领导梯队FR

领导梯队.jpg

头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。

奉行头脑极度开放，你必须：

１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。

２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。

３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。

４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。

５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。

６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。

瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。

回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……

其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？

奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。

书评

合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。

这本书的特点是它把「领导力」从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为「领导梯队模型」。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。

当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。

导论

现状

对领导者的需求大于供给。

原因

1.信息技术革命导致变化加快，在公司体现出的就是员工领导层级变动更快；

2.现有的领导人才缺乏，新的领导能力（如横向领导能力）缺乏；

3.领导人才争夺激烈，从而导致成本高企；

4.现有人才培养机制落后，无法满足需要；

5.无法依靠「领导天才」，因为太少、跳槽多、成本高。

解决方法

公司内部培养和建立领导梯队。

1.了解各层级所需要的技能、理念、面临的问题；

2.发掘「好苗子」；

3.培训上一个层级所需要的技能、理念；

4.给予实战的机会及反馈；

5.当能力达到上一层级的要求，即可升职。

这里的关键是一个假设：领导力是可以培养的，而不仅仅是天赋。另一个关键，是一个科学可行的领导梯队模型，就是本书的作者提供给我们的。

目标

∙领导梯队具备完备性，即每个层级都有具备足够能力的领导者和继任者。

∙领导梯队具备流动性，即建立上升机制，当能力达到上一个层级的要求，就自然升职。

第一章概述：领导力发展的六个阶段

1.从管理自我到管理他人

2.从管理他人到管理经理人员

3.从管理经理人员到管理职能部门

4.从管理职能部门到事业部总经理

5.从事业部总经理到集团高管

6.从集团高管到首席执行官

领导梯队模型

这六个阶段及包含的内容就是「领导梯队模型」。我虽然只接触过管理他人的阶段，但概述让我就像仰望高山一般，略略看到了高处的风景，和攀爬所需的要求。

「领导梯队模型」给了一条清晰的道路——从管理自我到首席执行官，每个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念是什么，都有章可循。

「领导梯队模型」也指出了公司领导问题的根源——上一层级的领导，却固守下一层级的工作理念和方式，或者是没有掌握新的层级所需要的技能。

「领导梯队模型」不是固化的，它适用于各种类型的公司，只需要在合理运用其核心原则和思路的基础上作适当调整，比如小公司的 CEO 与大公司的事业部总经理类似。「领导梯队模型」具备很多优势：

∙减少领导者升职的压力，因为有章可循。

∙提供了升职和降级的测量标准。

∙提供了领导人才培训方案。

∙加速了领导人才的选拔、培养和继任速度。

∙最大的贡献：不需要从外部引进人才。

第二章从管理自我到管理他人

各级领导人才的短缺，源头就是一线经理的培养出了问题。

什么是一线经理？

∙工厂领班

∙销售经理

∙财务经理

∙呼叫中心经理

∙研究团队经理

∙工程部经理