(员工管理)陕西省规划院知识员工忠诚度的研究

陕西省规划院知识员工忠诚度的研究

西安交通大学：李荣指导教师：吴锋

摘要

在企业人力资源管理中，如何吸引、留住人才是管理者最为关注的问题。特别是近年来，企业知识员工流动过于频繁的现象使得在企业内部，研究知识员工的忠诚度这一问题日益受到重视。本文主要针对设计行业知识员工探讨影响其忠诚度的因素及如何培养他们的忠诚度。提出了从企业环境策略培养知识员工的感情和理想忠诚度；从企业制度策略培养知识员工的规范忠诚度；从知识员工的个人发展策略培养他们的经济和机会忠诚度。作为管理者，如何了解企业中知识员工的忠诚情况呢？在论文中论述了知识员工忠诚度的一般测评方法，如调查问卷法、360°评估模型，并设计了“知识员工忠诚度指数模型”，建立了相应的测评系统，并应用该模型对“省规划设计院”的知识员工的忠诚度进行了测量，最终，得出了具体的省规划院知识员工的忠诚度指数。

通过本论文可为类似企业研究和测评知识员工忠诚度提供一些参考。

关键词：陕西省规划院知识员工忠诚度忠诚度指数模型测评

1 绪论

1·1 研究背景及研究意义：

陕西省规划设计研究院（以下简称省规划院）是一家主要从事规划、市政、建筑等设计的企业，近几年，随着设计行业市场化进程的不断推进，老的管理体制和用人机制已呈现诸多问题：经济效益的滑坡、设计人员的大量流失等等这些问题，已严重威胁到规划院的进一步发展。本文将从分析规划院人员流失率为什么高于同行业一般水平这一问题入手，引出并系统阐述知识员工组织忠诚度的概念，得出“忠诚就是竞争力”这一研究结论，并进一步说明省规划院

应如何从企业环境、企业制度、知识员工个人发展这三方面来培养知识员工对组织的忠诚度。接着，阐明如何运用理论工具来评估知识员工的组织忠诚度，设计了“知识员工忠诚度指数模型”这一研究方法。并通过省规划院的案例加以证明。在知识经济时代，“企业只有一项真正的资源——人”（德鲁克），通过本文，将针对省规划院目前的忠诚危机做详细的研究，并希望能对类似设计行业，如何保持知识员工的忠诚度提供一点借鉴。

1·2 国内外研究现状：

有关“忠诚”这个题目的理智准则，当推1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛大学哲学教授乔西亚·罗伊斯（译注：Josiah Royce，1855—1916，美国哲学家，绝对唯心主义的代表人物之一）。在他看来，忠诚自有一个等级体系，也分档次类别。处于底层的是对个体的忠诚，尔后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点，忠诚本身不能以好坏论；可以而且应当加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或团体的效忠。

但在商业经营中，人们通常不大考虑忠诚问题，而是仅仅只将它与生活中更为美好的社会机构联系起来，例如家庭、学校、社区等。由于商业关系属于过渡性的、竞争性的、自私自利的，人们便认为它不配享有忠诚待遇。然而罗伊斯所定义并指明特点的忠诚，至少是像人类的其他行为一样与商业紧密相关，也许还更为密切一些。在他看来，商业活动总是在人们对待顾客、投资者、雇员、国家、自身等相互矛盾的各种忠诚之间寻找平衡，是指合作与竞争之间的相互作用和制约。某些企业和某些商人只对短期利益表现出忠诚，有些人的判断极不明智甚至很不道德，可是这些并不会改变一个事实：即人们的几乎所有的行为均会涉及到忠诚问题。

忠诚管理的终极议题，恰恰在于依照罗伊斯的等级体系来安排事物的轻重缓急。所谓基于忠诚的管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，而是忠于一系列某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。忠诚领先企业的主导性经营原则，是致力于为顾客创造足够的价值，从而能给雇员和投资者留出可观的份额。忠诚领先企业不把利润看作自己的首要目标，而是当作保障企业体系中三类主要合伙人（即顾客、雇员和投资者）之生存和福利的必需元素。这些企业的高层管理人员当然收入颇丰，不过与其他公司的管理班子相比，他们往

往会把个人收入的档次放得低一些，而将企业整体的长远利益放得高一些。

忠诚领先企业往往更喜欢长期的合伙人，并以同样的偏爱来寻找顾客、聘请雇员、结交投资者。既然是诚心地长期合作，因而在挑选合伙人时它们总是格外仔细。在伙伴候选人中间，它们总是尽量优先考虑人格和品德，而对天分和才干只定一个能说得过去的起码标准。这与一般的企业迥然不同，后者往往更多地优先考虑天分和才干，而对人品只要说得过去就可以了。在实践中，忠诚领先企业的上述做法是指挑选的合伙人应当具备健康的人格，崇尚人的尊严，面对私利和集体利益相互抵触时懂得如何寻求那种微妙的平衡，他们当然愿意大赢一把，但不会牺牲集体的利益。

而“组织忠诚”的明确定义，最早是由Becker在1960年提出的。他将忠诚定义为由单方投入（side—bet）产生的维持“活动—致性”的倾向。在组织中，单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织忠诚是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。

此后，组织忠诚的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。

其中，加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织忠诚的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实践研究基础上提出了忠诚的三因素模型（Meyer＆Allen，1991）。他们将组织忠诚定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为感情忠诚（affective commitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；继续忠诚（continuance commitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种忠诚；规范忠诚（normative commitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的忠诚。同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织忠诚量表（Meyer，Allen，1990），对上述忠诚的三因素进行测量。

Meyer与Allen的三因素组织忠诚模型的提出，产生了广泛的影响，成为

目前西方广为接受的组织忠诚概念。然而作为工作态度之一的组织忠诚，必然受到组织成员所处的组织文化和社会文化的影响。已有学者研究证实文化社会化是组织忠诚的前因变量（Clugston，2000）。一些跨文化的研究也显示出由于文化的影响，不同国家之间组织忠诚的内涵可能并不一致。那么，作为东方文化之代表的中国文化会对中国企业员工的组织忠诚产生怎样的影响？在经济体制正进行着根本性转变的今天，中国员工的组织忠诚表现如何？这是中外管理者和管理学家们都非常关注的问题。

为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛（1998，2000，2001）等人对国内企业员工的组织忠诚进行了系统性的研究。

他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制了“中国员工组织忠诚问卷”，探索中国企业员工的忠诚结构。研究发现，中国员工组织忠诚的结构模型包含5个因子。见表1—1：[10]

从这一模型中我们看到，中国企业员工的组织忠诚结构中与西方同样具有感情忠诚因子和规范忠诚因子，其含义也是与Meyer和Allen的模型中一致的。经济忠诚和机会忠诚的意义也体现在了三因素忠诚模型中的继续忠诚因子中，然而，理想忠诚这一因子却是西方的模型中未涉及到的。

