家电行业成功案例ppt课件
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澳柯玛集团(案例分析)PPT课件
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• 一个企业的成功经营除去一个明确目标之 外，更需从实际出发。需从小路线扩大根 基，逐步发展，才可在市场上永久立足。
• 一个企业不仅需要前进，扩大生产规模， 更要量力而为，认识市场，研究中国经济 模式，不可盲目一路“快步向前”。
• 经营理念和经营策略决定着企业的生命力。
12
• （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全 部的白色家电行业。
• （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程 度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、 低程度不同。
• （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩 余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
5
(三）
• 公司共有员工近2000人，管理人员中： 大学本科以上学历占90%以上；其中技术研发 人员均为本科以上学历，工程师、高级工程师 占70%以上。
色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年 内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
10
量力而为，澳柯玛集团具体要 怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈， 进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点 是低的，这就必须坚持量力而行。
• 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不 到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 ，这对一个企业 来讲显得不稳健，根基发展不充分。
• 公司推行透明的人事制度，采取公开、公 平、公正的方式进行竞争上岗，重品德，比贡 献。在公司内部，每个员工都有职位或专业等 级方面的晋升空间，成就感是每个人的追求。 同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系，真正 实现了能者上，庸者下的良性用人机制 。
6
澳柯玛集团带给我们的
• 一个企业的成功经营除去一个明确目标之 外，更需从实际出发。需从小路线扩大根 基，逐步发展，才可在市场上永久立足。
• 一个企业不仅需要前进，扩大生产规模， 更要量力而为，认识市场，研究中国经济 模式，不可盲目一路“快步向前”。
• 经营理念和经营策略决定着企业的生命力。
12
• （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全 部的白色家电行业。
• （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程 度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、 低程度不同。
• （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩 余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
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(三）
• 公司共有员工近2000人，管理人员中： 大学本科以上学历占90%以上；其中技术研发 人员均为本科以上学历，工程师、高级工程师 占70%以上。
色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年 内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
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量力而为，澳柯玛集团具体要 怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈， 进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点 是低的，这就必须坚持量力而行。
• 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不 到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 ，这对一个企业 来讲显得不稳健，根基发展不充分。
• 公司推行透明的人事制度，采取公开、公 平、公正的方式进行竞争上岗，重品德，比贡 献。在公司内部，每个员工都有职位或专业等 级方面的晋升空间，成就感是每个人的追求。 同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系，真正 实现了能者上，庸者下的良性用人机制 。
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澳柯玛集团带给我们的
海尔案例分析完整PPT课件
LOGO
2019/10/25
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LOGO
• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
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海尔变革的原因
1. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 2. 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 3. 降低成本，提高效率、效益。 4. 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。
管理学案例——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天PPT课件
17
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
18
第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
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最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
8
国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
10
60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
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第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
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最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
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国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
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60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
国美电器案例分析.ppt
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
松下案例分析PPT课件
（1894年11月26日 - 1989年4月27日）
•
“事业部”、“终身雇 佣制”、“年功序列”
等日本企业的管理制度
都由他首创。
第14页/共32页
人生的五个阶段
• 快乐的童年
最小的
• 学徒磨练
1904年，9岁的幸之助开始了
他长达15年的学徒生涯。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人” 的理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益， 给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职 工同甘共苦。
第27页/共32页
“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
第26页/共32页
善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在 日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等 制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下 的职工真正感到幸福。
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 • （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组织的关系
第21页/共32页
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。定期对员工公开企业的财务状况，总结 各人的贡献情况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有 效地沟通和协商等等
• Lumix数码相机 • 笔记本电脑 • DVD、DV数位摄影
《长虹案例分析》课件
THANKS
感谢观看
，推动战略的实施。
战略效果评估
财务指标
长虹公司通过分析财务指标，如收入、利润等，评估战略实施的 经济效益，为后续战略制定提供参考。
市场占有率
长虹公司关注市场占有率的变化，通过对比竞争对手和市场整体情 况，评估战略实施的市场效果。
客户满意度
长虹公司通过调查问卷、客户反馈等方式了解客户满意度，评估战 略实施对消费者需求的满足程度，为改进战略提供依据。
公司现状与市场地位
长虹公司目前是中国家电行业的龙头 企业之一，产品涵盖电视、冰箱、空 调等多个品类。
长虹公司注重技术创新，拥有多项核 心技术专利，产品在国内外市场上均 具有较强的竞争力。
长虹公司在国内市场占有率高，品牌 知名度和美誉度均位居行业前列。
长虹公司积极拓展海外市场，产品销 售覆盖全球多个国家和地区。
智能化发展
智能家居是未来家电行业的发展趋势，长虹公司需要加强在智能家居领域的布局，推出更 加智能化、便捷化的产品和服务，以满足消费者的需求。同时，智能化发展也为长虹公司 带来了新的发展机遇。
03
长虹公司的财务状况
财务数据概览
总结词
长虹公司近几年的财务数据表现稳定，收入和利润均呈现增 长趋势。
详细描述
长虹公司近年来在财务数据方面表现良好，收入和利润均呈 现稳步增长。根据公开数据显示，长虹公司的营业收入和净 利润在过去几年都有所增加，显示出较强的盈利能力和市场 竞争力。
盈利能力分析
总结词
长虹公司的盈利能力较强，毛利率和净利率均高于行业平均水平。
详细描述
