管理信息系统案例ERP系统分析以联想为例
ERP企业信息化成功案例联想集团ERP
ERP软件实施中咨询 公司的作用
首先,德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚 的经验,而这并不是SAP的核心能力;相反,德 勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和 知识积累,并且开发出了不同行业的业务流程 蓝图――IndustryPrint标准模板;第二,德勤 拥有很好的ERP实施方法论――Fast track项 目实施方法。
1st PART
2st PART
3st PART
4st PART
联想
1st PART
2st PART
3st PART
4st PART
企业信息化成功案例
联想集团 ERP 之路
1st PART
2nd PART
3rd PART
4th PART
目录
PART 1: 联想为什麽实施ERP? PART 2:联想ERP的实施过程 PART 3:联想ERP带来的效果 PART 4:联想ERP项目实施的成效与启示
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ERP软件实施中咨询 公司的作用
FastTrack使联想节约了许多时间成本,联想 实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做 的。 IndustryPrint是德勤针对不同行业的用户开发 的一套集成了行业最佳实践(Best Practices) 的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以 快速界定项目的范围,并且作为设计未来业务 流程的参考。
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联想ERP的实施过程
1998年11月9日,联想集团ERP项目实施启动 会在联想集团总部大会议室召开,标志着ERP 项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月24日,“联想集团实施ERP新闻发 布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联想、 SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实 施ERP。
ERP案例分析
原联想集成与北京三露厂“联合制作”的ERP噩梦
选修一班 食品科学与工程三班
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据统计,90%EPR实施案例以失败告终, 请举出至少一个实际案例,说明原因。 思考:管理是充满艺术性的,企业采用 EPR是否消灭艺术性?是否管理变成了程序 的管理?ERP适合在什么样的企业采用?
这是中国ERP第一案,一塌糊涂,原告获得200万。 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签 订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能 按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独 家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方,一方是化妆品行业 的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语),1998 年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属 子公司,这场本应美满的"婚姻",然而,因为Intentia软件产品汉化不 彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次 的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露 厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无 法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只 得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解 方式。
EPR的艺术性
ERP用来管理低层员工,数据以作考核中 层的参考,以数据说话,会减少下面人的 蒙骗,增强个人责任感。对于企业信息化 而言,如果缺乏了ERP这个基础,任何提 高型管理软件,如供应链管理、电子商务、 先进计划系统、客户关系管理等,均无法 发挥其应有的功能。如果没有ERP的基础, 其他提高型解决方案就很难有立足之地。
ERP联想应用案例
联想集团为什么实施ERP
• 业务的高速增长
业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈!
• 组织结构多元化 • 对管理模式的巨大挑战
财务管理与业务运作管理面临巨大挑战 a)财务核算不堪重负 b)财务管理与业务运作脱节 c)业务运作:产供销信息不通畅
联想实施ERP的具体过程
1998年 1999年 2000年
ERP联想应用案例
工管一班 张 晔 11401129 谭木成 11401115
联想集团简介
• 联想集团成立于1984年,是一家以研究、 开发、生产和销售自有品牌的计算机系统 及相关产品为主,在信息产业领域内多元 化发展的大型企业。联想集团在1994年在 香港联合交易所挂牌上市,2000年公司市 值达到900亿港币左右。位居香港股市十大 上市公司之列。
• 订单人均日处理量: 314件 •结帐天数: 6天
• 结帐天数:
30天
可借鉴的经验
• 企业内部管理
•业务流程与管理监控 财务管理 集成性 实时性 业务运作管理 流程的运作达到统一 •集团内业务与财务 的数据达到统一 •信息系统的优化和不断 拓展达到统一
联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩的感想
目前企业上ERP项目总体上成功率比较低的原因:
1.没有认识到ERP不是一个部门或几个部门的事,而一定是企业整体的。 2.国内企业基础管理工作比较薄弱,实现数据标准化、业务流程规范化 困难。
企业在实施ERP项目时,要想取得成功往往要过关键的“三 道坎”:
第一道:企业“一把手”要重视。 第二道:要打通企业整体业务流程。 第三道:相关数据的标准化。
• • • • • • 1.必须是真正的“一把手工程” 2.业务部门主导。 3.培训、培训、再培训。 4.“有话好好说” 5.“十二分”的数据 6.梳理、优化、变革。
MIS案例作业:联想ERP案例
树立宏伟发展目标:迚入世界500强
实行“一把手工程” 强化培训 形成联想特色的ERP项目管理方法
誓师劢员大会:所有的职工参加大 会,由柳传志做劢员报告
2012春MPACC
伙伴选择-提高成功几率
实际情况
公司正面临强大的业务 绊营方面的压力,无法 投入大量人力进行大规 模的开収
解决办法
质买成熟的ERP产品 由 软 件 供 应 厂 商 (SAP)、咨询顾问
组织不信息技 术的双向影响
信息技术
2012春MPACC
目录
组织战略、战略规划和信息技术基本关系 案例背景介绉 战略规划和信息技术 组织战略和信息技术
2012春MPACC
联想ERP案例
联想集团:一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际 化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑亊业部所组成。公司成立二1984年。从 1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2013年,联想电脑销售量 升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。
组织如何达到目标
组织战略规划(BSP)
理解关键的组织目标
2012春MPACC
信息技术不战略规划的关系
随着现代管理理论和实践的发展,人们对信息技术的认 识更加深刻,从技术层面上升到戓术层面。信息技术不信息 系统自身在组织中已经占据了重要的戓略性地位,对信息技 术、信息系统和信息资源的有效开发、应用不管理已成为组 织的一项戓略性仸务。从这种意义上来说,可以认为信息系 统戓略已经渗透到组织戓略之中。
"以人为本"的竞争机制
把组织看做是一个社会系统 以“供应链管理"为核心 ERP基亍
MRPⅡ,又超越了MRPⅡ