本文将从设计行业的知识员工这一特殊群体的角度来探讨组织忠诚，并设计了“知识员工忠诚度指数模型”。

1·3 研究思路及框架

本文的研究思路遵循发现问题、分析问题、解决问题。从实际问题出发，运用经济学和管理学有关理论，对实际问题进行分析，并借鉴国外的成功经验，研究和提出解决问题的对策。

本文的基本结构：

第一章绪论。阐述了本文的研究背景和意义，国内外研究现状，以及研究思路和框架。

第二章论文研究的理论基础。以管理学、经济学等学科理论为基础，详细论述了知识员工的概念及两重性特征、工作特点。知识员工忠诚度的概念及何为基于忠诚的管理、其价值表现、知识员工忠诚度现状。

第三章从企业环境策略分析如何培养知识员工的感情、理想忠诚度。包括外部环境策略、企业的使命与价值观、营造良好的人际环境策略。

第四章从企业制度策略分析如何培养知识员工的规范忠诚度。包括合理的选聘机制、弹性工作制、以组织制度与组织结构培养忠诚度、知识员工忠诚度危机的预警制度。

第五章从企业知识员工发展策略分析如何培养知识员工的经济、机会忠诚度。包括薪酬体系、关心知识员工的日常生活、表扬与批评、教育与培训、工作富有挑战性、灵活地晋升机制和知识员工职业发展。

第六章知识员工忠诚度评估。简要介绍了知识员工忠诚度调查问卷法及360°评估模型，设计出了“知识员工忠诚度指数模型”并进一步用图型和量化方法对该模型进行了分析。

第七章案例分析。以省规划院为案例，建立起省规划院知识员工忠诚度指数模型，并对有关数据加以分析。

第八章结论。

论文的基本框架（图1-1）

外部环境策略

2·1 知识员工及其工作特点

2·1·1 知识员工：

德鲁克最先提出知识员工的概念，他对知识员工的定义是：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”他认为：21世纪管理的最大挑战在于如何提高知识工作者的生产率。

简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中也用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个重的麻包。

会计和研究岗位的知识成分是显而易见的，管理和销售工作的脑力成分可以想像得到。例如，施乐的销售人员并不是简单地销售复印机，他们销售的是解决方案。他们需要对客户的业务和施乐生产线有足够了解，提供适合每个客户特殊要求的产品和服务。

在一个组织当中，知识员工已经占据了相当大的组成部分。到2000年，销售、管理、专业技术等人员将占人才市场的59%。即使是传统意义上需要大量体力劳动的工作（例如制造业）也发生了戏剧性地变化。[6]

有时，知识员工的供应量过少，以致许多公司因为缺少知识员工而不能正常运营。这种造成公司运营瓶颈的供应量是市场知识员工供应量的下限。下面让我们看看知识员工为何突然变得如此重要。

知识员工与一般员工的区别就是受教育的程度不同。如果知识员工与一般员工在心理上有所不同，教育背景一定是一个最重要的因素。[14]

强强

A本我

人格发展与受教育程度图（图2-1）

上图中,OX、OY代表人格强度,OZ代表后天受教育程度,OA、OB、OC分别代表本我、自我、超我。

心理学告诉我们,本我即人的本能,是所有先天性的经验或动力倾向,主要由遗传获得。“本我动力”是最根本、最顽强的人格力量,它在任何时候都会直接或间接地影响人的行为。在人格坐标轴上,OA是垂直于人格强度轴的。

自我是在本我基础上,通过后天学习而发展起来的人

格要素,由生物性本我直接发展而来。“自我动力”是

个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力。https://www.360docs.net/doc/5015344827.html,中国最庞大的下载资料库(整理. 版权归原作者所有)土

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后天学习可以提高自我的强度。因为后天学习,使个体掌握了更多的知识,积累了一定的经验,从而更清楚、更全面、更深刻地了解了自己的需要和能力,同时也提高了自我的需要和能力。在人格强度坐标轴中,ZOX象限内,随着后天学习水平的提高,“自我”强度呈现提高趋势。后天教育的程度不仅影响自我人格的强度,而且,也影响着自我本身的结构。自我本身的结构可以从自我动力的构成进行分析。自我动力来源于个体对自我需要满足的期望。根据行为科学理论,自我需要的满足有报酬激励、成就激励、机会激励三种途径。

2·1·2 知识员工的两重性特性：

知识员工拥有知识资本，使其成为资本拥有者，这是其资本性的一面，但同时知识员工又是劳动者，其人性的一面与普通员工没有本质区别。从人性角度来理解知识员工是自然人，其一切活动都应服务于人，归属于自身。也就是说，人是世界上最高的价值，人本身就是目的，而不是一种被利用的资源或资本，也不是任何形式上的工具和手段。只是由于知识员工充当了知识资本的主要载体，自然就成为资本运作的工具。

2·1·3 知识员工的工作动机[6]

a、以高层次需要为主导需求

让我们用马斯洛的需要层次理论来分析一下知识员工这个群体的特征：他们绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及

工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。

b、只有工作能够激励知识员工

总的说来，在劳动力市场上知识员工处于供不应求的状况。对他们来讲，能否找到工作不会成为很大的问题，问题在于找一份什么样的工作。所以，在找工作时知识员工除了注重薪酬福利待遇之外，更注重工作本身，考虑工作是否适合个人的特长，是否能够在工作过程中达到自己需要的知识和经验的积累，是否提供学习和发展的机会等方面。

赫兹伯格的激励—保健理论对知识员工的管理具有非常的指导意义：他为我们指出在“满意”和“不满意”之间还存在一种“中间状态”，消除了不满并不意味着知识员工已经满意；提高知识员工的满意要从工作本身出发，对于工作相关的责、权、利进行重新分配，对组织的价值体系和文化进行改造。

c、较高的成就动机

知识员工这个整体相对于普通员工要有更为强烈的成就动机，这一点是毫无疑问的，这也是他们花费比普通员工更长的时间、更多的精力财力接受更高的教育的主要原因所在。心理学家麦克莱兰（David Me Clelland）认为，任何时候，人们的行为都是由他们的需要决定的。人们对权力、关系和成就需要的追求或许能解释人们的行为。这也在知识员工激励方面为我们提供了指导：我们要为知识员工提供较高的收入，满足他们在成就方面的需要，因为金钱的获得被视为一种对成就的看得见的量度；同时我们还要为知识员工提供专业和管理两方面的职业发展通道，满足他们对于权力和社会关系的需要。2·1·4 知识员工的工作特点

