三种品牌发展模式的比较分析
分析旅游业电子商务商业模式——以携程、去哪儿、途牛为例
携程网一直以来都是在扮演一个分销商的较角色，其本质 是个中介机构，只不过借助了互联网作为工具。它的收入主要 来自以下几个方面：（1）酒店预订代理费，这是携程最主要的 盈利来源。通过客户在该平台房间的预定，成交之后，携程以 第三方的身份从目的地酒店的盈利折扣返还中获取酒店预订代 理费用。（2）机票预订代理费，这是从顾客的订票费中获取 的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；（3）商旅管 理服务费，携程面向国内外大型企业提供全方位的旅行、会议 服务，从而获得服务费用；（4）度假预订服务费，携程凭借其 庞大的酒店、航空公司联盟以及信息资源为旅客制定的一整套 旅游计划；（5）在线广告收费，携程具有超高的知名度以及品 牌优势，使其更易受到广告商的亲睐，广告收入逐年递增（6） 联盟商家提成，携程与各地商家达成相关合作协议，如用户持 携程信用卡在联盟商家购物，携程用户可以享受相应折扣，而 携程则可以按一定收入比例分享利润。
分析旅游业电子商务商业模式
——以携程、去哪儿、途牛为例
端木海
一、引言
商业贸易意味着相关信息的交互和价值的交换。电子商务 简化了信息交换的流程，提高了信息交换的效率。在全球电子 商务交易总额中，旅游电子商务的所占份额已高达20%，一跃 成为全球电子商务的第一行业。随着我国经济的快速增长，国 民收入和闲暇时间的增加，人们的旅游需求正不断被激发起 来。2010年我国旅游业全年共接待入境人数达1.34亿人次，增 长5.8%，外汇收入458亿美元，增长15.5%，出境旅游人数5739 万人次、增长20.4%；国内旅游人数达21亿人次，比上年增长 10.6%；国内旅游收入1.26万亿元，增长23.5%；全国旅游业总 收入1.57亿万元，增长21.7%。中国继续保持全球第四大入境旅 游接待国、亚洲最大出境旅游客源国的地位。另有预计，在未 来5年之内旅游电子商务将占全球所有旅游交易的25%。此2011 年1月19日CNNIC发布的《第27次互联网报告》数据显示，中 国拥有4.57亿互联网用户，其中7.9%使用在线旅游预订服务。 而在美国，在线旅游渗透率达到66%，可见中国在线旅游发展 拥有巨大空间和潜力。从这一系列的数据中不难发现，在未来 的几年内，我国的旅游业将步入发展飞速的黄金时段，加之近 年不断发展的移动互联网，充满无限商机的网上消费市场将加 速催化旅游业与电子商务的结合。各类旅游网站如雨后春笋纷 纷崛起，凭借其优质的服务、优惠的价格、灵活的旅游路线等 优势日渐走强。其中以携程旅行网、去哪儿、途牛网为代表的 在线旅游服务企业（OTA）经过多年的积累和发展，已日渐成 熟，并在预订服务模式、盈利模式、网站技术、组织管理模式、 营销模式等多方面实现了创新，为中国旅游电子商务的长期持续 发展提供了重要参考。未来，随着电子商务模式的不断提升，特 别是客户体验管理（CEM）、客户关系管理（CRM）等先进理 念的应用，中国旅游电子商务将进入一个全新的发展阶段。
品牌竞争力评估与比较分析
品牌竞争力评估与比较分析随着全球市场竞争的日益激烈，品牌竞争力成为企业取胜的利器。
一家企业的品牌竞争力通过评估和比较分析可以更好地了解自身定位，优化策略，并为未来的发展提供指导。
评估品牌竞争力的指标评估品牌竞争力时需要考虑多个指标，以下是一些关键的指标可以用来评估品牌的竞争力。
1. 知名度和美誉度：衡量一个品牌在目标受众中的知名度和美誉度。
可以通过市场调研、品牌调研或者社交媒体关注度等方式来获取数据。
2. 品牌价值：评估一个品牌在市场上的价值，这可以通过评估品牌的资产价值、财务数据、品牌投资回报率等方式来衡量。
3. 品牌忠诚度：衡量消费者对品牌的忠诚度和购买意愿。
可以通过客户满意度调查、再购买率、品牌推荐度等方式来评估。
4. 品牌认知度：评估消费者对品牌的认知程度和品牌在消费者心中的形象。
可以通过问卷调查、品牌知名度指数等方式来获取数据。
5. 品牌区别度：评估一个品牌在市场上的独特性和与竞争对手的差异化程度。
可以通过竞争对手分析、产品特点对比等方式来评估。
比较分析品牌竞争力在评估完每个品牌的竞争力后，进行品牌竞争力的比较分析是十分重要的。
以下是一些建议的分析方法：1. SWOT分析：通过分析品牌的优势、劣势、机会和威胁，可以更好地了解品牌的地位和可能的发展方向。
在比较分析时，可以将不同品牌的SWOT进行对比，找出竞争对手的优势和机会，并为自身品牌的发展规划提供参考。
2. 品牌形象和定位分析：通过分析品牌在消费者心中的形象和对目标市场的定位是否准确，可以找出品牌竞争力的差异。
可以收集消费者对不同品牌的印象和评价进行比较，并评估自身品牌的定位是否与目标市场需求相匹配。
3. 市场份额和增长率比较：比较各个品牌在市场上的份额和增长率，可以了解品牌在竞争中的地位以及未来可能的发展潜力。
通过分析市场份额和增长率，可以确定品牌的竞争力是否具有优势，并作出相应的策略调整。
4. 受众调查和反馈分析：通过进行针对消费者的调查和分析，可以了解消费者对品牌的认知和评价。
机票代理三种模式的分析及探讨
机票代理三种模式的分析及探讨机票代理行业经过近20年的发展，已经发展成为一个不大不小的行业；而代理人行业的经营模式，也出现了日益显著的差异和分化。