ERP企业信息化成功案例联想集团ERP解读
联想ERP的实施过程
1998年11月9日,联想集团ERP项目实施启动 会在联想集团总部大会议室召开,标志着ERP 项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月24日,“联想集团实施ERP新闻发 布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联想、 SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实 施ERP。
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联想ERP的实施过程
1998年12月31日,由于SAP和德勤在付款条件上的分 歧,德勤通知取消了原定于1999年1月4~8日在上海 进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大 影响,原定方案无法进行。 1999年1月26日,德勤咨询顾问离开联想,ERP项目 事实上被迫终止。
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联想ERP的实施过程
在项目被迫停滞时期,为确保项目成功,集团对外,积 极与德勤、SAP公司联系;对内,寻找合适的项目推动 与管理人选,全面改造项目组,加大业务部门的参与。
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ERP软件实施中咨询 公司的作用
FastTrack使联想节约了许多时间成本,联想 实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做 的。 IndustryPrint是德勤针对不同行业的用户开发 的一套集成了行业最佳实践(Best Practices) 的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以 快速界定项目的范围,并且作为设计未来业务 流程的参考。
PART 4:联想ERP项目实施的成效与启示
今日联想 达到的目标 实施成功的关键
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今日联想
企业成功实施ERP的标准是什么?业界认为衡量 ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源,通过 ERP系统紧密地结合起来,以达到资源利用的协调; 通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。” 按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功 的,因为通过ERP,联想整合了业务各环节的资源 并提高了效率。
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年,是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络,仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业,但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类:一是从研发、制造到生产、销售联想电脑;二是代理国外品牌产品地分销;三是以服务为主,包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始,联想就开发了自己地系统,当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展,老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块,用联想人地话说叫做“接裤腿”,联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿,随着孩子一天天长大,裤子变短,就在旧裤子上接上一段(如财务电算化、Ⅱ).文档收集自网络,仅用于个人学习年,联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况,因此对于系统地需求越来越高.同年,联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取,结果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时,集团领导越来越迫切地意识到:再不对企业物流、资金流、信息流进行重建,无异于“闭着眼睛管理公司”.为此,他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络,仅用于个人学习在这一时期,国内已经悄然掀起了地热潮,但对于实施地难度和费用国内看法不一,争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了,对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效,这一点正在为越来越多地公司所认同,他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活,进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络,仅用于个人学习在最初地系统选型过程中,他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力,无法投入大量人力进行大规模地开发,因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小,功能完备性较差,为了保证系统地先进性和稳定可靠,他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展,公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络,仅用于个人学习经过调研论证,联想公司认为,地产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地,为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间,联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络,仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说:“选择,特别是选择地系统,对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题,我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题,同时还是一个管理问题,并且实施不能保证地成功,也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好,这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中,联想已经总结出管理地三要素,建立了自己地企业文化,但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想,能否与有机结合,建立一套科学地管理方法,这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标,在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比,或者说与国内企业相比已经很好了是不够地,必须与国际企业去比,参与国际竞争.”文档收集自网络,仅用于个人学习二、联想实施年月日,联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络,仅用于个人学习联想刚开始上时,大家都认为这只是一个软件系统,把当作一个项目来做,项目组地人也是以联想技术部门地人为主导,业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程地设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进.