联想ERP
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想ERP实施总结完整-吐血推荐
保证我们的业绩最终能在
报表中真实的反映，
流程设计其实是一个化繁为简的过程，
将灵活的业务情景归纳成统一的
业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。
只有有了规范统一的业务流程，
我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模
式的系统原形，
追加申请；
★
考核方案制定的类型属粗放型，
受时间影响，
任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★
制定的考核方案没有专人去宣传与培训，
导致后期在考核方面一直处于被动的局面，
没有很好的起到激励的作用。
8
、
平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的
ERP
二期工程项目启动大会，
是项目宣传工作的正式开始，
会上华总
明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，
投入的精力不足够充分，
没有充分认识到项目实施的难度，
尤
其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★
由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★
由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对
平台的自学人员。
6
、
提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
职责
和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，
为后期推进整个项目工作奠定了基础；
紧跟着项目
宣传组实施了整个推进计划，
落实了本阶段的实施重点和宣传目标，
统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，
统一启动了集团内部网页，
《联想科技发展公司产品销售清单(ERP版本)》格式及填写说明
联想科技发展公司销售清单（ERP版本）供货单位：必填事业部（部门编号新）必填PO编号：T*******订单类型（必选）：标准、现金、冲红/补款、退货、换货、第三方采购、寄售（发货、回货、售出）后继免费通用;销售渠道（必选）：平台、分公司、分销、寄售、技服、大客户直销、中小SI售达方：必填（单位名称关键字）代理编号必填（新）送达方（地址）：必填（送货地址）编号必填订单日期：必填请求交货日期：交货工厂：全部交货：（是否）交货冻结：出具发票冻结：付款条款：必填还租赁：（是否）订单原因：价格清单类型：仓储地：装运点：财务凭证号：发货途径：必填订单号：交货单号：后续免费订单号：补款订单号：平台订单号：开发票内容：发票类别：1、增值税发票2、普通发票SAP订单批准：SAP信用批准：(一式两联)《联想科技发展公司产品销售清单（ERP版本）》填写说明1、本版本为新的ERP销售清单版本。
2、销售清单必须使用规定的文本格式，书写字迹清晰明了。
3、销售清单中根据SAP原则填写所需录入内容，以便正常录入SAP系统。
4、销售清单录入项具体填写说明如下：●基本概念标准订单:特指欠款销售订单销售渠道:产品/服务到达客户的方式(批发,零售,直接销售,投标等)产品组：将物料、产品和服务按一定规则或类型分组，以利于财务报表需求(如事业部)售达方：向联想提出采购需求的客户；送达方：货物最终送达的客户；与售达方不同时需填写；需要事先维护。
付款条件：对客户还款时间的限制，来自客户主数据，也可在订单中进行修改，与客户信用数据相关；交货工厂：按事业部划分，指可销售某种商品的事业部；仓储地点：商品存放的地点；一个工厂可有多个仓储地点；装运点：商品进行发货装运的地点；交货时的装运点必须和订单中的装运点一致●名词解释及填写要求事业部：必填；录入或选择产品组（事业部）代码订单类型：必填；选择需要录入的订单类型；通用订单写明是平台分货、索赔销售还租赁、备件销售还租赁、还租赁销售、无实物退货等。
联想ERP案例分析(二组)
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率； 通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的 不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作 提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
解决方案：“有话好好说”—强化沟通；
“先僵化后优化”—创造性解决实际业务流程与ERP业务 流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联 想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如 代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系 统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企 业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了 MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有 效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供 货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的 “获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方 法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