目前，在代理人市场上，有3种比较典型的经营模式：－批发模式（Wholesaler ）－在线分销模式（Online Travel）－差旅管理模式（Travel Management，或Corporate Travel）这些不同模式，在航空产品产业链上给其上游和下游客户带来的价值，以及未来发展趋势各不相同。
一、批发模式：1、业务模式：批发（Wholesaler ），是最常见也是最古老的分销模式，任何产品的分销，到了一定规模后，就会自然地形成‘批发－零售‘的体系，机票分销也不例外；和中国的旅游社行业一样，尽管从政策层面，并不公开承认这样的体系，但是在实际运作中，这个模式已经存在多年，每个城市都有一个或几个从事批发业务的机票代理人，且规模很大。
这些生命力极强的群体，在政策不明确的大环境下，用自己创造的有价值的服务，以’野蛮生长‘的旺盛活力，给‘存在就是合理’这句话加上了生动的注解。
批发业务基本流程：*二代－即二级代理作为批发商，往往是当地有一定社会资源和组织能力（资金、关系、房产...）的企业，能够拿到航空公司较好的产品和价格政策，并为依附于它的二级代理提供安全的订票、出票、结算服务甚至是经营场地；而作为二级代理（简称二代），又分为核心二代和非核心二代，核心二代一般是完全依附于一个固定的批发商，其全部机票业务都是通过一个批发商完成；而非核心二代，往往不会完全绑定一个批发商，而是通过多家询价，最终选择能提供最优价格的批发商来预订和出票；因此，批发商之间对于非核心二代客户的争夺，是最直接和残酷的，有时甚至是非理性的；为了争夺业务，不惜将自己全部的正常代理费返还给二代，这就是所谓‘平推’；如果返了正常的代理费还不够，就连航空公司给的事后奖励（3＋‘X’）也要返；更有甚者，为了突击完成航空公司的任务，有的时候还可能出现倒贴钱给二代的现象；由于所卖的产品几乎完全同质，因此批发商之间的竞争，多数情况下，是‘割喉式‘的价格战！当然，核心与非核心，甚至二代与批发商的关系，都不是一成不变的，没有资质的核心二代规模大了，自己可以独立发展，成为有资质的非核心二代，规模再大了，也可以自己作批发业务；在市场经济中，真正决定你是谁的，不是你的计划和想法，而是你的实力和规模。
商业模式的三种主题形式最本质的差异
商业模式的三种主题形式最本质的差异一、引言商业模式是指企业为了实现商业目标所采用的核心策略和方法。
商业模式是企业成功的基石，不同的商业模式形式体现了企业在市场竞争中的核心竞争力。
本文将深入探讨商业模式的三种主题形式的本质差异，在分析过程中解析其优势和适用场景，并通过实例来进一步说明。
二、三种主题形式的概述商业模式的三种主题形式分别是：产品驱动型商业模式、平台驱动型商业模式和数据驱动型商业模式。
1.产品驱动型商业模式–产品驱动型商业模式是指企业以研发和制造优秀的产品为核心，通过产品的技术研发、生产制造和市场推广来实现盈利。
–产品驱动型商业模式的核心是产品的独特性和市场需求的匹配。
–产品驱动型商业模式的主要优势在于产品的差异化和品牌溢价，适用于技术创新成本较高、产品差异化明显的行业。
–例如，苹果公司的商业模式就是产品驱动型的商业模式。
苹果以高品质、创新性的产品为核心，通过全球的销售网络和强大的品牌溢价实现了持续盈利。
2.平台驱动型商业模式–平台驱动型商业模式是指企业搭建和管理一个可持续发展的平台，在平台上吸引用户、开发开放的生态系统，并通过连接不同参与方来实现盈利。
–平台驱动型商业模式的核心是平台的规模效应和网络外部性。
–平台驱动型商业模式的主要优势在于规模经济和网络效应，适用于能够形成生态系统的行业。
–例如，阿里巴巴的商业模式就是平台驱动型的商业模式。
阿里巴巴搭建的电商平台连接了供应商和消费者，通过规模效应和网络外部性实现了盈利。
3.数据驱动型商业模式–数据驱动型商业模式是指企业通过收集、分析和应用大量的数据来实现盈利，通过数据的挖掘和运用来提供个性化的产品和服务。
–数据驱动型商业模式的核心是对数据的整合和分析能力。
–数据驱动型商业模式的主要优势在于个性化产品和服务的提供，适用于能够获取大量用户数据的行业。
–例如，谷歌的商业模式就是数据驱动型的商业模式。
谷歌通过收集用户搜索数据、广告点击数据等大数据，并通过数据分析来提供个性化的搜索结果和广告，实现了盈利。
国内外餐饮连锁企业发展模式比较分析
国内外餐饮连锁企业发展模式比较分析餐饮连锁企业是指通过连锁经营模式，在多个地区或国家开设相同品牌或相似类型的餐饮店。
随着人们生活水平的提高和社会快节奏的发展，餐饮连锁企业在全球范围内得到了迅速发展。
本文将比较分析国内外餐饮连锁企业的发展模式，并探讨其成功之处。
国内餐饮连锁企业在近几十年来取得了巨大的发展成就，如肯德基、麦当劳、星巴克等。
这些企业拥有成熟的运营模式和品牌，逐渐打败了国内传统的餐饮业态。
国内餐饮连锁企业的发展模式主要包括以下几点：首先，国内餐饮连锁企业注重品牌建设。
他们以独特的品牌形象和标志性的产品吸引消费者，并利用市场营销手段来提高品牌认知度。
例如，肯德基的“辣堡”形象和星巴克的咖啡文化。
其次，国内餐饮连锁企业拥有完善的供应链管理系统。
通过建立自己的农场和食材采购网络，他们能够保证产品的质量和稳定性。
同时，他们也注重与供应商的合作，确保供应链的高效运作。
再次，国内餐饮连锁企业注重人力资源管理。
他们致力于提供良好的职业发展和培训机会，吸引并留住优秀的人才。
通过建立专业化的人力资源团队，他们能够更好地管理员工，并提供优质的服务。
最后，国内餐饮连锁企业注重技术创新。
他们采用先进的技术手段，如移动支付和智能点餐系统，提高服务效率并提升消费体验。
通过与互联网企业的合作，他们能够更好地利用大数据分析和营销策略，为消费者提供个性化的服务。