文档收集自网络,仅用于个人学习联想从年月开始实施,投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难,年月,联想毅然重组项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队,由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监,直接对柳传志负责.文档收集自网络,仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组,由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长,各个业务部门主要负责人负全责,带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程,在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化,然后把优化之后地流程在系统中实现,实现流程电子化.文档收集自网络,仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心,克服很多困难.郭为曾这样说过:“联想集团地领导决心是很大地,但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地,在实施过程中经常需要领导亲自去拍板,真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整,需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候,实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾,创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做,再逐步优化,也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络,仅用于个人学习年月日,联想正式上线,与原系统并行运行.年月日,新系统独立运行.据统计,系统正常运营后,联想为客户地平均交货时间从天缩短到天,应收账周转天数从天降到天,订单人均日处理量从件增加到件,平均打款时间由天缩减到天,订单周期由小时缩减到小时,结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人,财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络,仅用于个人学习三、经验.必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后,联想认识到,高层必须从根本上重视项目,这种重视并不是要求最高层事事亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,通过主持例会,参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面:一是出了问题追究各级一把手地责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络,仅用于个人学习.业务部门主导联想回忆起来认为,把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分,但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要,不是也不可能是项目推进地主导力量.因此,业务部门应成为项目推进地主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与..培训、培训、再培训文档收集自网络,仅用于个人学习在系统实施之前,联想对培训地理解是,部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了.其实不然,大型信息系统首先要理解它地思想和观念,还有术语,然后,联想必须将系统地语言转化过来,讲给业务人员听,让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络,仅用于个人学习.“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了,横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验,有效地项目管理和激励方法,是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络,仅用于个人学习.“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述:三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据,如果这些不在事前准确地处理好,即使系统再好,也不可能起到真正地作用.文档收集自网络,仅用于个人学习.梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到,业务流程重组是对管理基础地变革,是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络,仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历,深有感触地指出:企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题,也不只是财务管理问题,而是企业整体对先进管理理念地理解和应用,涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革,并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络,仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况,王晓岩认为,企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节,因为不是一个部门或几个部门地事,而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱,要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时,往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络,仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程,一把手不仅要对信息化建设坚定信心,更重要地是把握方向,要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障,也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱,而首先是企业上下意识上地转变.另外,企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说,企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”,在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以,企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络,仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目,并且长期从事企业内部管理工作,王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题,指出一些工作上地误区,深入浅出、活灵活现,颇有启发意义.文档收集自网络,仅用于个人学习录音机和照相机地故事:有些中小企业在上项目时失败了,过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性,而且很多人一谈,就感到企业要“伤筋动骨”,很头疼,害怕由此带来风险.