
与供应商的 关系
无任何操作系统,也
能配合JNJ上线JDM S/JDES系统,确保 不愿意配合JNJ上线
系统数据的准确性,并能运用系统数据 JDM S系统,同时也
进行生意分析和经营管理;同时愿意与 无法与JNJ进行市场 JNJ进行市场、销售财务信息(包括销售 、销售及财务数据
20%
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 /People and Process
12%
总计得分
0
100%
评分细则
项目
定义 /KPI
经 营 指 数 / Business Index 销售指标达成率
YTD sell in 指标达成率
库存控制
月度库存天数控制 月度库存天数=月末库存金额金额 / 前
100% >50%; 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
100%
<70%
>=70%,<=85%
>85%
<50%
>=50%,<=70%
>70%
<4
>=4,<=7
>7
权重
24%
50% 20%
10% 20%
18%
30%
20% 20% 10%
20%
评分细则
项目
定义 /KPI
主动、定期进行市场、销 售、财务数据(包括销售 毛利、资金投入、各类费 用明细等)信息交流,寻
求发展机会
对强生公司布置的M PG的执行
对强生公司布置的 M PG不重视
对强生公司布置的 M PG重视,并能督促
销售人员认真执行
对强生公司布置的M PG非 常重视,并能与销售人员 共同研究有效执行M PG的 方法,主动跟进执行进度
统可以获取该数据)
平均产品品项满足率(适用于JDM S/JDES 用户):
缺货率(适用于经销商系统无法获取以上 两种数据的情况):
大于45天
31-44天
<85%
>=85%,<=95%
<85%
>=85%,<=95%
>5%
>=2%,<=5%
5
30天以下 >95% >95% <2%
与零售商的 关系
平均订单周期 (Order cy cle)
认真执行三卡制度,数据 记录准确、连续。销售人
员拜访客户的效率高
严格执行三卡制度,销售人员 能利用三卡反映的信息,制定 、调整销售、管理策略,使销
售工作更有效
严格的财务流程及制度
应收、应付帐目、费用、 客户信用管理
财务管理混乱、无 客户信用管理制度
应收、应付帐目清晰,冲 消帐及时;费用帐目翔实 、能够及时反映费用使用
实地培训
销售人员行程表、访销卡 、日报表执行
制度化实地培训,并能有 效执行。
经销商经理/主管没 有或无计划对销售 人员进行实地培训
有实地培训计划,但不能 定期并有效执行
能定期按计划实施实地培训,遵 循实地培训的程序进行有效培 训;对实地培训的结果能进行
跟进并建立思地培训的档案
不执行三卡制度或 数据记录不符合要 求,销售人员拜访 客户的有效性很差
个人发展制度
人员培训
1.分析培训需求 2.组织实施培训 3.销售人员核心能力(core comp etency )达标率(注释4)
无培训意愿或计划
能够配合JNJ培训项目实
施;
销
售人员核心能力(core
comp etency )达标率70%以
上
有明确的培训制度,对员工能 力及个人发展投入一定人力物
力。 销售人员核心能力(core comp etency )达标率90%以上
18%
产品分销
12%
商品化陈列
14%
客户关系
20%
人员管理与内部管理流程
12%
总计得分0 100% Nhomakorabea优秀经销商的评比
➢评比目的: 强生(中国)有限公司本着促进强生经销 商做大、做强,双方共同携手赢得市场, 特在每年对合作一年以上的强生经销商进 行一次优秀经销商的评比活动。
➢评比方法: 评比主要使用经销商的评分表
权重
20%
10% 5%
20%
10%
评分细则
项目
定义 /KPI
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 / People and Process
人员配置及有效的组织架 构
评分标准
1
3
5
无专职人员负责大 型超市及大型超市 以上网点的销售,无 法执行强生客户服 务策略,客户服务水
平很差
对所有大型超市及大型超 市以上的网点都能配置合 理数量的专职强生人员进 行服务,同时对其他类型 的网点还能够发挥综合优 势满足客户服务的需求,但 在网点覆盖率和服务效率
严重违反劳动法规, 非法用工情况严重; 不与雇员签定劳动 合同;完全依靠JNJ 奖金支付业务代表
薪水
与100%员工签定劳动合同 并支付一定工资.有明确\ 有效的的考核制度,其中奖 金考核是以强生推荐的制 度为标准
经销商提供有工资,与业务代 表签定劳动合同,提供法定的 福利保障。建立明确的考核制 度;业务代表收入在当地同类 职位中具有明显竞争力;根据员 工表现及经营状况建立加薪、
品牌)
评分标准
1
3
5
<100% >=100%,<=105% >105%