与国内相比，国外的餐饮连锁企业发展模式有一些独特之处。
在西方国家，餐饮连锁企业的发展更具国际化特征。
他们在国内外的市场上都能取得成功，并且有更多元化的经营模式。
首先，国外餐饮连锁企业注重本土化和适应性。
他们根据不同国家和地区的文化和消费习惯，调整产品和经营策略。
例如，麦当劳在不同国家推出了不同口味的汉堡包，以适应当地的饮食偏好。
其次，国外餐饮连锁企业更加注重服务体验。
他们通过提供高品质的产品和环境，来满足消费者对餐饮体验的需求。
例如，星巴克的咖啡馆提供舒适的环境和个性化的服务，使顾客有了一种与众不同的体验。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏,恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团,在亚洲和欧洲拥有33０0多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验,没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自198９年４月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2０02年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币６10多亿,仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有７00间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店,统一经营管理有利于发挥整体优势,占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道;集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
淘宝网的商业模式分析
淘宝网的商业模式分析淘宝介绍：淘宝网（Taobao）是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。
淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。
淘宝注册会员覆盖了中国绝大部分网购人群，交易额占中国网购市场80%以上份额。
C2C (Consumer to Consumer)，类似于零售市场,购物对象直接是终端用户。
B2C (Business to Consumer) ，就是我们很经常看到的供应商直接把商品卖给用户。
一、营运模式1、体验式营销———免费。
淘宝网成立伊始，就坚持认为中国当前的市场还不成熟，消费者无法接受收费服务，全面推广免费策略，在极端的时间内就吸引了巨大的顾客群体，迅速地进行了市场扩张。
2、差异化的市场推广策略。
淘宝网作为一个后发企业在成立之初就遭到了e-Bay易趣公开的排斥和封杀对此，淘宝网避开了eBay 易趣的锋芒，巧妙地采用了游击式的推广策略。
3、付款环节，淘宝提供了关联服务--支付宝。
账号和个人淘宝账号关联，在申请淘宝账号时一并生成。
支付宝使得买家可以在收到货并确认与网上信息无误后付款，提高了网络交易的安全性。
淘宝还支持多种交易方式，比如信用卡消费、货到付款等等。
4、信用评价体系。
在交易完成后，淘宝会邀请买家对卖家进行打分，包括宝贝符合度、宝贝满意度、卖家态度等。
利用反馈的信息，更新卖家的信用和XX积分，为后来的消费者提供参考信息。
同时淘宝也会让卖家打分，包括信用、好感度等，也为以后与之交易的卖家提供参考。
5、其他。
淘宝还提供消费者维权通道、售后保障等，对于售后纠纷进行处理，为维护消费者的合法利益提供帮助。
二、盈利模式网站的收费来源，主要包括交易服务费(包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费)，特色服务费(包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费)，增值服务费(信息发布费、辅助信息费)，以及网络广告等。
旅行社集团化发展模式比较分析
旅行社集团化发展模式比较分析谢蕾（北京第二外国语学院，北京100024）［摘要］集团化是旅行社业发展的必然趋势,近年来已涌现出大量采用不同的发展模式实现集团化的企业.本文基于集团化发展模式的探讨,选取了股权联结式、契约联结式、战略联盟式模式，以中旅总社、广之旅和桂林“甲天下旅游联合体”为例，指出不同模式的共性、个性，优点、缺点，希望能为当前我国旅行社集团化实践模式提供参考.[关键词］旅行社集团化模式一、引言集团化是我国旅行社业发展到一定高度的产物，是社会化分工、专业化协作、网络化服务的必然趋势,是市场竞争的必然结果。
旅行社集团对于提高中国旅行社在国际市场上的竞争力以及旅行社组织结构的合理化具有重要意义。
近年来我国各地相继涌现出一批旅行社集团,它们有的成为行业中的领路者，有的雄踞一方、成为各地旅游行业的强势企业，相对于散、小、弱、差的状况而言，这些集团的出现无疑是一个进步。
成功实施集团化的旅行社采取了不同的发展模式,实现了企业的快速增长，因此，我们有必要对集团化发展模式进行研究和分析，以为旅行社根据自身特色选择合适的发展模式提供参考,促进中国旅行社集团化的发展。