王晓岩回答说,中学时很多人都为了学英语而买录音机,但买回来后只有少数人是学英语地,大多数只是听歌,结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院,有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样,其实只是企业地一个工具,能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮,只是用先进地模式套用旧地流程,“新瓶装老酒”,那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机,企业要理解透,一旦掌握就得心应手,不能遇到问题时先归罪与相机不好,而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络,仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”,王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中,找到自身地问题所在,不同规模地企业需要不同地软件,没有需要地企业无须为了赶时髦上,而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地,而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地,一定要改掉“陋习”,比如不规范地操作流程;但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进,先找到关键点,解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络,仅用于个人学习好教练与好运动员:企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题,国际咨询公司地长处是方法论和知识库,这就像一个好地教练,但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议,但关键是你自己去悟.文档收集自网络,仅用于个人学习中医与西医:有人问道,地成功多大程度上取决于技术?联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调,不是技术问题,是管理地问题.技术问题是急病,用西医开刀就好,在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病,是需要中医调理地. 文档收集自网络,仅用于个人学习案例讨论要求:分小组课外收集资料、阅读案例,提出小组讨论题目;分小组课外讨论;课内分小组讨论;课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想ERP案例讨论
案例5:联想的ERP之路1999年的冬夜寒风凛冽。
但这并不能阻止“的哥”们为生计拼命奔波劳作的热情。
每当夜色蔼蔼、深夜来临的时候,中关村科学院南路10号一个灯火通明的大厦前的广场上就排满了各式各样的出租车,“的哥”们有的守候在车内,有的几个人蹲在一边抽着烟,嘀嘀咕咕地说话。
这里显然不是夜总会,“的哥”们都很清楚。
但是,这里的人通常很晚才会拖着疲惫的身躯回家,时间长了,这里在“的哥”圈中也是闻名遐迩,他们都知道这里可以扒着活。
不过,他们注意到,从这里走出来的姑娘、小伙常常面容憔悴,哈欠连天,像刚抽了大烟一样。
他们就忍不住问:“你们在干什么?”“我们是联想公司的,我们在做ERP!”,“的哥”丈二和尚摸不着头脑,也就没有再往下细问。
谁知道是干什么的!一、毛巾里拧水如今,不知道ERP就落伍了,虽然很多人并不知道它的本意是企业资源计划,是一种基于“供应链”式的管理思想,这种思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
人们完全可以相信ERP对于许多企业来说只是一个时髦的概念,但是,如果这样看联想,那么联想心都要碎了——因为联想对ERP倾注的“感情”实在太多太多。
引进ERP这一先进的管理思想对于联想并非空穴来风。
成立于1984年,以20万元、11个人起家的联想集团,在1997年步入了迅猛发展的高速增长期。
联想的一份报告说,从1994年到1998年,联想的销售额年均增长率达到43%,这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。
联想集团常务副总裁李勤说,公司“惊人的效益”是在管理严重滞后的情况下取得的,联想的优异业绩更多的是来自于“毛巾里拧水”的运作管理而非系统的信息化管理能力。
当时,联想每个月的结账日是25号。
其时,联想不仅有北京、深圳、香港分部,还有海外机构,因为信息系统不集成,这个账合起来很困难,最短也要20天左右,一般要30~35天。
管理信息系统案例-- ERP系统分析(以联想为例)
谢 谢
联想在实施ERP的期间中,克服了数不清的困难。一 方面,阻碍ERP项目成功实施的因素有很多,如对变革的 抵抗、领导的支持不足、不实际的期待、项目管理能力不 强等。联想无一例外地遇到了这些问题,但也都被注意克 服了。另一方面,因为中国的企业与市场经济长期脱节, 企业运作的规范化、国际化先天不足,ERP中融入的先进 的管理思想和技术手段,让国内企业接受起来十分困难 。 联想集团ERP系 统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目 标。2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的 管理信息系统平台,开始独立运行。
ERP是一种软件产品
• ERP是综合应用客户机/服务器体系、关系数据库结构、面 向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信 息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。它能支 持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交 换。此外,还能实现在不同平台上的互操作。
• 在ERP成功运行之后,联想集团又成功的实施了 ERP二期工程,使联想神州数码公司具有了一个 跨子公司、跨地域的集成的信息系统,规范了北 京总部与平台的所有业务及财务管理流程。联想 集团将已经上线运行的ERP系统拆分为联想计算 机公司和联想神州数码公司两套系统,再造系统 胜利上线。ERP成功实施后,公司业务运作效率 明显提高,在过去,集团接长周期需要20天,现 在只需1天,加班人次也由70人降到7人。报表从 30天缩至12天。
ERP是一种管理思想
ERP的实质是在MRPⅡ基础上的进一步 扩展,将管理的范围从制造部分扩展到企 业的各个环节。ERP把企业的制造活动与 企业的其他业务如销售、采购以及财务业 务综合在一起,体现了按用户需求制造的 思想,使得企业适应市场与客户需求快速 变化的能力增强。就管理功能而言,ERP 可以实现对企业业务流程上所有环节的有 效管理,这些环节包括订单、采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护。
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化,谈不上联想今天真正意义上的市场化,也谈不上整个客户的满意度,谈不上我们的低成本、高效率,因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。
以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析,给大家作为参考,欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日,联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一,也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩,每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施:“ERP系统的实施与上线,使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力,也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍:联想集团作为中国IT行业的“领头羊”,自1984年成立至今,已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人,年营业额150亿人民币的集团性企业,所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式,使企业保持不断前进的动力。
