工厂成本控制与价值分析(3)
生产工厂财务分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在对XX生产工厂的财务状况进行深入分析，包括收入、成本、利润、现金流等方面，以评估工厂的财务健康度和运营效率。
报告数据基于XX年度的财务报表，结合行业标准和市场情况，对工厂的财务表现进行综合评价。
二、公司背景XX生产工厂成立于XX年，位于XX地区，主要从事XX产品的研发、生产和销售。
公司拥有先进的生产设备和技术，拥有一支专业的研发和生产团队，产品远销国内外市场。
近年来，随着市场需求的不断增长，公司规模逐步扩大，业务范围不断拓展。
三、财务报表分析（一）收入分析1. 收入构成分析XX年度，公司总收入为XX万元，其中，主营业务收入为XX万元，其他业务收入为XX万元。
主营业务收入占比XX%，其他业务收入占比XX%。
主营业务收入中，XX产品收入为XX万元，XX产品收入为XX万元，占比分别为XX%和XX%。
2. 收入增长率分析与上一年度相比，公司总收入增长了XX%，其中，主营业务收入增长了XX%，其他业务收入增长了XX%。
主营业务收入增长主要得益于XX产品的市场拓展和销量提升。
（二）成本分析1. 成本构成分析XX年度，公司总成本为XX万元，其中，生产成本为XX万元，销售费用为XX 万元，管理费用为XX万元，财务费用为XX万元。
生产成本占比XX%，销售费用占比XX%，管理费用占比XX%，财务费用占比XX%。
2. 成本控制分析与上一年度相比，公司总成本下降了XX%，其中，生产成本下降了XX%，销售费用下降了XX%，管理费用下降了XX%，财务费用下降了XX%。
成本下降的主要原因是生产效率提升和费用控制措施的实施。
（三）利润分析1. 利润构成分析XX年度，公司净利润为XX万元，其中，主营业务利润为XX万元，其他业务利润为XX万元。
主营业务利润占比XX%，其他业务利润占比XX%。
2. 利润增长率分析与上一年度相比，公司净利润增长了XX%，其中，主营业务利润增长了XX%，其他业务利润增长了XX%。
企业成本控制总结汇报
培训班学习总结培训班学习总结范文（精选7篇）紧张又充实的学习生活又告一段落了，你梳理过这段时间的学习生活吗？是时候写一篇学习总结了。
那么如何把学习总结做到重点突出呢？下面是小编为大家收集的培训班学习总结范文（精选7篇），希望对大家有所帮助。
8月15日至月23日，我有幸参加了组织人事处安排的为期7个半天的第一期中青年干部培训班，感到受益匪浅。
在这里向大家汇报一下我参加培训的体会。
在培训中，我能够做到认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在园区的发展建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平，同时正确处理好学习和工作关系，合理安排，统筹兼顾，做到学习、工作双不误。
培训班开设的《有效沟通能力》《打造高效团队》《领导干部的执行力》《职业经理人职业素养》《中层角色定位与自我管理》《领导者创新思维》等课程，内容丰富、针对性强。
从沟通到建立团队，从如何成为职业经理人到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。
尤其是通过如何提高执行力的培训，使我真正认识到了什么是企业文化、什么是执行力。
并结合我的本职工作，对于如何提高执行力的问题，有了自己粗浅的认识和思考。
一、提高执行力就要做到加强学习，更新观念。
日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。
而对待问题有两种选择。
一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成;一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务。
反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识的问题。
我们常说，观念决定思路，思路决定出路。
观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。
关于成本核算方法、步骤、成本分析
关于成本核算方法、步骤、成本分析成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制费的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
成本控制与价值分析
标准成本控制法--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