二、文献回顾关于我国旅行社集团化的研究，从研究内容来看,有旅行社集团化发展的成因、发展道路、模式、组织结构以及应对策略等,主要集中于旅行社集团化的发展模式方面。
对旅行社集团化发展模式的研究主要有以下观点:1、是否具有产权纽带是集团化模式的划分点，以此区分紧密型和松散型模式。
例如崔凤军、窦群（1997),梁裕模（2004）以资产关系的依存度强弱为界提出紧密、半紧密、松散联合模式；程巧莲、刘宝巍、王世红(2003），李晓趁、王福清、郭晖(2007)采用了股权联结式、契约联结式、战略联盟式的旅行社集团化分类模式，认为股权联结式是紧密型，契约联结式和战略联盟式是松散型;林龙飞、康文科（1997），许振晓、王国新（2005）直接提出了旅行社如何实现股份制集团化模式;钟妮（2001）提出了直营型、股权联结型、契约联结型、网络化型发展模式。
三种品牌发展模式的比较分析
随着全 球 经济 一体 化 的发展趋 势 ，国际市 场竞 争 日趋 激烈 ，品牌 已成 为 企业 进 入 市 场 、 占领 市 场 的重 要 武 器 。 特别 是 当前 国际市 场生 产力 处 于过剩 状 态 ，所 有实 行开 放 市场 经济 的 国家都 不 同程度 地进 入 了买方 市场 ，市 场竞 争 的环 境 、手段 与过 去相 比都 发生 了很 大 变化 。在这 种新 情 况下 ，企 业取 胜 的主要 手段 已不 再单 纯是 产 品本身 ，还 包 括 品牌 的竞争 。可 以说 ，未 来 国际市 场竞 争 的主要 形式 将 是 品牌 的竞 争 ，品牌 战略 的优 劣将 成的不 同成 长 阶段 ，面对 不 同竞争 态势 ，企业 需 要不 断对 品牌定位 进 行 调 整 ，选 择不 同 的品 牌 发 展模 式 。 目前 ，被广 泛采 取 的 品牌 发展 模 式 主 要 归 结 为 三种 ，即 ： 伞 状 、灌木 状和 树状 品牌 发展 模式 。 这 三种 模式 各有 优劣 ，已成为 当今 企业 品牌 发展模 式
，
、
“ 品 牌是 指一 个 名称 、术语 、标 志 、符 号 或 设 计 ，或 者 是 它 们 的结合 体 ，以识 别某 个销 售商 或某 一群 销售 商 的产 品
灌木状 多个 品牌 ，但 每 个 品牌 养生堂 的素质不高 树状 同时关 注 品 牌素 质 发展 可 口可乐 和 量 的 扩 张
Ｉ Ｐ Ｓ ）公 司是 成 功 运 用 品 牌 伞 方 式 进 行 统 一 品 牌 策 略 的
典范。
飞利 浦公 司创 立 于 １ ８ ９ １年 ，主要 生 产 照 明 、家 用 电 器 、医疗 系统 ，现 已发展 成一 家大 型跨 国公 司 。飞利 浦 公
２ ０］ ４． １
安踏的竞争战略和盈利模式分析
一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。
所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。
随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。
20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。
在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。
沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。
普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。
到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。
这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。
其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。
波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。
随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。
如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。
采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。
企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。
要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
我国Web2.0网站的商业模式比较分析
我国Web2.0网站的商业模式比较分析随着互联网的迅猛发展，Web2.0网站已经成为了社交、信息传播和商业交易的重要平台。
我国的Web2.0网站也逐渐开始崭露头角，并探索出了各自的商业模式。
本文将就我国Web2.0网站的商业模式进行比较分析。
首先，要明确的是，我国的Web2.0网站的商业模式主要包括广告模式、会员付费模式和电商模式。
这三种模式各自有着自己的特点和优势。
第一，广告模式是我国Web2.0网站中最常见的商业模式。
这一模式的核心是通过在网站上投放广告，从而实现收入的获取。
广告模式具有较强的兼容性，可以适用于不同类型的Web2.0网站。