我们必须看到知识员工和普通员工在工作方面也存在很大的差异，这主要体现在工作的时间、性质等诸多方面：（见表2-1）

2·1·5 设计行业知识员工的工作特点

根据所学专业以及所从事职业的不同知识员工又可分为很多类别：如教师，又可分为小学、中学和大学教师；如医生，又可分为中医和西医；如工程师，又可分为电脑工程师、工业设计工程师等等。各类别的知识员工又具有各自不同的特点。设计行业知识员工应属于工程师系列，其工作特点除具备上表中知识员工所具有的一般工作特点外，其特有的特点是工作结果与实践结合紧密，因为他们设计的图纸将很快付诸实施，所以工作的责任感、准确性要求很高，稍有失误，将造成严重的后果。再一点就是工作的独立性较强，设计一张图纸虽然需要许多专业共同配合完成，但每项专业的工作一般只需要一个人就可独立完成，所以设计行业知识员工的流动很容易实现，技能就在他的脑子里，他可以随时带走。

2·2 知识员工忠诚度概论

2·2·1 知识员工忠诚度的概念：

a、一般而言，知识员工忠诚度，是指知识员工对企业忠诚的程度。由于知识员工忠诚与企业忠诚具有互动关系，因而知识员工忠诚度来源于企业对知识员工的忠诚。同时，提高知识员工忠诚度又是培养顾客忠诚度的基础。

b、知识员工忠诚度与信任度、满意度是既相联系又相区别的概念。一方面，在一般条件下，知识员工忠诚度与信任度、满意度是正相关的，即知识员工对工作、对企业的高满意度会导致知识员工对企业的高忠诚度。有时，即使知识员工因某种不可抗力离开企业，他仍会保守企业的某些秘密，保持对该企业的信任与热爱。他也愿意推荐别人到企业工作。而反过来说，对企业的不满意，企业内部知识员工与其上级、同事之间的低信任度则易导致知识员工的低

忠诚度。并且，这种相关关系是相互的，知识员工忠诚度又对信任度、满意度具有影响力：高忠诚度会带来知识员工之间的信任、上下级之间的信任，对客观现实能理性的满意，即提高信任度与满意度。另一方面，知识员工忠诚度与信任度、满意度又存在着区别。信任度体现的是企业内部管理沟通的情况，侧重人际关系环境的客观评价。满意度，是对企业内部各项环境、制度、条件的满意程度，综合衡量物质和精神的诸方面。而忠诚度体现的是多向互动中知识员工对企业的忠诚程度，涉及企业对知识员工从招聘到解聘的诸多环节。2·2·2 知识员工忠诚度的培养与企业管理

a、基于忠诚的管理[1]

弗雷德里克·莱希赫尔德（2001）认为，所谓基于忠诚的管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，而是忠于一系列某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。基于忠诚的管理是一种可以生成现金流带来利润增长的理性而切实可行的战略手段。基于此，忠诚管理应该是关于人的。首先，忠诚管理的对象是指实实在在的人，涉及人的动机和行为，不谈营销、财务或者产品开发。其次，忠诚管理也探讨稍微抽象的人，即人们在工作之外（有时在工作中也会）为之献身的人道主义价值观念和原则。

掌握忠诚管理的企业即忠诚领先企业，在忠诚领先企业，在理解经济和精神之间的联系方面大多出于经理主管人员的直觉，其所做的有关忠诚的决策更多的产生于其强有力的领导手腕和文化素养。即使最优秀的忠诚领先企业也很少有人整理、提炼过基于忠诚的管理科学，未能把这种对忠诚的直觉转化为科学的体系和管理体制。

b、知识员工忠诚的价值表现[1]

在研究忠诚的价值方面，贝恩策略顾问公司研究各类行业十几年，开发出了一个通用的模型，涵盖了同知识员工忠诚相关的七种经济因素。根据该公司的研究，忠诚的知识员工对企业收益的贡献表现在七个方面：节约招聘费用、培训收益、效率的提高、顾客选择优势、留住顾客优势、顾客推荐优势和知识员工推荐收益。

①节约招聘投资

对于知识员工流动频繁的省规划设计院来说，招聘新知识员工的费用是一

笔不小的支出。对于新员工，设计院首先是对其投资而没有收益。招聘是省规划院对知识员工第一项直接的投资。这部分费用往往是显而易见的，并且十分可观，如招聘广告费，组织招聘的有关费用，笔试、面试成本等。对于人员要求严格的设计院，在新员工的试用期中会淘汰一部分人选，理想的人选往往会在若干个人中产生。而且，假如一位业绩突出的长期知识员工调走了，需录用多名新手来弥补。因此，分摊在一个最终新知识员工身上的招聘费用往往很高。而对于具有稳定的知识员工群体的企业（知识员工对企业较忠诚）来说，不需要频繁的招聘新人，用于招聘上的费用则可以大大地节省下来。

②培训收益

对新知识员工的另一项投资就是培训，在培训期间，设计院付给新知识员工的工资对企业不会产生或只能产生很少的收益。随着培训工作逐渐延长深化，这种培训才会逐渐获得由于知识员工知识技能水平的提高从而提高生产率所带来的收益。对于老知识员工而言，一方面，企业可以节约一些培训项目所需的费用，如入职培训、企业的基本培训等，另一方面，设计院可以从老知识员工身上获得更高的培训效率。对于老知识员工的培训可以不断地提高其技能和技术水平，从而不断改进生产和服务质量，为企业带来实实在在的收益。并且，老知识员工可以进行对新知识员工的培训，而设计院不用向他们支付人工费用。因此，随着知识员工在设计院服务时间的延长，培训逐渐由一种投资变为一种收益，而且这种收益会随着知识员工工龄的延长而增加。

③效率的优势

知识员工的生产效率是知识员工工作的技巧程度和努力程度的乘积。知识员工工作的努力程度是纯粹的主观因素，只有那些忠诚的、愿意为企业长期地自觉努力工作的知识员工才能保持工作努力程度的高水平。知识员工工作的技巧程度是一个客观因素。它一方面依赖于知识员工受培训的水平，另一方面依赖于知识员工从事特定工作的时间和经验。无论是简单的体力劳动还是复杂的脑力劳动，知识员工工作效率的提高都是随着工作时间的延长、工作经验的积累而提高的。同时，知识员工效率的提高意味着他们不再需经常地被监控和指导，这又会进一步提高经理人员的工作效率。

④顾客选择优势

对于直接面对顾客的知识员工来说，吸引顾客和选择好的高质量的顾客是一个富有挑战性的任务。富有经验和技能的老知识员工往往比新手更容易吸引新的顾客，会更有效地发现并发展最好的顾客。总而言之，忠诚的知识员工更容易吸引、发现并发展新顾客。

⑤留住顾客优势

长期的忠诚的知识员工会带来较高的顾客忠诚度。一方面，顾客会由于对购买价值的满意而反复购买，而顾客的满意又是知识员工士气和自豪的源泉。受到激励的知识员工为公司长期服务，从而更加了解顾客，为顾客提供了更满意的服务，这样就形成了一个良性循环。另一方面，顾客会乐于接受某一特定知识员工提供的产品和服务，甚至有些顾客就是针对某位知识员工来消费的，而这一般建立在该知识员工水平高并且与顾客接触时间长（亦即为企业服务时间长）基础上的。这在服务性行业中表现的尤为突出。一些企业知识员工的离职往往伴随着一些老顾客的流失，这就是顾客与知识员工相互忠诚的具体表现。