材料成本差异计算表直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间 - 标准工作时间）×标准工资率人工工资率差异 = （实际工资率 - 标准工资率）×实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。
从价值链的角度分析企业成本管控措施
从价值链的角度分析企业成本管控措施通过价值链分析法，能够应用系统性的方法对企业各活动间的关系进行分析，找出竞争优势强的资源，因此，其属于一种确定企业竞争优势的工具。
以往模式下，企业在成本管控中主要将重点放在具体的生产环节，使得成本管控存在一定的局限性，而价值链成本管控模式，会按照企业经济活动创造的价值实施成本管控，可使成本管控更加全面，进而获得更高的成本管控效率，有助于企业健康发展。
一、企业价值链分析相关概述价值链视角下，要求企业开展成本管控工作时全面分析企业价值链，不仅要结合多方面内容做出综合分析，还需要总结企业经营活动中产生的不同类型的成本费用。
企业成本主要包括两部分，一是无形成本；二是有形成本，具体为产品成本以及管理成本。
并且，还应根据价值链理论，对企业价值链进行层层分析，全面了解其中存在的所有价值活动，如资本占用情况、费用、经济效益等。
具体而言包含两方面工作：首先，行业价值链分析。
分析从原料至交易完成环节所有价值活动。
不仅要进行供应商价值链分析，还应进行顾客价值链分析，明确供应商与顾客间的联系，找准自身发展定位，找出可以降低成本的价值活动。
其次，内部价值链分析。
此项工作属于整个企业价值链成本分析的关键，实际工作中，需要对企业价值链各组成部分进行详细了解，重视增值活动，在不良因素控制等措施下，实现价值链持续优化。
通过价值链分析，企业可以掌握内部具备较高价值的活动，并了解实际分布情况，明确其创造的经济效益，是企业优化成本管控的关键。
二、价值链视角下成本管控的意义与原则(一)意义首先，有助有提升企业成本投入产出效率。
企业实施价值链成本管控工作，能够更加了解成本投入产出情况，判断其是否符合企业实际要求，当发现低效成本投入时，能够做到有效控制，从而获得更高的成本利用效率，提升企业经济效益。
其次，确保企业长期发展战略目标的科学确定[1]。
战略成本管控开展环节，企业从价值链成本管控的角度进行分析，会在战略成本管理中引入价值链理论，从而细化分解企业长期发展战略目标，使员工清晰企业发展方向，引领经营活动良性开展，制定出更加详细的成本管控方案，最终优化战略资源配置。
工厂精准成本控制与价值分析教材
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心 各项生产费用
通过成本 动因分配
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
产品制造成本的基本构成
产品制造成本
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
管理不善成本
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
资金占用成本
产品总成本
2.2.2 WMC 成本核算案例
见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例
见《广州本田汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计
见《CSS_多因多果会计科目的设计》
企业成本分析报告案例
企业成本分析报告案例案例：某电子公司成本分析报告1. 引言近年来，随着市场竞争的加剧和消费者对电子产品需求的增加，某电子公司在市场上取得了一定的市场份额。
然而，在面对激烈的竞争环境下，该公司需要更加深入地了解和分析企业的成本结构和成本控制情况，为企业的长期发展提供重要的参考依据。
本报告旨在对该电子公司的成本进行分析，为企业管理层提供有价值的决策支持。
2. 成本结构分析2.1 材料成本该公司的主要产品是电子设备，其材料成本占据了较大的比例。
通过对材料成本的详细分析，发现该公司的材料采购渠道较广，具备较强的供应链管理能力。
然而，在材料采购方面，公司还存在一些问题，比如过度备货导致库存积压和资金闲置等。
2.2 人力成本人力成本是企业最重要的成本之一。
该公司拥有一支专业的研发团队和生产团队，为产品的研发和生产提供了有力的支持。
然而，人力成本也是一个重要的管理挑战。
在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
2.3 生产成本该公司的生产成本主要包括工厂租金、设备折旧、能源和运输成本等。
在生产成本方面，公司需要进一步优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
3. 成本控制情况分析3.1 材料成本控制尽管该公司在材料采购方面具备一定的优势，但存在过度备货和库存积压的问题。