长虹公司的盈利能力较强，其毛利率和净利率均高于行业平均水平。这表明长 虹公司在成本控制、产品定价和市场开拓等方面具有优势，能够实现较高的盈 利水平。
家电行业TCL大战长虹案例
TCL大战长虹交战双方卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了440万台彩电的创纪录销量，1997年更是达到660万台。
挑战者——TCL：1997年TCL只销了134万台，只相当于长虹的20%。
1998年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。
当时，松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额，如果长虹占了50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将会很难过。
TCL怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的TCL管理层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。
战略谋划卫冕者——长虹：以高达17点～25点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一级一级甩。
这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。
挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领域，而是大量堆积在经销商仓库里。
对TCL而言这就是机会。
只需要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要TCL在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。
这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。
等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。
等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。
但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。
因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。
这是长虹的软肋。
通过周密思考，TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。
战略总攻从1998年初开始，TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻找核心网络经销商。
到1998年底在全国建成一万个控制的售点。
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
家电业策划案例珠海XX电器股份有限公司
家电业策划案例珠海XX电器股份有限公司格力策划与“格美事件”一、珠海格力电器股份简介：珠海格力电器股份组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。
公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有职员近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套）,商用空调年产值30亿元。
公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具进展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。
十多年来，公司坚持走专业化生产空调的进展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。
公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品,至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、80多个系列、1500多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
通过多年的进展，格力空调差不多奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌差不多深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在宽敞消费者中享有专门高的声誉。
多年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲企业家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。
1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政治理局商标局评为“中国驰名商标”。
2000年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国TüV认可实验室”的称号。
2001年2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业”的荣誉称号。
2001年5月，格力空调还获得了世界质量界最权威的奖项——“WQC国际之星金奖”。
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▪ 半月滚动策略 ▪ 良好的事后调研数据表现：调研结果
显示，框架电梯平面对中高端人群的 接触效果良好，广告目的基本达到， 因此除在一线城市继续投放外，还增 加了二线城市投放
高到达率
认知有效提升
数据来源：CTR市场研究机构，2007年5月
其它案例之液晶电视篇
创维