⑥顾客推荐优势

忠诚的长期知识员工有时是导致顾客向他人推荐公司产品和服务的主要原因。忠诚的知识员工通过自己的工作，在赢得顾客的同时，也宣传了公司的形象，有利于间接吸引潜在顾客。一位顾客也许因为对一位长期知识员工的工作感到满意而向他的家人、朋友和同事推荐该知识员工所属公司的产品和服务。这种顾客的口舌效应比起广告宣传更有效。

⑦雇员推荐收益

长期忠诚的知识员工由于对公司的骄傲和满足感，会经常向他人宣传和推荐自己的企业，不仅给公司带来新的顾客，而且带来高素质的应聘人员。据调查，拥有较高知识员工保持率的企业，其所招聘人员的一大部分是来源于老知识员工的引荐。这种高素质知识员工的可靠来源，不仅提高了新知识员工的素质水平，而且节约了客观的招聘成本。并且，根据调查，在通过各种途径进入公司的知识员工中，由忠诚的知识员工推荐来的这部分知识员工的流失率往往最低。

可见，忠诚的知识员工不仅为企业节约了知识员工频繁流动的可见成本

（如招聘、选拔和培训知识员工所付出的时间和精力）与不可见成本（如在新知识员工补充进来前，原有知识员工所承担的超额工作量、频繁的知识员工流动给企业组织造成的混乱以及大众媒体对人员流动所做的负面报导等），而且也节约了其它“软性”成本，包括顾客对新知识员工缺乏信心、由于新手技术不熟练而导致生产力下降，原来团队协作的任务因知识员工流动受到影响或被中断等。

综上所述，忠诚带来高效率、高效益、低成本，这本身构成企业的竞争力；知识员工的保持率、高士气构成企业人力资源竞争力；知识员工工作的自觉性也能于潜移默化中体现企业的实力。因此，忠诚就是竞争力。从企业发展战略看，企业要发展首先应该自身安定，而企业安定与否，人心所向是第一位的。只有企业形成一个团结一致、同心向上的整体，才有可能向外扩展，而不至于形成腹大中空，首尾不相顾的局面。从这个意义上说，忠诚是企业发展的基石。2·2·3 知识员工忠诚度的现状分析

如今，对于许多人来说，忠诚似乎是个年月久远的稀罕物件，与荣誉、正直和骑士精神一样难于较真儿了。在过去几年中，你是否感到在招募新员工时已很难看到抱有极高热情的应聘者了？你是否发现知识员工在工作中已不再像以前那样保持着极高激情？你是否觉得你已不能要求知识员工们对企业无条件地奉献和忠诚？种种迹象表明，知识员工忠诚度降低甚至滑坡已经是不争的事实。

a、知识员工忠诚度下降的表现

①高流动率

近几年来，知识员工流动加剧、跳槽频繁，在整个亚州都是一个共性问题，这是知识员工忠诚度滑坡的主要表现。据经济学人集团（Economist Intelligence Unit）对亚洲一些国家和地区企业的研究，目前新加坡和香港的企业知识员工流动率每年在20%，泰国为14%，菲律宾为13%，中国企业则超过12%，在14—27%之间，普遍比10年前有较大幅度的提高。在以终身雇佣制为管理模式主要特征的日本，企业知识员工已不再追求忠诚，尤其是新一代日本年轻人已放弃终身受雇于某一企业的传统，追求按劳付薪制，因而十分热衷于跨国公司在日本的分支机构，离职频繁。在中国国内，沿海发达地区、高科

技产业和国有企业等人员流动尤为突出，如陕西国有企业技术人员流失25.7%，比以往增加1.3倍。

②低士气

低士气主要表现为责任心差，缺乏热情。在中国传统的国有企业以往人们讲究爱厂如家，为企业发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬。现在的知识员工将自己的个人利益与企业利益之间划分的清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，而且在某些国企、事业单位，出现了多种兼职、副业为主的现象。在国外，不少企业知识员工在工作中已不再像以前那样保持极高的激情，“做一天和尚，撞一天钟”，士气低落，很难看出为企业付出智慧和体力的那种忘我精神。

③知识员工腐败

这是知识员工忠诚度下降的典型表现。现在企业知识员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。从公款中揩油似乎已成为一些人发财致富的捷径，如以各种名目多报医疗费、差旅费、住宿费、餐费等。国内外一些企业知识员工对企业内部需保密的情报不够重视，或故意私自泄密换钱，或充当商业间谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽至竞争对手那里，造成企业知识产权资本流失，影响企业竞争优势的保持。

b、知识员工忠诚度下降的原因

从传统的观念看，知识员工忠诚度滑坡可归于三个原因：薪水低，管理不善以致知识员工士气低下，有缺陷的招聘制度。美国翰威特公司的管理顾问埃德·格曼认为，目前知识员工的忠诚度低是由于：“风行的企业重组和大规模解雇知识员工导致企业过于注意劳动生产率，而把人看成是额外的成本，这种情况破坏了企业与长期知识员工之间的关系，知识员工的忠诚度降低，雇用关系也从此发生了永久性的改变”。美国斯坦福大学的组织行为学教授杰佛里·费符认为：“企业与知识员工之间维持的关系更加具有短期性，人们不再抱有长期雇用的期望。知识员工流失率在上升，任职在缩短，而以合同方式为企业工作的人员比率在上升。”结合中国国情，我们认为知识员工忠诚度下降的原因有如下方面：

①观念变化

随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变：第一，领导观念。由以往以领导的旨意为自己的思想，转变为相对较多的独立思考，自己拿主意，把人才作为自己的私人财产，以封建家长式的作风压抑知识员工思想的做法行不通了；第二，个人价值观念。随着社会的发展，人们在价值观念上以个人发展为主旨，不仅追求个人经济利益，也包括寻求更多的人生体验，使个人的价值为社会所承认；不再满足于做企业的螺丝钉，自己当老板的意识日益突出；第三，工作选择。以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子呆在一个单位里的人视作没有能耐，而讲究“树挪死，人挪活”，在流动中觅机遇，于变化中求发展。而且，由于社会发展和各项改革的推进，人们产生了新的生活压力，如医疗费、房屋支出、子女教育支出和新的欲望，如出国等，使得金钱在人们心目中的地位上升，驱使人们“为钱而动”。

②制度层面

这主要是指社会有关人员流动的制度。有以下方面：第一，法制不健全。我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。例如，对于劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些企业职工敢于无视法纪，放松对自己的要求，做出一些越轨的事情。第二，人才流动制度。放松对人才流动的限制，人才市场化为知识员工的流动提供重要的客观条件，使得有能力的知识员工，在离职后能较快、较容易地找到新的工作，使跳槽面临的就业风险降低。