另一方面,联想集团的业务范围也相当广泛,从计算机/网络产品代理,系统集成业务到联想自有电脑品牌业务,需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下,联想开始寻找外部合作伙伴,考虑采用先进的ERP管理系统,并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台,提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后,联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
联想ERP成功案例
ERP的功效不仅仅在于此,更重要的是,ERP是一场管理 革命。通过ERP项目,联想培养了一批国内领先的IT管理人才, 带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。
5.2 ERP成功的关键要素
执委会的认识与推动----ERP项目是一把手工程 ERP项目班子和队伍建设 联想集团的企业文化
5.3 对ERP实施的整体认识
ERP实施前的1998年,联想 香港公司是一个独立运作的 部分,惠阳和深圳的公司分 数香港管辖,其信息系统不 由本经的MIS部门统一管理, 分割而治的信息系统造成整 个集团的MIS难以继承。香港 平台和背景平台所用的核算 指标和管理体系不兼容,京 港双方的指标口径不一致, 导致集团在做财务预算和编 制财务报表时经常出现问题
联想ERP成功案例
目录 目录
1.联想引进ERP的动机 2.联想对ERP的艰难抉择 3.联想ERP的实施历程 4.项目实施过程中存在的问题 5.联想ERP的成功给我们的启示
1.联想引进ERP的动机
老MIS存在的问题 京港整合问题
ERP 实 施 前 , 联 想 非 集 成话的老MIS已经不能支撑集 团日益庞大的数据处理。老 MIS的集成性和实时性都落后 于新发展的需要。MIS老矣, 不堪重负,系统慢、经常掉 网、经常丢数据使得财务的 结账工作周期长,时效性和 准确性都难以保障
3.确定系统的最终用户, 将角色对应到岗位,岗位 对应到人,完成对最终用 户的培训。
5.联想ERP的成功给我们的启示
5.1 ERP给联想带来了什么?
企业成功实 施ERP的标准 是什么?
业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源,通过 ERP系统紧密地结合起来,以达到资源利用的协调;通过整合使业 务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为 联想的ERP项目是成功的,因为通过ERP,联想整合了业务各环节 的资源并提高了效率。
企业ERP管理系统案例分析
企业ERP管理系统案例分析第一篇:企业ERP管理系统案例分析企业ERP管理系统案例分析ERP是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。
随着企业的发展,采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多,数据量急剧增加,许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求,因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来,形成统一的业务运作和统计分析的平台,使各个环节科学高效的运作,是企业适应时代发展的额需求。
应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理,进一步提高业务管理水平,实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。
完成数据互相连通,加速企业管理。
ERP系统主要实现的工作目标有:1.建立企业管理与决策的计算机管理网络,实现资源共享;2.建立综合管理系统数据库,实现对数据的集中管理与存储;3.实现对数据的授权控制机制;4.实现企业各部门之间的协同工作,提高工作效率;5.实现系统设备的应用安全可靠运行;6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持;7.建立进、销、存的统一管理机制;8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。
在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。
在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。
在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。
生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。
以总做任务和生产进度计划为主要对象,反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。
可以通过产品产量报表,产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。
产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计,然后汇总统计毛利。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况,阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析,包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上,文章将探讨联想ERP系统的实际效果,包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施,为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示,强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司,经过多年的发展与创新,已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中,也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划(ERP)系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代,联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前,联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统,但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求,原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统,以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估,联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域,可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说,不仅是管理技术的升级,更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平,也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中,ERP系统不仅是提升管理效率的工具,更是企业战略转型的基石。
联想ERP案例分析
2000年8月15日,联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一,也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩,每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施:“ERP系统的实施与上线,使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力,也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍:联想集团作为中国IT行业的“领头羊”,自1984年成立至今,已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人,年营业额150亿人民币的集团性企业,所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式,使企业保持不断前进的动力。