管理信息系统是企业生存与发展的关键
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项 目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法 推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
从ERP到SCM—联想信息化侧记
步。
两次信息化 飞跃
１９ ９ ８年 ， 想 的 Ｍ ＲＰＩ系 统 正 式 上 联 Ｉ
自 己 的 ＥＲＰ （ 业 资 源 管 理 ） 系统 。 企 从 企 业 管 理 的 角 度 ， ＥＲＰ 不 仅 实 现 了 联 想 业 务 流 程 的 简 化 和 规 范 ， Байду номын сангаас
上 线 的 意 义 还 在 于 有 了这 样 一 个 基 础 平
安照 联 想 规 划 的 目标 ：到 ２ ３年 财 ００ ； 成 ６０ ＂ 人 民 币 的 营 业 额 ， 完 ０１ Ｌ元 并 界 ５ ０强 。 实 现 这 一 战 略 目标 的 ０
一
联 想 ＳＣＭ 的 实 施 目 的 ：
一
是 做 好 选 择 题 ，进 行 科 学 的 决
策 ，预 测 和 优 化 的 过 程 。
的 运 作 达 到 统 一 ， 联 想 的 资 金 流 和 业 务 流 能 够 实现 统 一 管 理 ，从 客 户 下订 单 到 给 送 货 结 束 ， 整 个 业 务 的 运 作 过 程 可 以 实 现 实 时 动 态 的 控 制 ， 即 通 过 ＥＲＰ 系 统 可 以 实 时 了 解 到 业 务 运 作 过 程 中每 一 个环 节 的 状 态 。
三是 满足 客 户个 ・ ｌ 和 多 样 化 的 生化 需 求 ，提 高 快 速 响 应 客 户 的 能 力 。
— —
乔松
ｌ核 算 问 题 逐 渐 浮 现 出 来 ，联 想 需 勺 毫强 大 的 信 息 平 台 为 集 团 的 决 策 和
是供 保 障 。
电 脑 两 条 产 品 线 ， 下 一 步 将 推 广 到 笔 记
维普资讯
物 流 与供 应 链 管 理
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
联想供应链分析
联想公司供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想ERP实施案例
联想ERP实施案例
2021年7月20日星期二
8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
图11-1 联想集团历年业绩
8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
图11-2 联想电脑历年销售量
8.1.2 前ERP时代
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，国内最大的、 也是国内IT 首例ERP项目在联想实施成功。至此，联想的 管理水准终于和国际同行彻底接上了轨，在管理竞争力上 与国外竞争者站到了同一条起跑线上。然而，回首来路， 联想的管理信息化之路又绝非坦途。
8.3.5 ERP的构建
根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔 第一批引入的ERP模块是MM（物料管理）、SD（ 销售与分销）、PP（生产计划）、PM （工厂维护 ）、 FI（帐务系统）、 CO（财务控制）和AM（ 资产管理），集成了上海贝尔的销售、生产、供应 和财务4个最主要的业务因素。
8.1.6 联想集团ERP实施成功后的体会
联想ERP的实施步骤
联想ERP的实施步骤1. 准备阶段在实施联想ERP之前，需要进行一系列的准备工作。
•定义项目范围和目标：明确实施的范围和目标，确定需求和期望的成果。
•确定项目团队：组建一个由各个部门代表组成的实施团队，以确保跨部门的协作。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和里程碑。
2. 流程分析阶段在流程分析阶段，需要对组织的业务流程进行详细的分析。
•收集需求：与各个部门的代表进行访谈，了解他们的业务需求和流程。
•绘制业务流程图：将各个部门的业务流程绘制成流程图，以便更好地理解和分析。
•分析流程瓶颈：通过分析业务流程中的瓶颈和改进点，确定实施ERP的关键要素。
3. 系统选择阶段在系统选择阶段，需要评估可用的ERP系统，并选择最适合组织需求的系统。
•调研市场：了解市场上各种ERP系统的特点、功能和价格，选择适合组织的系统。
•进行系统演示：邀请ERP系统供应商进行演示，以便更好地了解系统的功能和界面。
•评估系统：根据组织的需求和优先级评估各个系统，并选择最适合的系统。
4. 系统实施阶段在系统实施阶段，需要对选择的ERP系统进行配置和部署。
•进行数据迁移：将组织的现有数据导入到新的ERP系统中，确保数据的完整性和准确性。
•进行系统配置：根据组织的需求进行系统配置，包括用户权限、流程设置和界面定制。
•进行系统测试：对配置完成的ERP系统进行功能测试和用户验收测试，以确保系统的稳定性和可用性。
•进行培训和上线：对组织的员工进行培训，使其能够正确使用和操作ERP系统，然后将系统正式上线。
5. 运营和维护阶段在系统上线后，需要进行日常的运营和维护工作，以确保系统的稳定运行。
•进行数据管理：定期备份和归档系统数据，确保数据的安全性和可靠性。
•进行系统优化：根据组织的需求和反馈，对系统进行优化和升级，提高系统的性能和用户体验。
•进行用户培训和支持：定期进行系统培训和用户支持，以帮助员工更好地使用和操作系统。
联想、海尔：ERP道路的两种模式
保 证 客 户 系 统 的稳 定运 行 ？ 商 铭 ：联 想 的Ｅ 实 施 分 几 步 来 做 ，第 一 步 ＲＰ 是 项 目实 施 ， 第 二 步 是 推 广 ，第 三 步 是 整 体 优