例如，在社交网站上，可以通过个人信息、兴趣爱好等进行广告定向投放，从而提高广告的精准度和点击率；在信息传播网站上，可以通过选择合适的广告形式和位置，吸引用户的点击和阅读。
广告模式的优势在于投入较低，运营成本较小，并且可以通过大量的用户访问量来实现大规模的广告投放。
而劣势则在于用户的抵触情绪较高，容易出现广告屏蔽、忽略等情况，对广告主来说很难实现有效的宣传和推广。
第二，会员付费模式是指Web2.0网站提供一些特殊功能或者高级服务，向用户收取一定的会员费用。
这一模式在我国的一些网站上已经开始出现。
以微博为例，微博向用户提供了一些高级功能，比如VIP账号、超级话题等，用户需要支付一定的费用才能使用这些功能。
会员付费模式具有较高的灵活性，可以根据用户的需求和偏好进行定价策略，同时也可以通过提供优质的服务和特殊的用户体验来吸引用户。
然而，会员付费模式的挑战在于用户的支付意愿和能力，大部分用户对于付费服务的接受度还比较低，而且在激烈的竞争中也需要不断创新和提升服务质量。
第三，电商模式是指Web2.0网站通过搭建电子商务平台，实现商品的交易和流通。
我国的一些购物网站，如淘宝、京东等，正是采用了这一商业模式。
电商模式具有较高的商业价值和盈利能力，通过建立庞大的商品库存和供应链体系，以及提供完善的物流和支付体验，Web2.0网站可以吸引大量的用户进行在线购物。
阿里巴巴与京东的商业模式及竞争优势对比分析
阿里巴巴与京东的商业模式及竞争优势对比分析摘要：本文主要通过对阿里巴巴和京东两家电商平台的商业模式及竞争优势进行对比分析，来探究其商业模式的区别，以及竞争优势的来源。
关键词：阿里巴巴、京东、商业模式、竞争优势、电商平台正文：阿里巴巴和京东作为国内最大的两家电商平台，它们的商业模式及竞争优势有什么不同呢？一、商业模式阿里巴巴是一家以供应链为基础的电商平台，其商业模式主要分为C2C、B2C和B2B三种。
而京东则是以自营和第三方合作商家的电商平台，商业模式主要为B2C。
阿里巴巴的C2C模式主要通过淘宝网站，让个人用户进行交易，平台收取一定的佣金。
而B2C模式则是通过天猫平台，让商家直接向消费者销售商品。
B2B模式则是通过阿里巴巴国际站，让供应商与海外买家之间进行贸易。
这三种模式相辅相成，形成了阿里巴巴特有的“阿里巴巴模式”。
京东主要以B2C模式为主，通过自营和第三方合作商家销售商品。
自营模式主要是京东自己销售，而第三方合作商家则是在京东平台上销售商品，平台收取一定的佣金。
京东商城则是将B2C商业模式和电商平台完美结合起来。
二、竞争优势阿里巴巴的竞争优势主要体现在平台规模、品牌价值、供应链可控、技术研发等方面。
首先，阿里巴巴平台规模庞大，拥有海量用户，能够为商家提供广阔的销售市场。
其次，阿里巴巴是中国电商领域的领导者，品牌价值高，信誉度强。
再次，阿里巴巴拥有完善的供应链体系，能够为商家提供一站式服务，从商品生产、存储、物流到售后服务等都能覆盖。
最后，阿里巴巴持续加强技术研发，通过大数据分析等技术手段，不断提升平台的用户体验。
京东的竞争优势则主要体现在自营模式、售后服务、物流能力以及品质保障等方面。
首先，京东具有严格的自营产品审查制度，确保自营产品的品质。
其次，京东拥有完备的售后服务，包括七天无理由退货、三包服务等，用户的购物体验较为安心。
再次，京东自建了比较完备的物流体系，能够快速及时的配送商品。
最后，京东对于品质的保障也比较强，推出了“京东尊品”等保障品类，有较强的竞争力。
三种电子商务模式的案例分析比较研究
三种电子商务模式的案例分析比较研究摘要：全球信息化的大势所趋下，各国的电子商务不断的改进和完善，电子商务成为各个国家和各大公司争夺的焦点。
本文选取我国三种典型的电子商务发展模式中有代表性的企业并对其成功的经验与存在的问题进行分析，来比较不同电子商务模式间的优势及不足，最终对这一新型的商业运营模式及发展现状有更深刻的认识。
引言近年来，随着我国互联网技术和商业的高速发展，电子商务在我国逐渐成长壮大了起来，同时也大力推动了大量企业的发展。
它既涉及了企业战略、市场营销、物流等与企业活动相关的领域，还涉及了计算机和网络技术领域。
要想更好的推动我国电子商务的发展，详细了解甚至研究这个领域的现状是很有必要的。
下面分别对在B2B、B2C、C2C这三种电子商务模式中具有代表性企业的进行分析，来对中国电子商务不同的运营模式进行比较研究。
1.B2B电子商务模式案例分析——海尔集团1.1典型企业简介中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
1.2优势及成功经验总结海尔是我国企业全面应用B2B电子商务的典型，也正是因为海尔B2B电子商务的应用，为海尔增加了大量的销售额，获得了更多的利润。
它的优势主要存在于：1.2.1网络技术的广泛应用网络技术不仅应用于客户服务，而且也充分应用于企业内部管理及海尔与其供销商之间的商务合作。
1.2．2建立一个有鲜明个性的垂直网站。
以此通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势。
海尔不依靠价格而依靠服务与创新来竞争，目前海尔提供的服务的主要内容就是通过网站为客户提供更多的便利与个性化服务方面的创新。
1.2．3变动销售模式通过电子商务技术优化供应链，外包本公司的部分制造业务，变推动销售的模式为拉动销售的模式，提高新经济下的企业的核心竞争力。
服装企业连锁经营模式分析
服装企业连锁经营模式分析[摘要]本文从服装企业连锁经营概述出发，在比较三种连锁经营模式特征的基础上，给出了三种连锁经营模式的优劣势。