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：北京、上海、广州、
深圳、杭州、南京、 大连、昆明、西安 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：重度投放
看出大奖！
SONY
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：杭州、南京、西安 、
福州、哈尔滨、宁波、 青岛、沈阳、武汉、 重庆 • 投放时间：2007年9月 • 投放数量：轻度投放
东芝
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：成都、杭州、沈阳、
2007年 3211
框架电器行业投放时期
18000 15000 12000 9000 6000 3000
0
TCL 格林姆斯热水器 海信电器 清华同方液晶 索尼电视
创维电视 国美电器 美的电器 松下电器 夏普液晶电视
东芝电器 海尔电器 欧司朗 苏宁电器 亚都
2007年1月 2007年2月 2007年3月 2007年4月 2007年5月 2007年6月 2007年7月 2007年8月 222000000777年年11年910月月月
——2007年家用电器行业
电器行业在框架－“投放量居中，但是欢迎度 排名比较靠前”
框架行业投放比例
汽车类
受众喜好程度
汽车
金融保险 食品饮料 邮电通讯
IT产品 房地产业
日化用品 手机
数码家电 服装服饰
医药及保健品
食品饮料
电器产品 服装服饰 服务行业
日用品 旅游业
数据来源：框架KISS系统07/01－07/12
• 故07年4月开始选择与其媒体要求 相符合的框架电梯媒体进行广告投 放。
• 广告目标：提升广告到达率及品牌 知名度，深度影响消费者，带动消 费者消费欲望。
▪ 发布城市：北京、上海、深圳 ▪ 发布时间：07年4－10月 ▪ 楼宇选择：住宅楼、商住楼 ▪ 发布数量：中度投放
注：轻度发布数量：单月发布数量在500块以下 中等发布数量：单月发布数量在500～1000块 重度发布数量：单月发布数量在1000块以上
• 建议做法： – 常规投放的同时，可加大节假日前的宣传力度，从而为产品销售 起到更好的推进作用 – 贴近消费者的创意可以为电器行业的投放加分。
我们的客户
成功案例回顾
案例一 清华同方液晶电视
投放背景
投放方式
• 投放背景：清华同方于07年开始正 式进军液晶电视行业，因其铺货渠 道主要以成熟商圈及大型社区聚集 点内的商超卖场为主，为了更加有 效的锁定直接目标消费者。
电信 旅游信息 电脑IT产品 餐饮娱乐
数据来源：《2006年框架电梯平面广告媒体调研分析报告》
框架电器行业投放排名前十五位
0
1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000 9000000
创维电视 清华同方液晶
东芝电器 亚都
太原、西安 • 投放时间：2007年4~10月 • 投放数量：轻度投放
海信
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：广州、深圳、南京 • 投放时间：2007年1~4月 • 投放数量：轻度投放
其它案例之小家电篇
亚都
• 投放产品：加湿器、净化器 • 投放城市：北京、上海 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：重度投放
欧司朗 苏宁电器 松下电器 国美电器 美的电器 索尼电视 夏普液晶电视 格林姆斯热水器 海信电器
TCL 海尔电器
备注：此排名根据各品牌在框架 电梯平面媒体投放金额进行排序
数据来源：框架KISS系统 07/01－07/12
07年对比06年的投放增长量
单位：万元
54%
2006年 2081
数据来源：框架KISS系统 06/01-07/12
–一线城市中度投放 –二线城市轻度投放
知名度，深度影响消费者，带动消 费者消费欲望。
注：轻度发布数量：单月发布数量在500块以下 中等发布数量：单月发布数量在500～1000块 重度发布数量：单月发布数量在1000块以上
成功要素
▪ “高尔夫寻球” 的广告画面的信息容 易记忆且突出了产品的主要特点，因 此在画面的直接影响下，广告所诉求 的“影像清晰”得到较好的传递效果。
成功要素
▪ 做出电视内的天鹅画面与现实中 的天鹅对比，形象突出电视全高 清的特点
▪ 半月滚动策略 ▪ 良好的事后调研数据表现：调研
结果显示，框架电梯平面对中高 端人群的接触效果良好，广告目 的基本达到，因此在一线城市继 续投放。
高到达率
认知有效提升
数据来源：CTR市场研究机构，2007年10月
案例二 夏普液晶电视
数据来源：框架KISS系统07/01－07/12
框架的观点
• 现状表述： – 就目前数据分析，电器行业整体在框架媒体的投放处于逐步上升 阶段。 – 伴随创维电视07年在框架媒体大量的投放可以看出，框架媒体已 逐渐被电器类的厂商接受并认可。 – 同时，从消费者方面得到反馈，消费者对贴近生活的电器用品广 告喜好程度相对较高，排名位列第四位。
投放背景
投放方式
• 投放背景：夏普液晶电视推出新品 ▪ 发布城市：北京、广州、深圳、
宣传之际，认为电梯媒体形式与电
杭州、武汉、南京、无锡、苏
视产品的特点相吻合，为了可以在
州
消费者的生活轨迹中形成循环影响， ▪ 发体进行广 ▪ 发布数量：
告投放。 • 同期投放媒体：地铁、候车厅 • 广告目标：提升广告到达率及品牌
• 投放产品：实体店促销 • 投放城市：广州、上海、东莞 • 投放时间：2007年3~11月 • 投放数量：轻度投放
苏宁
• 投放产品：实体店促销 • 投放城市：上海、武汉、南京、
欧司朗
• 投放产品：照明产品 • 投放城市：北京、上海、广
州、深圳 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：轻度投放
松下
• 投放产品：洗衣机、按摩椅 • 投放城市：北京、上海、广州、
深圳、杭州、南京 • 投放时间：2007年2~11月 • 投放数量：中度投放
其它案例之家电卖场篇
国美