超过经销商协 议规定天数上
下差异10%
全年平均月度 库存天数控制 在经销商协议 规定天数上下 差异10%之内
所有月份库 存天数都能 控制在经销 商协议规定 天数上下差 异10%之内
>0.25%
<=0.25%
1次以上没有 只有1次没有 100%的发票
按15天的要求 按15天的要求 都能按照15
付款
付款
天付款
<60%; 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
<30%; 或大型超市以 上的网点覆盖
率小于100%
>=60%,<=80%
;
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>=30%,<=50%
;
同
时大型超市以
上的网点覆盖
率为100%
>80%; 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
12%
分销标准达标率
主要客户分销标准达标率 其它客户分销标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 50% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
新品分销速度
自新品上市的2个月内,分销目标达成
率
<90% >=90%,<=99% 100%
20%
商品化陈列 / Merchandising
根据市场状况 及年度JNJ生 意目标与主要 客户共同制定 切实可行的年 度客户计划
(account
及年度JNJ生意 目标与主要客 户共同制定切 实可行的年度 客户计划 (account
p lan),同时还
plan)
能跟进销售人 员的执行进度
与主要客户进
不与主要客 户进行定期 的生意回顾
与主要客户进 行定期的生意
评分表中的数据必须来源可靠、准确。 (SAP、JDMS/JDES、Data Cube等) 评比采用经销商自评,大区评比后上报候 选名单,公司对所有候选名单进行总评。
优秀经销商的评比
➢评比奖项: 月度经销商之星---单项奖、每月1名 年度优秀经销商---全能奖、每年10名
上尚存在一定差距
对所有大型超市及大型超市以 上的网点都能配置合理数量的 专职强生人员进行服务,同时 对其他类型的网点还能够发挥 综合优势满足客户服务的需求, 有较高的网点覆盖率及客户服
务效率,客户满意度高
根据业绩表现支付员工合 理的薪金及福利
经销商应依据劳动法规与 雇用人员签定劳动合同,
并提供各种福利保障。
不做任何形式的业务 定年度计划并认真执 生意目标制定详细合理的
回顾或无改善的行动 行,并积极参与强生 年度计划并认真执行
计划
业务回顾,制定落实 积极主动参与强生业务回
各项行动计划
顾并根据回顾结果,制定
落实各项行动计划
销售预估
不作任何销售预估或 销售预估误差很大
对下一个销售月度销 售数量前50位的SKU 中有40个预估误差不
经销商收到客户订单至客户收到货物的平 均时间
80%以下订单 80%-89%以上
周期在48小 订单周期在48
时之内
小时之内
90%-99%以上 订单周期在48
小时之内
与主要客户的 关系
年度客户计划(account p lan) 定期的生意回顾
根据市场状况
不与主要客 户共同制定 年度客户计
划(account plan)
14%
陈列标准达标率
主要客户陈列标准达标率 其它客户陈列标准达标率
<80% >=80%,<=90% >90% 70% <60% >=60%,<=70% >70% 30%
评分细则
项目
合 作 关 系 / Co-operation Relationships
定义 /KPI
评分标准
1
3
交易条件控制
低于JJC交易条件政策规定的客户总销售 额占总销售的百分比
超过20%
对下一个销售月度销售数 量前50位的SKU预估误差
不超过20%
与供应商的 关系
无任何操作系统,也
能配合JNJ上线JDM S/JDES系统,确保 不愿意配合JNJ上线
系统数据的准确性,并能运用系统数据 JDM S系统,同时也
进行生意分析和经营管理;同时愿意与 无法与JNJ进行市场 JNJ进行市场、销售财务信息(包括销售 、销售及财务数据
20%
人 员 管 理 与 内 部 管 理 流 程 /People and Process
12%
总计得分
0
100%
评分细则
项目
定义 /KPI
经 营 指 数 / Business Index 销售指标达成率
YTD sell in 指标达成率
库存控制
月度库存天数控制 月度库存天数=月末库存金额金额 / 前
100% >50%; 同时大型超 市以上的网 点覆盖率为
100%
<70%
>=70%,<=85%
>85%
<50%
>=50%,<=70%
>70%
<4
>=4,<=7
>7
权重
24%
50% 20%
10% 20%
18%
30%
20% 20% 10%
20%
评分细则
项目
定义 /KPI