③内部环境

其中最主要的是管理不善。这包括：第一，招聘制度不合理。招聘知识员工是否得当，是保证知识员工能否与企业同存亡的前提。如果招聘的知识员工不得当，哪怕是优秀的知识员工，也会导致将来的人员流动的风险。第二，管理不完善，缺乏向心力。有些企业经营状况不佳，知识员工看不到美好的前景；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使知识员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给知识员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。第三，薪酬体系不合理，总体水平低。由于管

理水平低，企业效益就低，由此带来知识员工薪水福利待遇低，而薪水和福利待遇往往是保证低水平忠诚度的主要因素。同时，内部薪酬体系设置不合理，缺乏公平，难以有效的激励，影响知识员工积极性发挥。

本章小节：

1、论述了知识员工忠诚度的概念，以及忠诚度与信任度、满意度之间的区别与联系。

2、论述了知识员工忠诚度的培养与企业管理之间的关系，阐明了何为基于忠诚的管理，忠诚的价值表现包括：节约招聘费用、培训收益、效率的提高、顾客选择优势、留住顾客优势、顾客推荐优势和知识员工推荐收益。

3、对知识员工忠诚度的现状进行了分析，指出了忠诚度下降的表现并分析了造成这些状况的原因。

3、培养省规划院知识员工感情、理想忠诚度的环境策略

影响省规划院知识员工感情、理想忠诚度的因素包括：在省规划院，知识员工是否能够获得平等的尊重，管理人员和知识员工之间是否存在一种亲密无间的朋友关系，同事之间是否是一种友好的协作关系；知识员工是否能够从事有挑战性的工作，是否能做自己想做的事，是否具备发挥自己聪明才智的条件，知识员工在工作中是否能够获得成就感；知识员工是否能得到无微不至的关怀，是否能够得到许多意想不到的福利等等。

到底是哪些因素最终决定着省规划院知识员工的忠诚度呢？研究表明，决不是一两个方面的因素，而是一个全方位的要素组合决定着知识员工对省规划院的忠诚度。马斯洛的层次需求组合决定着知识员工对公司的忠诚度。马斯洛的层次需求理论指出，人类都是具有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励其工作的因素。人的需求是分层次的，从生理需要、安定或安全归属或赞许、尊重或地位、自我实现，由低到高逐步实现的，只有低层次需求获得充分满足，高层次需求才会逐步满足，才能产生激励作用。

赫茨伯格提出双因素理论，把知识员工满意度的影响因素分为“激励因素”与“维持因素”，激励因素包括富有挑战性的工作、成就、工作中的成长、责任、晋升、赏识、地位、人际关系、监督的质量、公司政策和行政管理，维持因素包括工作条件、职业安全、薪金等。从赫茨伯格的双因素理论中我们可以

看到，企业的知识员工仅仅得到维持因素和激励因素同时有效作用于知识员工时，知识员工才会表现出满足感。因此，培养知识员工对企业的忠诚，留住知识员工的心，必须从多个方面采取多样化的手段。

留住人才，使之高效工作的最基本策略就是对工作环境的考虑。这里的“环境”，主要是指一种抽象的氛围，它包括作为组织建立基础的价值观、公司发展远景、人际关系环境等。尽管看似不同，但它们有共同的联系，就是都能够对组织成员的行为产生影响，而知识员工的这些行为又决定了组织的现状与未来。

3·1 培养感情、理想忠诚度的外部环境策略

所谓培养感情、理想忠诚度的外部环境策略，主要是指通过省规划院发展远景的对外展示、培育核心能力、重视设计产品服务信誉等树立企业对外的良好形象，营造人才发展的良好的外部环境，以吸引优秀人才主动加盟，培养潜在的知识员工对企业的忠诚度。同时，这对内部知识员工的潜在的或未来的忠诚度也有重要作用。

3·1·1 省规划院发展远景展示

企业良好的远景对知识员工的选择有重要影响，使知识员工产生更强烈的归属意识。如果没有良好的远景，企业就难以吸引优秀人才，更谈不上忠诚度的培养了。而为了赢得现有知识员工的心，企业必须告诉知识员工，企业追求些什么和正在怎样干，以共同远景形成巨大的凝聚力，提高潜在忠诚度。“当知识员工们对公司的发展方向抱有信心时，他们便会更加愿意为公司工作，他们认为公司将成为赢家”。[8]

同时，共同远景还会激发强大的驱动力。斗志激昂的知识员工爱迎接挑战，如果企业能不断提出高标准的目标，有具有挑战性的远景，他们就会留下。新泽西一位管理顾问克雷格（Craig Schneier）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

但是，应该注意的是不能有虚假的远景，必须是未来通过努力可以实现的。同时，远景不同于战略规划，它必须是充满信念且能激发无限的热情，而财务目标和准备完善的战略规划往往是反应式的。因此，企业要留住人才，远景必

须是激动人心的，被人理解的。远景必须是全心全意的，不允许半心半意激发假的情绪。

如省规划院的远景是到2005年实现产值1500万元，收入1000万元，人均年收入达到5万元，但是院里在如何保证达到这一目标上却缺乏得利的措施，致使许多知识员工对目标的实现持怀疑态度。

3·1·2、省规划院形象设计与展示

a、营造公正诚实的形象

通过媒体展示企业在本行业的专业、权威的形象。寻找合适的渠道对设计院的促销活动、新人选的任命、发现和发明、重大成就等进行宣传。

b、领导者形象在公众场合的展示

作为领导者，应利用一切机会表现出对设计院及设计成果的兴趣和热爱，自愿承担艰巨的任务，延长工作时间，提高工作效率，提高各项管理能力。

c、企业产品和服务的声誉

品牌是产品和服务声誉的载体，企业市场地位的强弱主要是通过品牌来实现的。如“省规划院”，就应想方设法提高设计质量，增强宣传力度，树立“省规划院”在设计行业这一品牌形象。

3·1·3 培养省规划院的核心能力

核心能力[8]，是指企业获取和配置资源，形成并能保持持续的竞争优势，获得稳定超额收益的能力，它是企业竞争力的核心。企业核心能力是一个复杂和多元的系统，它包括核心技术能力、组织协调能力、应变能力、企业影响力四个方面。

省规划院自1978年成立以来，已经在规划设计方面积累了相当多的经验和技术能力，规划人才较多，所以，省规划院应以城市规划专业作为自己的核心能力重点培养。那么，应如何培养核心能力呢？