在分析影响服装企业选择连锁经营模式的因素后，得出大部分服装企业应该先发展直营连锁，提炼企业核心竞争力，再进行特许连锁，进一步扩大规模，提高知名度。
[关键词]服装企业；经营模式；直营连锁；特许连锁1服装企业连锁经营概述服装企业的连锁经营起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。
1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国服装连锁经营的开端。
20世纪90年代初期和中期，国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场，服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。
与此同时，国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营，由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善，连锁经营企业对品牌的认知度低，对连锁经营管理模式缺乏理解，我国的连锁经营仍处于探索成长期。
但服装连锁经营的整体势头是较好的，服装零售连锁出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。
2服装企业连锁经营模式的比较2.1连锁经营模式介绍连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看，可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。
直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。
我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。
特许连锁（加盟连锁）是指连锁企业的门店与总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权，但经营权集中于总部的连锁形式。
国外知名服装企业在对外扩张时，基本采用这种连锁经营模式。
畅销书模式和品牌模式的比较分析
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制造 的 “ 胜秘笈” 决 ．一 些 质 量 平 平 的 图 书 在高 质 量 的营 销 方 式 下 。也 可 能 会 成 为 一 时 的 畅 销 书 品 牌 模 式 并 不 等 于 曲 高 和 寡 ．无 法 满 足 市 场 需 求 的 图 书 不 可 能 成 为 品 牌 。一 定 会 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 出 局 。 出 版 社 要 营 造 自己 的 品 牌 图 书 首 先 必 须 有 市 场 观 念 ． 根 据 读 者 的 不
同类 型 和 不 同 需 求 ．在 市 场 细 分 中 寻 找 生 机 书 业 已经 过 了 “ 酒 不怕 巷 子 深 ” 的 年 代 ． 品牌 图 书 同样 需 要 现 代 的 营 销 手 好
不管 是畅 销 书 模 式 还 是 品 牌 模 式 ．都 可 以 为 出版 社 带 来 巨 大 的 经 济 利 益 ．都 是 出 版 社 生 存 和 发 展 所 不 可 缺 少 的 根 据 二 八 定 律 ，２％的 畅 销 书 占据 了８％的 市场 容 量 ．一 本 成 功 ０ ０
作为国民经济重要组成部分的出版产业经济也必然要相应地转变增长模式走新型出版产业可持续发展之路在发展中要求创新科技的含量及其对经济的推动比重要显著增大特别是对于以教材及其他教育图书为主要业务范围的教育出版社如何实现以上目标
维普资讯
畅销 书模 式和 品 牌模 式 的 比 较 分
既 有共 同点 ，又 各 自具 有 鲜 明 的 特 色
从 选 题 开 始 就 深 入 分 析 读 者 需 求 ．全 过程 营 销 是 畅 销 书 模 式 和 品 牌 模 式 取 得 成 功 的共 同 前 提 。 出 版 业 在 某 种 意 义 上 可 以说 已 经 进 入 了产 品 过 剩 时 代 ． 营销 很 多 时 候 是 图 书 决 胜 的最 后 一 个 战 场 畅 销 书 通 过 引 起 社 会 的 关 注 ．激 起 广 大 读
宝洁_和_联合利华_品牌策略比较分析
宝洁和联合利华品牌策略比较分析在日用消费品行业，1宝洁（P&G，1837年创立）和联合利华（Unilever，1930年创立）一起组成了耀眼的双子星座，这对欢喜冤家在相同领域的拉锯战已持续多年“美国宝洁公司”与“英荷联合利华公司”的竞争已辐射到全球150多个国家和地区。
双方起初结怨于美国市场，在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了近40个年头。
目前这个市场的潜能几乎被挖掘殆尽，二者增加利润的最好办法，就是到全球去挤占更多的市场份额。
以下，是我在进行资料搜集与研究作出的对这两个品牌的策略比较分析。
一、品牌定位策略宝洁在中国素有“品牌教父”之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明。
一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。