公司需要优化供应链管理，准确预测市场需求，合理安排材料采购计划，避免库存积压和资金闲置。
3.2 人力成本控制在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
此外，公司可以考虑合理控制人员编制和优化组织结构，降低人力成本。
3.3 生产成本控制公司需要优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
同时，可以考虑采用先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
4. 成本分析的应用本次成本分析报告为企业管理层提供了有价值的决策支持。
管理层可以根据成本分析的结果，采取相应的措施来优化成本结构和控制成本。
工厂仓管财务分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在对XX工厂的仓管财务状况进行全面的梳理和分析，通过对库存成本、仓储管理效率、资金占用情况等方面的深入探讨，评估工厂仓管财务的运行状况，并提出相应的改进建议。
报告内容涵盖以下几个方面：1. 仓管财务概述2. 库存成本分析3. 仓储管理效率分析4. 资金占用情况分析5. 存在的问题及改进建议二、仓管财务概述XX工厂位于我国某工业园区，主要从事XX产品的生产与销售。
工厂仓管部门负责原材料的采购、入库、存储、出库及销售退货等环节。
近年来，随着企业规模的不断扩大，仓管财务问题日益凸显，成为影响企业效益的重要因素。
三、库存成本分析1. 库存成本构成库存成本主要包括以下几部分：（1）采购成本：原材料采购成本、人工成本、运输成本等。
（2）存储成本：仓库租赁费用、仓储设备折旧、仓库水电费用等。
（3）管理成本：仓管人员工资、仓库管理系统维护费用等。
（4）损耗成本：库存损耗、货物损坏等。
2. 库存成本分析（1）采购成本分析近年来，原材料采购成本逐年上升，主要原因是市场供需关系紧张、原材料价格上涨等因素。
为降低采购成本，工厂采取了一系列措施，如优化采购流程、与供应商建立长期合作关系等。
（2）存储成本分析存储成本占比较高，主要原因是仓库面积较大、仓储设备投入较多。
为降低存储成本，工厂计划对仓库进行改造，提高仓库利用率。
（3）管理成本分析管理成本逐年上升，主要原因是仓库人员数量增加、仓库管理系统维护费用增加。
为降低管理成本，工厂计划优化仓管人员结构，提高工作效率。
（4）损耗成本分析库存损耗成本占比较高，主要原因是货物在存储、运输过程中发生损坏。
为降低损耗成本，工厂加强对仓库、运输环节的管理，提高货物质量。
四、仓储管理效率分析1. 库存周转率库存周转率是衡量仓储管理效率的重要指标。
近年来，工厂库存周转率有所提高，但仍有提升空间。
2. 库存准确率库存准确率反映了仓库管理工作的精细程度。
近年来，工厂库存准确率有所提高，但仍需加强管理。
浅谈价值链分析在成本控制上的应用
地 实现 成本 控 制
文着重分析采用 低成本 策略。采用低成本策略的公司可采用 低价格来扩 大市场 占有率，也可以比竞争对手享有更高的利 润 。长期 以米 ，企 业生 产过程 中人们 一直 从产 品本身 的角
度来考虑 降低成本 ，这种方式如今看 来似乎发 展余地甚微 ，
关 键 词 ； 价值 链 ；价 值 链 分 析 ；成 本 控 制
２ １ １内部 成本分 析 ．． 对 企业 内部价值链进行成本分析可按 以下三部进行 ：一 是找 出企业价值产生 的主要作业活动 ；二是对每一主要作业 活 动进 行成 本动 因分 析 ；三是 竞争优 势 分析 。 （企业 价值链主要作业活动分析 １ ） 般 制造业的 内部价值链为 ：新产品研发一产 品与科序
银行 纷纷开 设 Ａ Ｍ 自动取款 机则 是强化 了消 费者服 务 。总 Ｔ
由上分析我们发现 ，价值链分析就 是要 找出企业 具有 竞 之 ，通过分析 自身企业优势 即最易产生顾客价值或最易取得 争优势 的资源 ，而低 成本策略优势 是企业保持竞 争优势 的～ 较低 成本 的 作业 ，确 定最 佳 的差 异化 战 略 。 项重要选 择 ，找到 二者 的切 入点 ，我们可 以借 助价值链 分 ２２ 业外部价值链 分析 ．企 析 ，从控制 成本 的 角度是 企业 赢得 竞争 优势 。
果甚微 ，而通 过价值链 分析从战略高度 来控 制企业成本 为企
业管理者打开了新的思路 。文章分别探讨分析了企业内部与
企业 内部价值链 分析可 以分为两部分 ：内部成本 分析和
内部 差 异价 值 分析 。
外 部价值链 ，并 通过控 制其 来重建 价值链 ，从战略 高度 降
生产成本控制总结报告
生产成本控制总结报告
在企业生产经营过程中，控制生产成本是非常重要的一环。
通过合理控制生产成本，企业可以提高产品的竞争力，增加利润，保持良好的经营状态。