另一方面,联想集团的业务范围也相当广泛,从计算机/网络产品代理,系统集成业务到联想自有电脑品牌业务,需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下,联想开始寻找外部合作伙伴,考虑采用先进的ERP管理系统,并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台,提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后,联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统),同时SAP中国提供部分咨询力量,参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施过程回顾:•联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后,再结合企业与业务变化的情况,做进一步的调整,采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
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ERP是一种管理系统
ERP是整合企业管理概念、业务流程、基 础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体 的企业资源管理系统。从信息系统的角度看, ERP通过企业内部网实现企业内部的信息化孤 岛的集成,将企业各个业务环节连接在一起, 使得各种业务和信息能够实现集成与共享。当 某项业务发生时,系统就将与之相关的信息自 动输送到它所定义好的相关业务单元去。这种 系统集成的模式,甚至可以让ERP突破制造业 应用的局限,拓展到其他销售或服务业领域
FI(Finance)(财务会计)是ERP系统的重要功 能模块,主要包括应收账款管理、应付账款管 理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基 金管理、现金管理等多项功能;
CO(Controling)(管理会计)也是ERP系 统中的重要模块,主要包括利润中心和成本中 心会计等;
SD(Sales&Distribution),销售与分销
ERP是一种软件产品
• ERP是综合应用客户机/服务器体系、关系数据库结构、面 向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信 息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。它能支 持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交 换。此外,还能实现在不同平台上的互操作。
5/19/2020
联想简介
• 联想集团成立于1984年,是一家以研究、开发、生产和销 售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息业领 域内多元化发展的大型企业。联想集团的业务涉及个人电 脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产 品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的 网络局端产品等多方面,成为国内最具影响力的高科技公 司。
5/19/2020
R/3系统是SAP公司发行的一种支持所有标准商业应用程 序,将行业内顶尖客户机/服务器架构、系统应用与个人 电脑应用功能性集成,开放式系统的轻便性、实时数据更 新和基于标准视窗的图型用户界面的灵活性,集合于一身 的高度集成的系统套件。
R/3系统有四个主要部分:应用模块(Application modules),用户 在屏幕上直接操作的就是这些模块, 界面(Interfaces),基础系统(Basis System) 和 SAP技术(SAP Technology)。
主要功能模块:SD/销售与分销、FI/财务会计、CO/管 理会计、TR/资金管理、PS/项目管理、WF/工作流、IS/ 工业解决方案、HR/人力资源、PM/设备管理、QM/质量 管理、PP/生产计划、MM/物料管理等。
R3系统集成性和开放性
联想ERP第一期工程主要围绕制造、代理 和系统集成者三大业务进行实施,分五大部分: 财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、 物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别 称为:
经过一年多的努力,2000年1月5日,联想集团ERP 系统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和 目标。2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团 新的管理信息系统平台,开始独立运行。
• 在ERP成功运行之后,联想集团又成功的实施了 ERP二期工程,使联想神州数码公司具有了一个 跨子公司、跨地域的集成的信息系统,规范了北
ERP系统 ----联想ERP项目的实施
ERP 简介 (企业资源计划)
---------Enterprise Resource Planning
ERP系统是指建立在信息技术基础上,以系统化的 管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管 理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一 代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心 思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界,从供应链 范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管 理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对 企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成 为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业 业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
2020/5/19
联想公司产品
联想实施ERP的背景
• 业务高速增长,原有的管理信息系统 已经成为公司的发展瓶颈
• 财务管理与业务运作管理面临巨大挑 战
• 财务核算不堪重负 • 财务管理与业务运作脱节98年11月,联想集团,SAP,德勤三方 合作开始,ERP工程实施开始进入建设阶段,联 想选择SAP公司的R/3产品,由通勤公司和SAP 公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项 目组共同负责实施。其中SAP作为软件供应商主 要提供产品与技术支持。
ERP是一种管理思想
ERP的实质是在MRPⅡ基础上的进一步 扩展,将管理的范围从制造部分扩展到企 业的各个环节。ERP把企业的制造活动与 企业的其他业务如销售、采购以及财务业 务综合在一起,体现了按用户需求制造的 思想,使得企业适应市场与客户需求快速 变化的能力增强。就管理功能而言,ERP 可以实现对企业业务流程上所有环节的有 效管理,这些环节包括订单、采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护。
MM(Material Management),物料管理
PP(Production Plan),生产计划
联想在实施ERP的期间中,克服了数不清的困难。一 方面,阻碍ERP项目成功实施的因素有很多,如对变革的 抵抗、领导的支持不足、不实际的期待、项目管理能力不 强等。联想无一例外地遇到了这些问题,但也都被注意克 服了。另一方面,因为中国的企业与市场经济长期脱节, 企业运作的规范化、国际化先天不足,ERP中融入的先进 的管理思想和技术手段,让国内企业接受起来十分困难 。 项目实施的难度很大。
京总部与平台的所有业务及财务管理流程。联想 集团将已经上线运行的ERP系统拆分为联想计算 机公司和联想神州数码公司两套系统,再造系统 胜利上线。ERP成功实施后,公司业务运作效率 明显提高,在过去,集团接长周期需要20天,现 在只需1天,加班人次也由70人降到7人。报表从 30天缩至12天。