培养核心能力主要有以下几条途径：[8]

a、组织学习：核心能力培养和发展的根本。Helleloid和Simonin（1994）详细论述了组织学习、核心能力与竞争优势的关系，明确提出组织学习是培养和发展核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。

b、向内聚焦：个人能力转化为公司能力。企业能力包括单位特性、技能、

提升员工管理方案

新员工入职流程 1. 报名地点：第二工厂行政楼一楼；报名时间：周一至周六8：00—— 17:00 ；需带资料：一寸照片，身份证复印件各五张安排体检、分配工厂 2. 公司级培训（公司规章制度、作息及工资待遇） 3. 工厂培训（工厂进行初步筛选，进行安全、6s、规章制度等培训） 4.分配部门，班组培训（岗位技能培训、安全培训）人员管理 1、人员补充与新员工管理 1）人员补充当出现以下情况应考虑人员补充： a)多员工辞职； b)现有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。需要注意的是： a)班组长应熟悉所在班组的产能。 b)班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配各道工序的员工人数。 c)班组长应尽量挖掘员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工的积极性。 2）新员工管理新员工新进公司，接受完公司级培训及部门培训后，将分派到具体班组，班组长应按照“五个一”模式帮助新员工快速融入班组、胜任工作：

2、员工培训 1）新员工培训新员工培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、自检互检表、生产记录卡等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。新员工培训的口诀： ?说给他听————岗位操作内容、要点、注意事项、风险点、安全防护措施等。 ?做给他看————班长/师傅亲自操作一遍，以作示范。 ?让他做做看———班长/师傅现场观摩由新员工按要求操作一遍。 ?做得好，奖励他—现场指导操作过程，给予鼓励。 ?做不好，再改善—班长/师傅应耐心指导，直至新员工全部掌握操作要领。

2）关键、特殊岗位培训对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。 a)班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特点和特殊要求。 b)班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强的熟练员工专门指导，并对培训过程做好培训记录。 c)员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。 3）转岗培训 a)班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都至少有1至2个后备操作人员。 b)转岗培训的岗位一般是校正等特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作，利于培养员工的一专多能。 c)转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。 4）在岗培训由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。 3、员工假期管理 1)员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、哺乳假、产假等，并由本人填写请假条，经过审批同意后才可请假离岗。 2)班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的请假，保证生产的需要。 3)对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准。对于因病情比较严重而请假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难，让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。

企业知识型人才员工素质与激励管理

企业知识型人才员工素质与激励管理知识型人才员工 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识型员工的心理与行为特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完

美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

年度知识管理工作计划模板

xx年知识管理工作计划第一部分，竞争对手知识管理现状盘点与本公司知识管理现状一、竞争对手知识管理现状盘点二、本公司知识管理现状及存在的问题 1.现状：具备一定规模的知识资产存量；拥有知识整合团队； 2.存在的问题知识库存量不足，质量难以满足需求；知识需求缺乏评估；知识传递通道不畅；知识共享参与积极性低；无知识创新机制。第二部分，本年度工作目标与计划一、目标：完成知识管理框架的初步搭建。二、具体计划 1.平台搭建与管理平台培训：配合系统上线，组织全员培训，下发管理规范；日常维护：文档维护，系统桌面维护，系统后台维护；数据分析：文档数据收集分析，系统应用数据收集分析； 2.知识库建设知识梳理：以“知识库+文档分类规范”为依据梳理现有知识，以岗位职责说明为辅进行补充；知识需求分析：以知识梳理结果为依据形成需求调研初稿，征求专家意见，经调整后下发，收集基层意见反馈以形成终稿；知识地图绘制：按知识需求绘制相应知识地图；知识来源渠道开拓：分别开拓内部和外部知识来源渠道。

3.知识管理团队建设经理：一人。平台后台维护；知识管理制度建设；知识管理团队管理；制定知识管理活动评估与激励办法并执行实施；相关部门与分机构的协调沟通；知识渠道开拓与管理维护。专员/助理：一人。平台桌面维护；与分机构知识管理负责人的对接工作；文档处理与数据处理；协助上级工作。分机构设知识负责人：若干。针对基层的平台应用及知识管理相关的规范制度培训；项目文档收集、上传、城市地图更新；配合组织知识管理活动；知识管理相关数据及反馈意见的收集；即时汇报基层人员变动情况。 4.知识管理日常推进知识收集与更新：依现有知识体系进行定期或不定期的收集。知识推送：利用各种手段对基层员工进行较高频率的知识推送。知识活动组织：按推进进度设计组织形式活跃的知识活动，并保障推进。 5.知识管理制度初步建设平台管理制度：平台使用规范、安全保障规范、平台管理办法。评估与激励机制：根据知识活动设计评估与激励方法，并实施。 6.其他协同其他活动组织与落实的配合协同。专家库与平台“专家网络”模块的对接与管理

人力资源策略及知识

几种方法解决人力资源管理问题在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.360docs.net/doc/5015344827.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系：解决人力资源管理问题 (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。

员工管理激励方案(完全版)

员工管理激励方案（完全版）一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)

企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。一、员工激励管理方案一第一章总则第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。第二章短期激励计划第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》

第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。

知识管理平台设计方案doc资料

XXXXXXXXX分公司知识管理平 ^ 台设计方案 |

目录 ! 前言 (2) 门户展示模块 (5) 公文管理模块 (5) 工作任务全生命周期管理 (7) 知识库 (8) 专家库 (10) 知识地图 (11) 知识问答 (11) … 知识流程设计 (13) 讨论社区 (13) 知识共享氛围的营造 (14) 安全信息管理模块 (14) 总结： (15) ：

1.1前言知识管理平台，是集中实现可持续性动态演进的企业知识管理一系列功能应用需求的以IT技术为基础的系统操作、展示、应用平台，它可以使企业各领域、各层级、各区域、各业务场景的员工通过统一的应用与分享平台和入口访问其各自所需的个性化知识与信息资源。知识管理平台是一个以人的知识与智能为核心和主导，以信息技术为手段的人机结合的管理支撑系统。其建设与运营总体目标是通过管理整合企业中的各种知识资源与智力资产（包括企业内外各种显性的情报信息和知识文档体系，还包括存在于各领域专家头脑与经验中的隐性知识体系），并通过各种形式与工具实现知识的实时关联存储，将企业不断演变与扩张的知识资源整合为动态而体系化的企业知识资产库，以促进企业智力资产优化升级，打造知识学习、分享、创新的健康企业文化，并能通过知识创新能力不断升级有效促动企业各业务智能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识创新能力的不断升级有效促动企业各业务职能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识资产的“生产厂”、“档案馆”、“阅览室”、“创新馆”、“分析台”，着眼于为企业业务体系为核心价值链运营能力的优化和企业核心岗位人员能力素质体系升级，提供可持续有针对性的能源与动力，未来将立足于保障“智慧企业”与“学习型组织”的战略发展远景落地于核心的智能型竞争力的可持续打造。

企业员工的特点以及管理策略

企业员工的特点以及管理策略【摘要】：在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进行了概述，并结合实际情况，对我国企业知识型员工管理中存在的问题和成因进行了分析，最后在此基础上提出了对知识型员工实行全面管理的对策。【关键词】：知识型管理激励【正文】：信息经济时代，知识取代资本等要素成为经济发展的决定性因素，而任何对知识资源的创造、利用、增值和配置，最终都要靠知识型员工来实现。因此，如何针对知识型员工的特点和需求设计并实施有效的激励策略，调动知识型员工的工作主动性和积极性，成为许多企业亟待解决的现实问题。一、知识型员工的特点（一）知识型员工 “知识型员工”的概念由美国学者彼得?德鲁克首先提出，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在本文中，我们把知识型员工定义为在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造、整理和应用知识工作的员工，根据劳动分工不同我们把企业中的知识型员工分为专业技术型员工、管理型员工和资源配置型员工(企业家)。（二）知识型员工的特点