以下是关于生产成本控制的总结报告：
首先，对于原材料的采购和使用要进行合理管理。
企业在采购原材料时，应该考虑到价格、质量和供应稳定性等因素，选择合适的供应商，确保原材料的质量和价格都能得到保障。
同时，在使用原材料时，要尽量减少浪费，提高利用率，降低成本。
其次，对于生产过程中的人工和能源成本也要进行有效控制。
在生产过程中，要合理安排生产计划，提高生产效率，减少人工和能源的浪费。
可以通过技术改进、设备更新等措施来降低生产过程中的人工和能源成本。
另外，管理成本也是生产成本控制的重要环节。
企业要合理安排生产计划，提高生产效率，减少不必要的管理费用，提高管理效率，降低管理成本。
最后，要加强成本核算和成本分析工作。
通过对成本的核算和
分析，可以及时发现成本异常，找出成本增长的原因，采取相应的措施进行调整，保持生产成本的稳定。
总之，生产成本控制是企业经营管理中的重要环节，需要企业全体员工的共同努力。
只有通过合理的管理和控制，才能保证产品的质量和竞争力，实现企业的可持续发展。
希望全体员工能够在日常工作中，不断提高成本控制意识，为企业的发展贡献力量。
价值链分析及成本管理
价值链分析及成本管理价值链分析是一种管理工具，用于分析企业活动中不同环节创造价值的能力。
它可以帮助企业确定如何最大化价值创造，并帮助企业发现低效环节以及提供改进机会。
成本管理则是控制和管理企业成本的过程，旨在最大限度地降低成本，并提高企业绩效。
本文将重点讨论价值链分析及其与成本管理的关系。
价值链分析由迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年提出。
它将企业活动划分为主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括：原材料采购、生产、营销和销售、物流和售后服务；支持活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。
通过价值链分析，企业可以确定哪些活动创造了最大的价值，从而寻找提高竞争力和降低成本的机会。
成本管理是指在企业运营过程中控制和管理成本的活动。
它通过明确成本结构、制定预算、设定成本控制目标等方式帮助企业降低成本、提高盈利能力。
成本管理需要企业成本与价值的平衡，即确保成本控制的同时，仍能提供高质量的产品和服务。
价值链分析为成本管理提供了理论依据和实践方法。
价值链分析与成本管理密切相关。
首先，价值链分析可以揭示出企业活动中创造最大价值的环节。
通过分析这些环节的成本结构和效益，企业可以采取措施降低成本，例如优化流程、提高效率、降低采购成本等。
这有助于企业在降低成本的同时，提供更优质的产品和服务，增强竞争力。
其次，价值链分析可以帮助企业发现低效环节。
通过分析那些运营效益不佳的活动，企业可以找到改进的机会。
比如，可以通过引入新技术、优化供应链、改进管理流程等方式降低成本，并提升价值创造能力。
再次，价值链分析可以帮助企业识别合作伙伴和供应商。
通过了解各个部分的价值创造能力，企业可以与能够提供最佳价值和最具竞争力价格的供应商合作。
这有助于降低采购成本，并提高企业整体竞争力。
最后，成本管理可以与价值链分析结合，帮助企业制定成本控制目标和预算。
通过设定合理的成本控制目标，企业可以对每个环节的成本进行控制，从而确保企业实现高效运营和盈利能力。
内训手册完整版
工长、段长、班组长等一线管理人员
授课大纲
第一部分：班组长角色定位
1、班组长角色认知及角色定位案例
2、班组长的作用及职责
3、班组长必须具备的三大能力
4、组长肩负的重要使命
5、上司对班组长的期望
6、下属对班组长的期望
7、班组长对不同阶层人员的不同立场
8、新上任班组长角色转变案例
9、优秀班组长工作模式
10、问题班组长与优秀班组长的区别案例
11、班组长人际关系的基本准则
第二部分：班组长的职业品质（品格第一）
1、能完成100%，绝不只完成99%
2、班组长必须修炼的十大职业操守
3、服从上司，服从是一种美德
4、如何提高团队服从力，维护上级权威的艺术
5、积极心态，锐意进取
6、敢于承担责任，正确对待问题和不足
3、讲师回顾总结四天课程重点
4、学员提问，现场答疑
备注：此课程为四天的内容，请企业从中选择合适内容培训
主讲师资介绍
王铁力老师
百朗教育生产现场课程首席讲师
●工商管理硕士
●高级培训师、中国企业联合会培训中心特聘讲师
●曾担任IBM公司生产部长，并先后在深圳富士康集团、深圳理光等公司担任生产运营总监，在香港、新加坡管理咨询公司担任企业管理咨询顾问，百朗创新（北京）管理咨询有限公司生产管理首席讲师，并在上海企达企业管理咨询有限公司担任技术总监、高级培训讲师，是中华培训网、上海斯顿企业管理咨询有限公司、上海经典国际人才培训中心、清华大学签约培训讲师，有380多场公开课和内训课程授课经验，累计授课课时达2700多小时，曾咨询过的企业达20多家。