化 ， 主 要 是 系 统 集 成 。 在 项 目 实 施 过 程 又 分 范 围
略 路 线 进 行 了 调 整 。 总 之 ，软 件 要 往 管 理 上 靠 ， 管理 也 要 往 软件 上 靠 。 我 们 遇 到 的第 二 个 困难 是 ， 由于 各 个 业 务 部 门 的 自有 设 计 软件 同 新 系统 的 接 口较 多 ，使 实 施 不 能平 滑 进 行 。这 涉 及 国外 的 管 理 经 验 同 国 内业 务 运 作 的 融 合 问 题 。 在 保 存 自 己 的 业 务 体 系 结 构 ， 还 是 采 纳 国 际 管 理 规 范 的 选 择 中 需 要 一 个 “ ” 度 ，即 确 保 实 施 可 以 向前 推 进 ，业 务 又 可 以正 常运作下去 。 胡 延 平 ：企 业 的 管 理 系 统 是 一 个 动 态 运 行 的
维普资讯
理 信 息 化
想
Ｅ Ｐ 路 的 两 种 模 式 Ｒ 道
口 胡 延 平
胡 延 平 ：一 家 是 著 名 的 Ｅ Ｐ软 件 厂 商 ，一 家 Ｒ 是实 施 Ｅ Ｐ的 知名 ｌ 厂 商 ，Ｓ Ｐ 联 想 是 如 何 结 姻 Ｒ Ｔ Ａ 与 缔 造 出这 个Ｅ ＲＰ应 用 的 成 功 案 例 的 ？ 联 想 青 睐
业 务 的需 求 ，这 涉 及 产 品 的更 新 换 代 。
商 铭 ：联 想 Ｅ 项 目是 国 内实 施 的 范 围 最 大 、 ＲＰ 难 度 最 大 ，同 时 也 是 较 为 先 进 的Ｅ ＲＰ系统 。实 施 过 程 中 主 要 有 两 个 问 题 。 第 一 是 管 理 变 革 的 困 难 。联 想 实 施 Ｅ ＲＰ，是 在 对 项 目管 理 规 律 逐 步 摸 索 的过 程 中 向前 挺 进 的 ，实 施 初 期 造 成 了 一 定 程
2020年(sap实施)SAP R3应用成功案例
（sap实施）SAP R3应用成功案例SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。
在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
ERP成功案例--联想(SAP)
联想实施ERP项目台前幕后1．联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
联想公司的物流体系
南开大学滨海学院物流作业中文题目：联想公司的物流体系外文题目：Logistics of Lenovo学号：名：年级：2009专业：物流管理系别：经济管理系联想公司的物流体系摘要信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。
在IT业，这一点显得尤为突出。
IT业的显著特征是：技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力。
客户需求的的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理，对产品分销配送物流的合理规划。
面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。
本文着重探讨联想集团的物流与供应链系统，阐释现代物流在IT行业中的应用。
本文着重研究联想公司的物流体系，说明现代物流的发展方向。
关键词：物流业联想 SCM ERP 信息流目录导论 (2)一、世界范围内物流业的发展现状 (4)(一)世界整体物流业的发展状况 (4)(二)中国物流业的现状 (5)二、联想的物流体系 (6)（一）联想物流的发展 (6)（二）联想物流管理的目标 (10)（三）联想物流的成熟 (11)(四)联想物流的今天 (12)附录：【中国物流业发展中存在的问题】 (13)参考文献 (15)联想的物流体系一．世界范围内物流业的发展现状（一）世界整体物流业的发展状况1.世界物流产业的发展得益于席卷世界的经济全球化。
经济全球化是当今世界发展的最重要趋势，其他趋势不能不受到这一趋势的影响和制约。
在经济全球化的推动下，资源配置已从一个工厂、一个地区、一个国家扩展到整个世界。
国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。
2.经济全球化使越来越多的国家被卷入其中。
从国际分工看，相互依存、优势互补的分工程度大大提高，制造业重心继续东移。
原来的传统垂直分工体系，是由发展中国家提供能源、资源和原材料、发达国家提供工业制成品的两极配对，现在已演变成一般发展中国家提供能源和资源、以中国为首的一些新兴经济体提供大部分工业制成品、发达国家提供关键技术、零部件、高端产品和服务、最后进行总集成或总装的格局这种新的国际分工和布局，不仅决定了国际物流的走向和布局，而且决定了国际物流新的服务对象和服务内容。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
企业信息化经典案例
企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。
”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。
此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。
信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。
”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。
一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。
当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
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2020年7月27日星期一
近来联想对我们提出了一些问题:
集团管理的方式能 适合子公司的要求吗？
能把目标细化吗 ？
能把效益量化吗？?