显示，框架电梯平面对中高端人群的 接触效果良好，广告目的基本达到， 因此除在一线城市继续投放外，还增 加了二线城市投放
高到达率
认知有效提升
数据来源：CTR市场研究机构，2007年5月
其它案例之液晶电视篇
创维
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：北京、上海、广州、
深圳、杭州、南京、 大连、昆明、西安 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：重度投放
看出大奖！
SONY
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：杭州、南京、西安 、
福州、哈尔滨、宁波、 青岛、沈阳、武汉、 重庆 • 投放时间：2007年9月 • 投放数量：轻度投放
东芝
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：成都、杭州、沈阳、
2007年 3211
框架电器行业投放时期
18000 15000 12000 9000 6000 3000
0
TCL 格林姆斯热水器 海信电器 清华同方液晶 索尼电视
创维电视 国美电器 美的电器 松下电器 夏普液晶电视
东芝电器 海尔电器 欧司朗 苏宁电器 亚都
2007年1月 2007年2月 2007年3月 2007年4月 2007年5月 2007年6月 2007年7月 2007年8月 222000000777年年11年910月月月
——2007年家用电器行业
电器行业在框架－“投放量居中，但是欢迎度 排名比较靠前”
框架行业投放比例
汽车类
受众喜好程度
汽车
金融保险 食品饮料 邮电通讯
IT产品 房地产业
日化用品 手机
数码家电 服装服饰
医药及保健品
食品饮料
电器产品 服装服饰 服务行业
日用品 旅游业
数据来源：框架KISS系统07/01－07/12
• 故07年4月开始选择与其媒体要求 相符合的框架电梯媒体进行广告投 放。
• 广告目标：提升广告到达率及品牌 知名度，深度影响消费者，带动消 费者消费欲望。
▪ 发布城市：北京、上海、深圳 ▪ 发布时间：07年4－10月 ▪ 楼宇选择：住宅楼、商住楼 ▪ 发布数量：中度投放
注：轻度发布数量：单月发布数量在500块以下 中等发布数量：单月发布数量在500～1000块 重度发布数量：单月发布数量在1000块以上
• 建议做法： – 常规投放的同时，可加大节假日前的宣传力度，从而为产品销售 起到更好的推进作用 – 贴近消费者的创意可以为电器行业的投放加分。
我们的客户
成功案例回顾
案例一 清华同方液晶电视
投放背景
投放方式
• 投放背景：清华同方于07年开始正 式进军液晶电视行业，因其铺货渠 道主要以成熟商圈及大型社区聚集 点内的商超卖场为主，为了更加有 效的锁定直接目标消费者。
电信 旅游信息 电脑IT产品 餐饮娱乐
数据来源：《2006年框架电梯平面广告媒体调研分析报告》
框架电器行业投放排名前十五位
0
1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000 9000000
创维电视 清华同方液晶
东芝电器 亚都
太原、西安 • 投放时间：2007年4~10月 • 投放数量：轻度投放
海信
• 投放产品：液晶电视 • 投放城市：广州、深圳、南京 • 投放时间：2007年1~4月 • 投放数量：轻度投放
其它案例之小家电篇
亚都
• 投放产品：加湿器、净化器 • 投放城市：北京、上海 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：重度投放
欧司朗 苏宁电器 松下电器 国美电器 美的电器 索尼电视 夏普液晶电视 格林姆斯热水器 海信电器
TCL 海尔电器
备注：此排名根据各品牌在框架 电梯平面媒体投放金额进行排序
数据来源：框架KISS系统 07/01－07/12
07年对比06年的投放增长量
单位：万元
54%
2006年 2081
数据来源：框架KISS系统 06/01-07/12
–一线城市中度投放 –二线城市轻度投放
知名度，深度影响消费者，带动消 费者消费欲望。
注：轻度发布数量：单月发布数量在500块以下 中等发布数量：单月发布数量在500～1000块 重度发布数量：单月发布数量在1000块以上
成功要素
▪ “高尔夫寻球” 的广告画面的信息容 易记忆且突出了产品的主要特点，因 此在画面的直接影响下，广告所诉求 的“影像清晰”得到较好的传递效果。
成功要素
▪ 做出电视内的天鹅画面与现实中 的天鹅对比，形象突出电视全高 清的特点
▪ 半月滚动策略 ▪ 良好的事后调研数据表现：调研
结果显示，框架电梯平面对中高 端人群的接触效果良好，广告目 的基本达到，因此在一线城市继 续投放。
高到达率
认知有效提升
数据来源：CTR市场研究机构，2007年10月
案例二 夏普液晶电视
数据来源：框架KISS系统07/01－07/12
框架的观点
• 现状表述： – 就目前数据分析，电器行业整体在框架媒体的投放处于逐步上升 阶段。 – 伴随创维电视07年在框架媒体大量的投放可以看出，框架媒体已 逐渐被电器类的厂商接受并认可。 – 同时，从消费者方面得到反馈，消费者对贴近生活的电器用品广 告喜好程度相对较高，排名位列第四位。
投放背景
投放方式
• 投放背景：夏普液晶电视推出新品 ▪ 发布城市：北京、广州、深圳、
宣传之际，认为电梯媒体形式与电
杭州、武汉、南京、无锡、苏
视产品的特点相吻合，为了可以在
州
消费者的生活轨迹中形成循环影响， ▪ 发体进行广 ▪ 发布数量：
告投放。 • 同期投放媒体：地铁、候车厅 • 广告目标：提升广告到达率及品牌
• 投放产品：实体店促销 • 投放城市：广州、上海、东莞 • 投放时间：2007年3~11月 • 投放数量：轻度投放
苏宁
• 投放产品：实体店促销 • 投放城市：上海、武汉、南京、
欧司朗
• 投放产品：照明产品 • 投放城市：北京、上海、广
州、深圳 • 投放时间：2007年4~11月 • 投放数量：轻度投放
松下
• 投放产品：洗衣机、按摩椅 • 投放城市：北京、上海、广州、
深圳、杭州、南京 • 投放时间：2007年2~11月 • 投放数量：中度投放
其它案例之家电卖场篇
国美