8、如何通过控制备品、备件减少浪费
9、车间成本控制四大方向(物耗.劳动工时.能耗.浪费)
生产成本控制年度总结汇报
生产成本控制年度总结汇报尊敬的各位领导、同事们：
在过去的一年里，我们公司在生产成本控制方面取得了一定的成绩。
现在，我将对公司在这方面的工作进行总结汇报。
首先，我们在成本控制方面取得的成绩主要体现在以下几个方面：
1. 提高生产效率，我们通过优化生产流程、引进先进的生产设备和技术，提高了生产效率，减少了生产时间和人力成本。
2. 降低原材料成本，我们加强了原材料采购管理，与供应商进行了有效的谈判，降低了原材料的采购成本。
3. 控制人工成本，我们对生产人员进行了培训和管理，提高了员工的工作效率，减少了人工成本。
4. 减少废品损耗，我们加强了生产过程中的质量控制，减少了废品损耗，降低了生产成本。
总的来说，通过上述措施，我们成功地降低了公司的生产成本，提高了生产效率和产品质量，为公司的发展创造了良好的条件。
当然，我们也意识到在生产成本控制方面还存在一些问题和不
足之处，比如对生产成本的监控不够及时、成本控制意识不够强等。
我们将进一步加强成本管理，完善成本控制体系，提高员工的成本
控制意识，努力降低生产成本，为公司的可持续发展提供更加坚实
的基础。
最后，再次感谢各位领导和同事们对生产成本控制工作的支持
和配合，相信在大家的共同努力下，我们一定能够在未来取得更加
优异的成绩。
谢谢！。
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用.二、降低物流成本与经济效益的关系（一)从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面:1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下, 降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。
由经济学的基本原理可知,在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。
商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定.当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候,该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之,企业的利润水平就会下降.正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。
2、物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润.(二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。
对于一个地区的行业来说, 可以提高其在全国市场的竞争力。
2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。
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§ 将产品定额成本加/减所分摊的定额成本差异、定额变动差异 及材料成本差异，则可得到产品实际成本
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工厂成本控制与价值分析(3)
预算管理
§ 定义：企业在经过对市场的分析后，再制定 目标以及达到目标的计划书，预算的作用是 把目标及计划书变成财务会计数据（公司的 信息系统）。以便于将来的控制。
-往往按最终产品的品种归集 -按月进行核算，与产品生产周期不一定一致 -月末生产费用在完工产品和在产品间分摊 § 品种法成本核算程序 -按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目 -编制各种费用要素汇总表 -月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在
产品，即得产成品总成本，除以产量，即得单位成本
通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计 产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人 工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞 争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出 来的！