现在做ERP 是不是时候呢？
与国外的差距怎么样的 依据呢？
做BPR时我们怎样能保 证各子公司的需求得到
充分考虑？
SAP 与联想的战略是什 么的关系? 如何保证统
Release B
Additional elements of functionality to be designed and implemented into second "wave" of implementation
Time
Functionality
我们推荐的依据：
• 风险控制 – 缺少集成数据MIS系统的基础 – 与国际大高科技企业管理有一定的差距 – Change Readiness 较低： • 缺少使用大规模的系统经验 • 流程方面的观念较薄弱 • 基层领导需要相当的认识统一和教育
• 增 加 客 户 满 意 程 度。 • 增强控制和计划的能力 • 增 进 岗 位 责 任制和队伍专业
化
• 最 佳 管理 模 式 • 减少库存
技 术 转 变， 如
•更 低 成 本 的 维 护 技 术 基 础 设 施 • 能 更 灵 活 支 持 业 务正增 长与 业 务 需
求改变的应用程序和硬件 •降 低 应 用 程 序 的 开 发 和 集 成 成 本
:
相对于现状的变革程度
Non-integrated process
流
Integrated process
程
Basic best practices
Improved integrated process Further best practices
SAP module basic process
S A P
We would like to use this meeting as a forum to share our experiences, increase mutual understanding, and help address remaining concerns.
我们以这个目标为主导设计了以下的议题:
1. 联想SAP实施战略与方法
Legend SAP Implementation Approach and Methodology
1.1 实施战略 1.2 实施工作方法 1.3 SAP Enabled BPR 概念与工作过程
湛立泉
2. 保持项目与企业目标的一致
Change Imperative and Business Case
一？
既然有差距，怎样控 制风险?
实施策略与范围的依 据是什么？
如何才是最有效的决策 流程？
我们能对咨询队伍的 资源承诺能信任吗？
会议目的:
Meeting Goal
我们期望通过这次讨论式的会议来分享我们的 经验和增进了解。我们相信不少问题的答案将 能从我们的讨论中找到，或有 助于讨论其余下 的问题 。
2.1 保持目标的一致 2.2 效益量化 2.3 效益量化的工具：ValuePrint 2.4 我们的推荐
湛立泉/刘建
Cont.
3. 在全球市场中计算机企业面对的挑战和机会
Steve Allen/Ron Chapman
Challenges and Opportunities Facing Computer Manufactures in the Global Marketplace
策略转变,如
•公 司 的 策 略 能 更 有 效 地 建 立 在 客 户 的 要 求 业 务 焦点/强 处，和 外 部 因
素的基础之上。
• 能 在 众 竞 争 者 区 别 开 来。 •提 高 对 市 场 变 化 作 出 迅 即 反 应 的
能 力。
• 对 流 程 变 革 提 出 要 求 和 方 向。
流 程 转 变 ，如
4. 实施队伍背景
湛立泉/刘建
Deloitte/SAP Implementation Team Qualifications and Profile
5. 其他议题/QA
Selective Issues and Topics
湛立泉/刘建
1. 联想SAP实施工作战略与方 法
1.1 联想SAP实施工作战略
?1996 Deloitte & Touche Consulting Group/ICS All rights reserved.
我 们 相 信 “ 小 r ”方 式 是 联 想 的 最 佳 选 $
系统替代
战略
时间
技术
“流程改进”的循序渐进的SAP Enabled BPR 方式在综合流程的稳固基础上建立更新的效能
Beyond defines the wave and timing of implementation
Release A
Elements of SAP and non-SAP functionality we will design and implement in the first "wave" of implementation
SAP advanced features
Competitive edge practice
SAP centric integrated solutions
揜允许一步一步地消化改变
The"Vision" defines the long-term destination The "Release"
• 策略和组织灵活多变 • 这是一个得到验证的有效途径 • 效果比较快出现:提高信心
推广顺序: 我 们 推 荐 核 心 系 统 / 推 广 的 方 式 ...
我 们 考 虑 了...
流程重组 策略
技术上的 策略
组织机构的 范围
主流程/ 流程的范围 流程标准化的程度 实施的 复 杂 程 度 技 术 解 决 方 案 (SAP, Legacy, Bolt-on) SAP 模 块 和 子 模 块 的 选 择 现有系统及可能界面的数目和复杂性 地理位置 生产销售渠道 产品
我们所推荐联想采用流程循序 改进的实施方式： –方 案 一 - 主 要 业 务 转 变
联 想 –方 案 二 - 流 程 循 序 改 进
–方 案 三 - 系 统 更 换
ERP实施的现实模型：
战略
流程
技术
项目管理 实施工作方法 教育和培训
变革管理 流程和 系统的整体化
技术基础
业务专长
ERP 带动的转变 :