TCL的成功与失败的原因,以后应该玩哪方面发展

TCL的成功与失败的原因，以后应该玩哪方面发展

2002年TCL正式吹响了进军国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊、阿尔卡特的部分业务，开了中国企业通过并购进军国际化之风.

TCL在通讯产品上的成功:

2002年国产手机销售排行榜上，TCL手机以623万台的销量独占鳌头，销售额突破82亿元，净利润达到12.7亿；荣登国产品牌赢利榜首。

TCL在通讯产品上取得成功主要原因有：

一、具有创新能力，生产了中国第一台的免提式按键电话。

二、TCL手机改变传统通路模式，并提出了极具诱惑力的营销政策，大力吸引经销商加盟，TCL手机口牌在全国建立了30家销售分公司、164个办事处、近百家全国及省级经销商、1000多家地市级经销商、20000多家零售店的销售网络；正是借助于这批经销商的销售网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域迥异的市场，并最终销售到每一位终端消费者手中。

三、TCL手机一方面自建营销渠道，另一方面又保留各级代理商空间，在有强势代理商存在的区域，自建的营销渠道就只做服务，不做销售，手机定位于中高端市场，利润空间巨大，也确保经销商可以获得比经营其他品牌手机更高的利润。

四、利用外资发展自己，TCL下属的企业几乎都是中外合资的企业，但品牌不能合资，利用外来的资本与技术就为发展提供了实力的保障。

五、人才战略的成功，TCL移动公司的员工薪资与TCL移动公司的经营好坏息息相关，而与集团公司经营状况没有必然联系，贯彻“多劳多得、按劳分配”的原则，每个营销人员的收入与其销售业绩直接挂钩。

六、宣传策略的成功，TCL手机定位准确，产品宣传到位，聘请金喜善出任TCL手机形象代言人知名度和影响力都得到很大提升。在家电上的成功：

在今年前6个月主营产品液晶电视销量达2,931,251台，同比增长93.1%。其中国内市场6月液晶电视继续保持稳健快速增长的态势，同比上升275.3%，1-6月销售量劲升249%；海外市场也取得突破性增长，欧洲及新兴市场的液晶电视6月销售量分别同比上升363.1%及380.1%。

TCL在家电产品上取得成功主要原因有：

一、具有创新能力，中国第一台28寸大彩电由TCL生产，随着发展，推出有液晶电视，数字电视，基于“数字电视”之上向“更强大功能”的“3C融合”升级发展。与INTEL联合发布成立“3C联合实验室”。

二、得益于近期全球经济环境亦趋于稳定，经济得到稳定发展。

三、由于公司2009年年初已经完成企业内部重组、结构优化及成本控制等，建立起一个符合市场要求的经营体制和管理机制。因此能以更快的速度把握先机，争取订单。

四、TCL与汤姆逊的合作协议在法国的成功签定，使TCL在彩电的核心技术方面拥有无可辩驳的话语权。更能得到消费者的信任与青睐。

五、力求不继发展，TCL通过与INTEL的合作在核心技术的研发布局，充分体现了TCL对未来产业发展的判断，并在核心技术方面实现突破。

六、TCL集团作为强大的民族工业体系，具有一定的市场的亲合力和市场的纵深度。

七、强大的销售网络布局，专攻大屏幕的集聚战略，通过收购低成本地开拓市场，先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络。

TCL的亏损

然而，04、05以及06年上半年，TCL财报都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，出售部分非核心业务筹集资金。主要是彩电业务和汤姆逊的合作带来了巨大的亏损，手机业务从和阿尔卡特的合资身上吃了亏。

TCL的亏损误判：

一、彩电由CRT向平板过度的速度始料不及，彩电加速向平板过渡给TCL的国际化又带来两个问题：一是大大增加了欧洲业务整合的难度和成本，二是让TCL在国内彩电市场的稳固定位和赢利能力受到冲击。

二、对在手机国内市场的地位估计过高。手机市场上受到跨国品牌的大举反扑之后，不但导致将帅离心，也使得和阿尔卡特之间的业务整合失去了市场支持。失误原因：

第一个决策失误是全面布局的战略。第二个决策失误在用人上。破天荒地启用了微软“弃将”吴士宏。第三个决策失误在于并购。并购回来的企业没有给TCL的发展带来作用。第四个决策失误在于没有真正地追求协同效应。信息产业各布局之间缺乏互动关系，信息产业与其他产业也没有互动关系。

未来TCL应收缩战线，调整国际化步伐，缩小国际市场的品牌经营业务，专注在技术与销售的发展。