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工厂成本控制与价值分析(3)
工厂成本控制的组织管理体系
§ 采购与物流部门 采购管理模式 采购公开化，引入竞争机制 采购标准化（材料，部件） 物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”
批次 1 2 3
业务总量（件） 1000 2000 3000
购货总成本（元） 5000 10000 15000
购货单位成本（元/件） 5 5 5
两点结论： --业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。 --每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）
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工厂成本控制与价值分析(3)
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八大浪费
§ 库存的浪费 § 待工待料的浪费 § 搬运的浪费 § 加工本身的浪费 § 制造不良品的浪费 § 动作的浪费 § 制造过多的浪费 § 沟通的浪费
工厂成本控制与价值分析(3)
库存的浪费
§ 库存是万恶之源. § 库存会造成下列的浪费: ▪ 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 ▪ 使先进先出的作业困难 ▪ 损失利息及管理费用 ▪ 物品的价值会减低，变成呆滞品。 ▪ 占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 ▪ 设备能力及人员需求的误判 § 目标：零库存
§ 财务部门成本控制中心中起领导、组织和协 调作用，具体负责总体目标的制定、分解及 厂级成本控制绩效的核算与分析。
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工厂成本控制与价值分析(3)
工厂成本控制的组织管理体系
§ 生产部门 是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完
毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其 实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门， 对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织 管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。 § 技术部门
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工厂成本控制与价值分析(3)
相关范围
§ 相关范围-固定成本和变动成本可能适用的业务量范围,或称有效适用范 围.
§ 固定成本的发生额“不受业务量增减变动的影响”是有条件的。 -时间间隔
▪ 固定成本和变动成本的定义是针对一个特定的期间而言的。如果相对几年或几十年，所有 的成本都变化；如果相对于较短时期如一天，一 小时，则所有成本都是固定成本。
固定成本
▪ 在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。
▪ 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本（租金） 与业务量之间有什么样的数量关系？
批次 业务总量（件） 购货总成本（元） 租金(元) 衬衣租金成本（元/件）
1
1000
5000
600
0.6
2
2000
10000
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工厂成本控制与价值分析(3)
•销售预测
预算管理
•销售额预算
•销售及管理预算
•期末存货预 算
•生产预算
•直接材料预 算
•直接劳动力预算
•制造费用预 算
•预算损益表
•资本支出预 算
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•现金预算
•预算资产负债表
工厂成本控制与价值分析(3)
•完
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工厂成本控制与价值分析(3)
§ 可能的原因:布局不好.
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工厂成本控制与价值分析(3)
加工本身的浪费
§ 这道工序否必要? § 有一些加工程序是可以省略\替代\重组或合并
的.