如何进行知识管理规划

知识管理规划方法知识管理是支撑集团企业战略的整合手段如果集团企业各产品事业部的研发、生产、销售和服务相对独立，就会造成资源的浪费，集团整体资源利用效率比较低。从集团层面来说，为进行集团范围内信息和知识资源的共享和整合，利用IT技术来强化集团对战略、财务、人力资源、品牌和信息的管理，是集团企业面临的重要管理挑战之一。通过整体规划和有序实施知识管理系统，可以对集团的信息管理、人力资源管理、品牌管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台。它能够提高集团内部信息和知识共享、利用的效率，减少不必要的成本和资源浪费；能够有效支持学习型组织的创建，将“知行合一”的企业文化落到实处；能够使企业与外部的交流和合作更有效率，与顾客和合作伙伴建立更好的互动关系，从而在快节奏、竞争激烈的环境中保持领先的品牌优势；能够有效整合、实时监控集团各公司财务信息；能够协助决策层及时把握企业经营状况，提高战略规划和抵抗风险的能力。同样，对于集团企业的下属各公司，通过实施知识管理，不仅可以对日常的运作提供直接的支撑平台，还

可以将知识管理和核心业务线紧密整合，实现对产品研发知识、客户知识等的管理。此主题相关图片如下：图1 知识管理是支撑战略和管理的整合手段这样，知识管理就可以从战略、战术以及运作等各个环节对集团企业战略和管理运营提供全面的支撑手段（图1）。但在知识管理的导入中，还必须坚持“大处着眼，小处入手”的原则，从运作性知识管理（主要表现为内部网、办公平台）的开始，在取得切实效益和成功经验的基础上，逐步向战术性知识管理（主要表现对业务知识的管理）和战略性知识管理（主要表现为商业智能、决策支持等）迈进。集团知识管理战略规划方法论 AMT对知识管理的理解 AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕

如何管理员工知识型

如何管理员工知识型如何管理员工知识型【内容提要】真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的——【正文】达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写：“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人（和组织）将会增大新产品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员工的特点彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 1、自主性知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。 2、劳动具有创造性知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。 3、劳动过程很难监控知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。 4、劳动成果难以衡量在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。 5、较强的成就动机与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 6、蔑视权威专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。 7、流动意愿强知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。知识型员工的管理策略在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，我们建议从以下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种方法也扼杀

对知识型员工应该如何管理

知识型员工的管理策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。 1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。 2.员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短

员工管理如何激励知识型员工

（员工管理）如何激励知识型员工

如何激励知识型员工 "知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。于今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终均要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用壹句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内于报酬本身。今天，"知本家"这个概念也不陌生。那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值均是亟需研究的课题。本文着重谈壹些激励的问题及见解。激励中的金钱激励是壹个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们能够把激励见成是壹系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现壹种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。于新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此能够说，和其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，且完成企业交给他们的任务；获得壹份和自己贡献相称的报酬且使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱于今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。因为激励中的壹个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。壹个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面能够表示如下：个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另壹个人所得的报酬／（作为比较的）另壹个人的投入壹个人和用来同他比较的另壹个人的报酬和投入之比应该是平衡的。

20XX某公司知识管理系统总体规划设计方案.docx

页眉 XX知识管理系统总体规划方案

页脚 word 格式可编辑 V 1.0 二O一五年九月专业资料整理 word 格式可编辑目录一、项目背景 (4) 二、知识管理系统阶段目标 (5) 第一阶段：建立基础平台，试点应用 (5) 第二阶段：扩大规模，集团推广 (6) 三、当前知识管理困境与需求 (6) 四、我司知识管理系统需求分析 (9) 系统功能需求： (9) 技术指标要求： (14) 关键指标要求： (14) 五、知识管理系统调研 (15) 六、知识管理系统项目实施周期 (16) 七、项目实施组织架构 (17)

八、知识管理系统项目预算 (18) 专业资料整理 word 格式可编辑一、项目背景在知识经济的今天，人才是企业的核心竞争力，而知识是人才的核心竞争力。整个国际社会金融业发展的趋势之一，就是智慧资本成为金融业发展的灵魂，金融业的知识含量愈来愈高。决定保险业竞争优势的关键因素，将从传统的机构网点数量、业务人员规模等转为对金融知识开发、创新与有效运用的程度，知识管理则是保持企业竞争优势的重要手段。安邦作为保险行业快速发展的企业，已经越来越清晰地认识到知识是企业最宝贵的资产。企业文化提及“水的哲学” 、“互联网文化” 、“家文化”，这与知识管理系统有着强大的内在一致性。知识的积累就如同水滴石穿，注重从今天做起，从每个员工做起，时间一长就可以纳百川成江海，形成企业的知识财富宝藏。知识管理本身，就尤其强调网络共享文化，知识的共享是企业快速复制执行力、降低运行成本的重要手段。知识管理系统对于业务人员、使用者的作用，就如同家一样，提供源源不断的动力和帮助，业务的疑问、难题都可以在该系统中找到依据和信息。

新员工管理策略

人员保留战略员工保留的七个方面： 1、工作环境 2、工作内容 3、成长机会 4、薪酬和奖励 5、组织文化 6、与管理者的工作关系 7、与同事们的工作关系进入公司后通常有“二三二原则”，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。那么企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢？ 2、新进员工培训留住人才千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心”的好方法。目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手：。对行业和公司的业务内容作全面介绍。公司的产品和服务的介绍。公司的文化。公司历史。公司的前景及发展方向。解释公司管理政策及制度。重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。 3、有效的沟通当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。 4、员工职业生涯规划塑造人才马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。在员工成长过程中通常会出现两种情况：一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司；二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年

加强知识型员工管理的

何为知识型员工？何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位经管大师的见解。彼得·德鲁克知识工作者(knowledgeworker)的概念：即：知识型员工。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。他们在A企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的经管、销售、技术三个种类的知识型员工。二、知识型员工所具有的心理与行为特点？ (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我经管，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重“理”轻“仪”。在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的