这是宝洁150多年来长久不衰的基础。
他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。
宝洁公司在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位。
而每一个品牌都被赋予鲜明的个性：“海飞丝”的功效是去头屑，“潘婷”的长处在于滋养保健，“飘柔”的特点是使头发光滑柔顺，“沙宣”的定位在于调节水分与营养。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
而联合利华中新标志为一个由25个小图案拼接而成的“U”字，“U”字下面是联合利华的英语名字。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
品牌运营模式方案
品牌运营模式方案1. 简介品牌运营模式是指通过特定的管理手段和方式来实现品牌价值最大化的一种商业运营模式。
良好的品牌运营模式不仅可以为企业赢得市场份额，提升品牌影响力，还能够为企业带来长期的盈利和持续的增长。
2. 模式选择在选择品牌运营模式时，企业应根据自身的实际情况，结合市场需求和竞争情况，选择最合适的模式。
目前，常见的品牌运营模式包括以下几种：2.1 直营模式直营模式是指由企业自己经营品牌，直接面向消费者销售产品或服务。
这种模式可以使企业更好地掌控产品质量、销售渠道以及品牌形象，同时也可以带来稳定的收益。
2.2 特许经营模式特许经营模式是指品牌企业将自身的品牌、技术、管理经验等授权给特许经营商，由后者负责在指定地区或区域内销售产品或服务。
这种模式不仅可以快速扩张市场，还可以大大降低经营成本，但需要建立良好的特许经营商管理体系。
2.3 加盟模式加盟模式是指品牌企业将自身品牌、技术和管理经验授权给加盟商，由后者负责在指定地区或区域内经营品牌商品或服务，并按规定收取一定的加盟费和管理费等费用。
这种模式可以通过固定的管理机制和模式，快速复制品牌效应，但需要建立完善的加盟商评估、培训和管理体系。
2.4 代理模式代理模式是指品牌企业委托代理商在指定地区或区域内代理该品牌的销售业务，由代理商负责品牌商品或服务的推广、营销和销售等。
这种模式可以借助代理商的专业化运营能力快速扩张市场，但需要建立一套公正、透明的代理商选择和管理机制。
3. 模式实施经过对不同品牌运营模式优缺点的比较分析和评估，企业可以选择最适合自己的品牌运营模式，实施相应的运营方案。
不同模式的实施方式和重点也有所不同：3.1 直营模式实施直营模式实施重点是要建立完善的产品研发、质量控制、生产制造、供应链管理以及销售渠道等管理体系，同时还要注重雇员培训和激励机制的建设，以保证企业持续的发展和增长。
3.2 特许经营模式实施特许经营模式实施重点是要建立良好的特许经营商管理体系，包括特许经营商选择和管理、商品或服务标准化、技术和管理培训、并对特许经营商进行定期评估和监督等。
商业模式的比较分析与创新
商业模式的比较分析与创新随着互联网技术的迅速发展，越来越多的企业开始注重商业模式的创新和革新。
商业模式是企业运作的基础，不同的商业模式对于企业的成败有着直接的影响。
本文将从比较分析和创新两个方面来探讨商业模式的重要性以及如何创新。
一、商业模式的比较分析1. 传统商业模式传统的商业模式通常采用线下实体经营或者直接销售的方式，企业需要投入大量的人力、物力和财力来营造品牌形象和销售渠道。
传统商业模式的成本较高，且受制于实际经营场地和人员管理，无法实现全球化销售。
2. 电商商业模式电商商业模式主要是基于互联网技术来实现商业交易，以平台为基础，让卖家和买家可以在同一平台上进行交易。
电商商业模式相对于传统商业模式来说，成本较低、市场范围更广、交易效率更高等优势。
3. 服务型商业模式服务型商业模式将服务放在首位，通过提供个性化的服务并打造品牌形象，获取客户的关注。
服务型商业模式涉及面较广，可以从公司文化、员工素质、品牌形象等各个方面进行提升。
4. 开放式商业模式开放式商业模式主要以开放和共享的方式进行经营，鼓励其他企业或个人的参与，可以通过合作和共享的方式进行资源整合和利益共享。
开放式商业模式可以创造更多的机会和价值，但也需要更多的协同和协作。
以上商业模式各有特点和优缺点，企业需要根据自身的情况和市场需求来选择相应的商业模式，并不断寻找创新。
二、商业模式的创新1. 产品创新企业可以通过创新产品的设计、质量、功能等方面来实现商业模式的创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
例如苹果公司通过不断推陈出新的产品，不断满足消费者不同的需求，创造市场规模和品牌优势。
2. 营销创新营销创新可以促进企业的品牌价值和形象，通过不同的营销手段吸引客户的关注，提高品牌影响力。
例如华为公司通过举办各种品牌营销活动，扩张品牌的覆盖范围和客户群体。
3. 服务创新服务创新可以提升企业的服务质量和体验，以获取客户的忠诚度和口碑。
例如星巴克公司通过定制化服务，提供高品质的咖啡和舒适的休息环境，赢得了众多消费者的青睐。
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三种品牌发展模式的比较分析
[摘要]全球经济一体化的大背景要求企业必须关注品牌建设和品牌发展。
品牌发展主要有伞状、灌木状、树状三种不同的发展模式。
本文通过各种模式的典型案例分析，对不同发展模式的优劣进行归纳总结，以期对不同企业选择自身品牌发展模式提供参考。