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工厂成本控制与价值分析(3)
制造不良品的浪费
§ 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造 成材料、机器、人工等的浪费。
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工厂成本控制与价值分析(3)
定额法核算产品成本程序
§ 根据企业生产特点和管理要求，确定成本核算对象及成本核 算的基本方法
§ 依据定额成本标准，逐项分解，核算各成本项目的定额费用， 编制产品定额成本表
§ 发生生产费用时，划分为定额成本和定额成本差异两部分， 分别编制凭证和汇总，对其中的重点差异实行例外管理
工厂成本控制与价值分析(3)
动作的浪费
§ 你化了3小时在工厂内找工具，结果没找到--浪费。
§ 有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯 腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。
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工厂成本控制与价值分析(3)
制造过多的浪费
§ 提前消耗的物料 § 堆放的空间 § 管理人员 § 占用的资金/利息 § 文字工作,计算机工作…..
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工厂成本控制与价值分析(3)
按成本习性划分
§ 变动成本 --总额随业务量总数成本比例增减变动的成本
§ 固定成本 --一定时期内和一定业务量范围内，成本总额 不受业务量增减变动的成本
§ 混合成本 --在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动 不成比例变动的成本（变动成本和固定成本的划 分一般比较困难）
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•料 •工 •费
工厂成本控制与价值分析(3)
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•降低制品成本
•增大制品成本
•降低劳务费
•降低制造 间接费
•增大了设备折旧 和间接劳务费
•通过作业再 分配减少人员
•减少第三、 四次浪费
•第四次浪费
•①多余的库存② 多余搬运费③多余搬运设备 ④ 多用计算机⑤多余的库存管理\质量维持者
•预算控制(强 压)
•价值分析 IE
•价值分析 IE
•价值分析 IE
工厂成本控制与价值分析(3)
有效衡量成本控制水平
•内部关键绩效指标
•质量效率
•作业效率
•成本效率
•经营
• •
• • •
• • • •
人 设信 现 员 备息 场 效 效处 管 率 率理 理
增 运周 值 作转 率 成成
本本
市管 场理 开模 发式
工厂成本控制与价值分 析(3)
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2020/11/12
工厂成本控制与价值分析(3)
工厂成本控制的组织管理体系
§ 成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理 的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的 责任-----TCM
§ 成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分 级制度,即建立三级成本集中归口管理系统 -公司 -部门 -班组
§ 该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的 获利能力及状况
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工厂成本控制与价值分析(3)
按归属的难易程度划分
§ 直接成本（又称可追溯成本）： --可以直接计入某特定产品的成本。
§ 间接成本（又称不可追溯成本）： --不能直接计入某特定产品的成本。
§ 该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项 目，其最大用处在于更容易计算和判断某产 品的获利能力
§ 人力资源部门 人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理
对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工 时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
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工厂成本控制与价值分析(3)
财务成本分析基础
•按功能划分：
•制造成本 •销售费用 •管理费用
•按归属划分：
•直接成本 •间接成本
▪ 一般这个时间间隔取一周、一月、三月、或一年
-生产能力
▪ 固定成本可以看成企业生产能力的成本，在一定的业务量（生产能力）范围内固定 成本是不变的；但超过这个范围则需要增加“固定成本”，如扩建厂房、增添设备等。
▪ 变动成本也存在一定的“相关范围”，在这个范围内变动成本总额与业务量总数之间保持 严格的关系，但在相关范围外则形成非线性关系。
工厂成本控制和价值分析(二)
----现场实施与操作
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工厂成本控制与价值分析(3)
成本控制点Βιβλιοθήκη •直接变动费用•材料
•人工
•直接固定费用
•机器
•间接费用
•管理费 用
•BOM定额 单耗 •单价 •效率
•工艺流程 图 •单价 •效率
•工艺流程 图 •价格 •效率
•效率
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•产品/工艺 •采购部 •物流管理 •产品/工艺 •人力资源部 •生产管理水平 •产品/工艺 •固定资产采购 •生产管理水平
•按性质划分：
•材料----料 •人工-----工 •机器-----费
•按习性划分：
•变动成本 •固定成本
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工厂成本控制与价值分析(3)
按功能分类
§ 生产成本 --生产过程中为制造产品而发生的成本耗费， 包括直接材料、直接人工和制造费用