组织结构设计的关键要素

总经理
西部
东部
南部
第二部分 | 部门化
4..流程部门化
按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项 工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来 组织。
总经理
优点 有利于加强工艺管理，提高工艺水平。
缺点 仅限于某些类别的产品和服务。 举例 富士康流水线作业、车间工作
流程1
流程2
……
第二部分 | 部门化
窄管理跨度
严密的监控 严密的控制 上下级之间联络迅速 上级往往过多地参与与下级的 工作 • 管理的多层次 • 多层次引起高费用 • 最底层与最高层之间距离过长
缺点
第四部分 |管理跨度
影响管理跨度的因素
1
管理工作的性质
3
管理条件
管理环境
管理者及下属人 员的素质
2
4
随着环境的变化速度和信息技术的发展，如今的组织越来越倾向于实行扁平化的组织 结构，这种方式具有成本低、决策快、组织灵活性高、更加接近顾客等多种优势，相比高 耸式的结构而言，更适应当今竞争环境的需要，与此同时，组织也在尽可能地克服扁平式 带来的不足。
结论
分工有利于提高工作效率
亚当·斯密
第一部分 | 工作专门化
业务熟练，孰能生巧
非经济性
例子：《摩 登时代》
图5-2（课本P104）
第一部分 | 工作专门化
避免工作专门化的负面效应的新方式
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
2
部门化
第二部分 | 部门化
产品部门化 1 2 3
流程部门化 4
工作专门化
第一部分 | 工作专门化
制针的发现 18世纪，亚当·斯密发现在一家扣针厂里，生产一枚扣 针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担 1~2道工序，每天共生产48000枚扣针，平均每人生产 4800枚。如果让工人各自独立完成全部工序，那么他 们中的任何一个人，一天连20枚扣针也生产不出来。
越来越多僵化的职能部门被跨职能团队*取代。
1
2
跨职能团队：是一种将各专业领域的专家们组合在一起协同工作的方式。
2 4
3
命令链
第三部分 | 命令链
命令链
指从组织高层延伸 1.职责与职权 到基层的一条持续 2.命令统一原则 的职权线，界定了 谁向谁报告。
第三部分 | 命令链
直线职权&参谋职权
领导 参谋职权
第四部分 | 管理跨度
管理跨度 指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。
管理层次 组织内纵向管理的等级数。 管理层次与管理跨度成反比 即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越 多。管理层次与管理跨度决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。 扁平结构是指管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。 高耸结构是指管理层次多而管理跨度小的一种组织结构形态。
5
顾客部门化
职能部门化
区域部门化
部门化
概念：将整个管理系将整个管理系统进行分解，并把若干职位组 合成一些相互依存的基本管理单位的过程。
第二部分 | 部门化
1、职能部门化
根据业务活动的相似性来划定部门。
优点 将相同专业的专家和拥有相同技能、知识与观念 的人员组合在一起，有利于本专业领域内部的协 调，从而增加管理的专业化程度，提高效率。
总经理
财务
市场
制造
缺点 由于各部门长期只从事本专业的业务，可能会造 成与其他职能部门的沟通不良，此外这种方式使 得管理人员只关注本领域，不利于高级管理人才 的培养。
第二部分 | 部门化
2.产品部门化
根据组织生产的主要产品类型来划定部门。 优点 有利于促进特定产品或服务的专门化经营， 更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品 火锅部 领域的专家。
2018
谢谢观赏
管理者对应他授予执行职责的下属人 员的行动最终负责，所以最终的责任 永远不能下授。
2
执行职责
管理者应当下授与所授职权相等的执 行责任，不过职责的另一方面（它最
终的要素）应当保留。
第三部分 | 命令链
命令统一原则
1.一个下属只能接受 一个上级的指挥。
2.一个下属只能向一 个上级汇报工作。
4
管理跨度
第四部分 | 管理跨度
高耸结构 （瘦高）
• 管理跨度小（廋） • 管理层次多（高） • 管理成本高 • 管理跨度大 • 管理层次少 • 管理成本低
扁平结构 （扁肥）
（课本P108）
第四部分 | 管理跨度
宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较
宽管理跨度
优点 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下级人员 上级负担过重，容易成为决策 的“瓶颈” • 上级有失控的危险 • 要求管理人员具备特殊的素质 • • • • • • • •
我 下属
高级助理
律师
行业专家 ………..
第三部分 | 命令链
职权
直线职权
给予一位管理 者指挥其下属
参谋职权
为直线职权服 务的顾问性的 职权
职能职权
授予个人或部门的 权力，以控制规定 的工作进程、实践、 方针或其他别的部 门人员承担的活动 有关事项。
工作的权力。
第三部分 | 命令链
职责
1
最终职责
5
集权与分权
第五部分 | 集权与分权
集权与分权 集权
指决策权在组织系统中较 高层级上一定程度的集中。
分权
指决策权在组织系统中较 低层级上一定程度的分散。 集权与分权是相对概念， 组织既不可能绝对集权， 也不可能绝对分权。
第五部分 | 集权与分权
影响集权与分权的因素
1
决策的代价
2
组织的规模
5.顾客部门化
根据顾客的类型来划定部门。
总经理
优点 可以及时满足顾客的需求和处理顾客的问题。
缺点 该方式使得高层管理者对部门的协调难度加大， 各部门对组织整体的目标缺乏认识。
零售部
批发部
政府采购部
第二部分 部门化
部门化趋势
顾客部门化越来越受到重视，这种方式被认为能够更好地 了解顾客的需求，并对顾客需求的变化做出更快、更好的 反应。
3
组织的生命周期
4
组织中人员的数 量与素质
5
控制的可能性
6
正规化
第六部分 | 正规化
正规化（表现形式：组织结构图，组织规章制度，职位说明书） 指组织中各项工作标准化以及员工行为受到规则和程序约束的程度。
入 职 培 训 岗 位 说 明 说
企 业 标 准
回顾 学习 内容
组织结构设计的关键要素 1.工作专门化 2.部门化 3.命令链 4.管理跨度 5.集权与分权 6.正规化
总经理
快餐部 例：餐饮店
茶点部
缺点 会造成职能的重复配置，造成资源配置的浪费， 而且由于各部门只关注本产品领域的活动，导致 缺乏对组织整体目标的认识。
第二部分 | 部门化
3.区域部门化
根据地理因素来设立部门。 优点 这种方式适应了不同地区的政治经济形势、文化 及科学技术水平以及对业务的不同需求，可以更 加有效地处理特定区域产生的问题。 缺点 会导致只能的重复配置，同时会使区域感到与其 他领域相隔离，高层管理者对各部门的协调难度 较大。
5.2 组织结构设计 的关键要素
Biblioteka Baidu织结构
组织中正式确定的使工作任务得以分 解、组合和协调的框架体系。
课本P100（组织结构图示例）
第一部分 | 工作专门化
组织结构设计的关键要素
目录
第二部分 | 部门化 第三部分 | 命令链 第四部分 | 管理跨度 第五部分 | 集权与分权 第六部分 | 正规化
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