[关键词]品牌；品牌战略；品牌发展模式
随着全球经济一体化的发展趋势，国际市场竞争日趋激烈，品牌已成为企业进入市场、占领市场的重要武器。
特别是当前国际市场生产力处于过剩状态，所有实行开放市场经济的国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大变化。
在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯是产品本身，还包括品牌的竞争。
可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。
在品牌的不同成长阶段，面对不同竞争态势，企业需要不断对品牌定位进行调整，选择不同的品牌发展模式。
目前，被广泛采取的品牌发展模式主要归结为三种，即：伞状、灌木状和树状品牌发展模式。
这三种模式各有优劣，已成为当今企业品牌发展模式的重要坐标系。
本文通过一些具体案例分析，对三种模式的优劣进行了分析与归纳，以期对不同企业选择自身品牌发展模式提供参考。
1品牌与品牌发展模式
美国市场营销协会（AMA）1960年对品牌定义，“品牌是指一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是它们的结合体，以识别某个销售商或某一群销售商的产品或服务，使其与它们的竞争者的产品或服务区别开来。
”一个完整的品牌包括品牌名称和品牌标志，它不仅代表着一种产品的属性、名称、包装，而且向消费者传递着价格、声誉、文化观念等潜在信息。
知名的品牌本身就是一种资产或财富，甚至富可敌国。
品牌发展是指品牌不断成长的过程。
品牌发展主要包括品牌量的扩张和素质发展两个方面。
其中“量的扩张”主要是：品牌数量的增加、合理品牌结构确定以及每个品牌规模的扩大。
“素质发展”主要是：产品质量、服务质量、品牌技术含量、综合营销策略水平的提高与整体优化。
综合考虑这两个因素，企业在品牌发展过程中选择的策略主要有单一品牌策略、多个品牌策略和逐步推进多个品牌共同发展等策略，分别称为伞状、灌木状和树状品牌发展模式。
伞状品牌发展模式是一种完全的单一品牌策略，企业所有产品均使用同一品牌，而这些产品的目标市场和定位可能都不一样，产品宣传的创意和组织活动分别单独进行。
与伞状品牌发展模式思路相对应的另一个极端方式，是企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，同时推出多个品牌，但每个品牌市场地位都不高，类似于长不大的灌木。
因此，这种发展模式称为灌木状品牌发展模式。
树状品牌发展模式的核心思想是：企业通过创新品类并长期聚焦发展一个品牌，逐渐主导该品牌，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类，这样逐步推进，最终实现形成多品牌布局。
这种战略方法犹如一棵大树的成长过程。
这三种品牌发展模式的主要特点和典型范例见下表：
2不同品牌发展模式案例分析
2.1飞利浦——伞状品牌发展模式
伞状品牌发展模式是最原始的品牌发展模式，主要被家用电器行业的企业广泛应用。
荷兰的飞利浦（PHILIPS）公司是成功运用品牌伞方式进行统一品牌策略的典范。
飞利浦公司创立于1891年，主要生产照明、家用电器、医疗系统，现已发展成一家大型跨国公司。
飞利浦公司自生产第一种产品碳丝灯泡开始，直到业务拓展到电视机、电动剃须刀、手机、电脑、影像，以及医疗器械等，所有业务领域和产品使用的都是“飞利浦”这一品牌。
也就是说，飞利浦每拓展一个新的业务领域，都是在“飞利浦”这把品牌大伞的保护下，使得新领域的业务得以突飞猛进，无往不胜。
Interbrand全球最高价值品牌排行榜中公布调查显示，飞利浦2011年全球品牌价值排名第41位，达到86.5亿美元。
从飞利浦的成功可以看出，伞状品牌发展模式有许多明显优点：能充分发挥单一品牌作用，提高品牌知名度；在消费者心目中树立品牌和企业形象；加强核心品牌的主导地位。
当然，伞状品牌发展模式也有其不足，在实施过程中容易忽视产品宣传；品牌在同档次产品中的横向延伸没有问题，但向不同产品档次的纵向延伸较困难，因为纵向延伸意味着品牌要囊括不同质量和水平的产品，很容易引起连带反应。
2.2养生堂——灌木状品牌发展模式
以灌木状品牌发展模式为思路的企业大多都是小企业，因为小企业的品牌知名度不高，不会像大企业那样坚持使用原来的品牌，但是又经不住其他品类机会的诱惑，于是推出越来越多的新品牌。
国内企业中典型的例子就是养生堂。
养生堂的品类创新能力一流，公司一贯走多品牌的营销思路，一个产品一个品牌。
十余年的时间，养生堂成功创立了龟鳖丸、朵而、农夫山泉、母亲牛肉、清嘴、农夫果园等十几个知名品牌，开创了“天然水”、“混合果汁”等多个品类，但是几乎没有一个品牌实现“主导品类”。
从养生堂的发展可以看出，一个产品一个品牌，相互之间不会因某个品牌的问题对其他产品造成负面影响。
这些不同品牌，在不同领域不同层面贡献着公司的发展。
然而，灌木状品牌同样存在致命的缺陷。
以养生堂而言，表面看是在走多品牌战略，但由于没有精心的设计公司母品牌识别，公司品牌和产品品牌之间关系模糊，相互之间如同一盘散沙。
同时，忽视广域品牌平台的建设，每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌。
这两点也是养生堂难以跨越的发展瓶颈。
2.3可口可乐——树状品牌发展模式
全球范围内树状品牌发展最成功的典范就是可口可乐公司。