知识管理解决方案

知识管理解决方案 1、整体介绍知识管理就是对用户组织知识的管理，是以实现组织知识的有效收集、挖掘和共享为最终目的的。根据部门职能设置和各个部门、岗位的实际工作内容和知识需求确定合理的企业知识资源，确定合理的知识资源分类体系，实现部门和岗位的知识资源的有效利用和管理。汇创知识管理解决方案通过汇创协同管理平台知识管理模块实现知识的积累、共享、利用与创新的全程管理！为组织内部信息发布及传播提供场所，使组织的新闻、通知、公告、规章制度、各种类型文档等能快速传播；收集组织的各类信息资源，文档资料，专家技能，形成内部的知识库，实现知识的快速传播与共享，从而提高团队的学习能力，快速响应能力，提高员工技能素质。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，员工只能找到与他职位和权限相关的知识，并且每一个员工在自己的门户中积累知识，并与大家共享自己在各方面的经验和知识。知识管理主要流程和内容：

2、系统目标通过导入知识管理的模式，整合企业门户，集成知识、办公、业务、管理为一体，以岗位为基本功能单位，将原有的传统的模式改造为实时的知识资源管理系统，通过实时的知识资源管理，实现人与岗位分离和实时管理，将使各组织单位都能有效地进行目标和资源管理、利用现有和潜在的知识资源，促进团队学习、进化与合作，向知识型组织发展，具体来讲：建立统一存储机制，将个人知识和信息提升为组织知识，增加组织知识储备，减少员工休假、离职而造成的损失。建立内外部信息聚合的平台，分析外部环境的机会和挑战，全面获取相关资料，辅助领导层进行战略的决策和调整。通过岗位模式将知识和岗位联系起来，帮助岗位人员低成本获得知识，降低知识扭曲，同时完成岗位知识的积累。建立知识仓库，方便组织的后续者获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现组织的可持续发展和创新。提供交互的功能，帮助建立内部学习交流体系，从系统中接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。汇创知识管理解决方案的目标可以根据用户的实际情况分为短期目标及中长期目标来逐步实现：第一期目标收集内部知识，引进外部信息源，并进行统一集中有序的管理

中知识型员工流失的原因与对策

自考本科生毕业论文论文题目：企业中知识型员工流失的原因与对策 —以连云港XX汽车销售有限公司为例作者姓名:X X X 专业名称:人力资源管理准考证号: 012110268085 指导教师: X X X 2012 年7月25 日企业中知识型员工流失的原因与对策 —以连云港XX汽车销售有限公司为例中文摘要：在如今的经济知识时代中，人力资源成为企业成长和壮大的关键要素，人力资源管理的重要性也得到了明显的体现。然而目前企业知识型员工流失已经成为相当普遍的现象，企业人才流失者人数之多、频率之高、影响之深，已经越来越引起关注。连云港XX汽车销售有限公司（以下称为“XX公司”）虽才初具规模，可是逐渐上升的员工流失率，以及随之而来的成本增加、人员忠诚度不高等问题却已经初步显现出来，严重影响了企业的进一步壮大。本文就关于知识型员工流失的原因、影响和对策几方面进行了论述，希望能为企业更好的发展奠定基础。关键词：知识型员工流失原因对策目录一、绪论 (1) （一）问题的提出 (1) （二）本文研究的目的和意义 (1)

（三）本文研究的内容与方法 (1) 二、相关理论的概述 (1) （一）知识型员工的含义 (1) （二）知识型员工的特点 (2) 1.知识型员工所具备的知识和能力特征 (2) 2.知识型员工所从事的工作特征 (3) 3.知识型员工自身具备的个性特征 (4) （三）知识型员工流失的定义 (5) 1.员工流失的内涵 (5) 2.知识型员工流失的定义 (5) 3.知识型员工流失的特点 (5) 三、知识型员工流失的原因及其影响 (6) （一）知识型员工流失的状况 (6) （二）知识型员工流失原因 (6) 1.人才观念落后 (6) 2.薪酬福利不足留人 (7) 3.激励机制不健全，效果不明显 (7) 4.员工缺乏必要的发展空间和成长机会，职业发展路径不通畅 (8) （三）知识型员工流失的影响 (8) 1.知识型员工流失对企业的影响 (8) 2.知识型员工流失对流出者个人的影响 (9) 3.知识型员工流失对社会的影响 (10) 四、控制知识型员工流失的对策 (10) （一）改革落后的人力资源管理模式，建立现代的人才观念 (10) （二）改革薪酬福利体系，增加知识型员工的薪酬福利待遇 (11) （三）改善激励机制，加强沟通 (11) （四）加强知识型员工职业生涯管理 (11) 1.协助知识型员工设立职业生涯目标 (12) 2.加强员工的培训与教育 (12) （五）加强员工离职管理 (12) 1.及时处理知识型员工离职问题 (12) 2.与离职员工保持联系 (12) 五、研究的结果与展望 (12) 参考文献 (13) 致谢 (13)

国有企业员工管理策略思考

国有企业员工管理策略思考一、“90后”员工的群体特征任何一个社会都会同时存在新生代、中年代和老年代，这是社会发展的客观事实，每个时代的成长环境不同、接触的事物不同、价值观念自然也不同，时代将会在每代人的价值观念中留下深深的烙印，其本质就是物质决定意识或者说是主观世界对客观事实的反映。根据美国罗纳德.英格尔哈特（RonaldInglehart）于20世纪70年代提出的“代际价值观转变理论”，随着经济发展和生存条件改变，社会将经历代际价值观转变的过程，不同年代的人的优先价值观将发生改变。 [2]改革开放以来，每隔10年左右我国经济社会发展都会出现明显的台阶跃升，“90后”自然成为了新的时代群体，成为新生代的常用概念。[3]与60后、70后和80后相比，“90后”自小在改革开放中成长，成长于我国经济发展的高度增长期，家庭环境优越，物质生活富足，经济压力较小；成长过程处于国内外日益一体化，经济、政治、文化日益融合的时期，接触国内和国外、过去和现代的各种思想观念，思想观念前卫新潮，不拘泥于老观念、老思想，对于新事物、新观念和新潮流接受速度快；同时，在上学接受教育的过程中，接受的是现代国外最先进的科学技术，看问题、想事情具有世界的眼光。(一)个人意识较强。个人意识是人类发展一定阶段的产物，原始社会没有个人意识，剩余产品出现后才为个人意识的产生奠定了物质基础。“个人意识”与“群体意识”或“集体意识”相对应，指考虑问题或者是解决问题先从“个人”入手，注重于个人意识的彰显，在集体主义面前服从意识较弱，当个人利益与集体利益发生冲突之时，自愿放弃个人利益维护集体利益的动力也不强。“90后”作为一个群体，与80后、70后和60后相比，群体的个人意识相对较强。根据对”90后”大学生的问卷调研结果，大多数的““90后””大学毕业生就业时考虑得更多的是个人发展空间，把为社会发展作贡献放在最后值。[4]主要原因如下：一是家庭结构使然。我国从80年代开始实施“计划生育”政策，“90后”基本生活于“独生子女”家庭，自小便是家庭的核心和焦点，部分“90后”更是生长于“421”的家庭结构中，可谓“集万千宠爱于一身”，自小以“自我”为中心，在“爱”的传递中，经常处于“单向”状态，以“接受”家庭成员的爱为主，很少或者基本没有“输出”