项目总体计划控制

项目总体计划控制程序

1.目的

控制编制并实施科学、合理、有效的项目总体计划，保证项目按时保质完成。

2.适用范围

本程序适用于本公司所有工程项目从立项到移交整个过程的进度计划控制工作。

3.引用文件

3.1GFP4-4《设计监理程序》

3.2GAP1-4《作业指导书控制程序》

3.3GFP6-3《材料供应商控制程序》

3.4GFP6-5《材料采购过程控制程序》

3.5GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》

3.6GAP5-8《纠正与预防措施控制程序》

3.7GFI-ZS-4《进度目标的衡量与控制细则》

4.定义

4.1总体计划：以设计（或施工）过程中某一项具体的活动或工作作为工序的进度计划。

4.2重大进度偏差：总体计划中关键线路发生了不可弥补的延误，或非关键工序工期延误严重，导致进度控制目标发生了变化的进度延误事件。

4.3总经办：总经理办公室

5.职责

5.1 总经理负责审批签发总体计划、《月计划进度/实际进度表》。

5.2 主管副总经理（经营口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。

5.3 主管副总经理（工程口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。

5.4总经办计划督办负责总体计划的编制和调整，确定总体计划评审人，确定计划的发放对象，编制总体计划，负责监督各部门的计划执行和控制工作，负责《月计划进度/实际进度表》的进度评分。

5.5 各部门负责人负责审核本部门《月计划进度/实际进度表》，负责本部门计划的执行和控制工作。

5.6 ISO9000工作组资料员负责完成新版计划的发放及旧版计划的回收工作。

6.资格或培训

6.1计划的编制及审核人员均应通过网络计划基本知识的培训合格。

7.程序

7.1.总体计划的编制和评审

总经办计划督办负责按公司领导的决策或《项目策划报告》中的工期要求编制项目总体计划。

对于已立项的零星工程项目，如有必要，由总经理指令总经办计划督办负责编制项目总体计划，报总经理审批。

7.1.2项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地被细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但计划督办应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。

7.1.3有效计划为当前最新版本计划，版本号由计划督办按日期编排；总体计划为受控文件，其发放及回收程序按GAP1-4《作业指导书控制程序》执行。

7.1.4合同项目监理部门负责要求合同分承包方于合同签订后十天之内提交该合同项目进度计划，经监理工程师审批后提交总经办计划督办，总经办计划督办审核该计划是否符合总体计划的要求，若不符合要求，由合同项目监理部门调整后重新报送。

7.1.5总经办计划督办负责对各合同项目进度计划进行汇总、协调后补充到项目总体计划中，总经办计划督办可召集有关部门制订局部计划或供货时间表，作为对总体计划的补充。

7.1.6总经办计划督办完成总体计划的编制或修改后，确定计划评审人，并将计划草稿及《计划评审表》（见GFP9-1-F4）送交评审人；评审人须于要求完成评审时间内将《计划评审表》交至总经办计划督办。

7.1.7总经办计划督办应将评审人的评审意见进行汇总、协调并相应调整总体计划后，将总体计划报经营口主管副总经理、工程口主管副总经理审核后，提报总经理签发生效。

7.2总体计划的执行与控制

7.2.1工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月25日前制订出下月进度计划，填写于《月计划进度/实际进度表》(见GFP9-1-F2)，报主管副总经理审核，经总经理审批后成为月核准计划报表。对施工承包方的进度控制按GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》的规定执行。

7.2.2工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月3日前把上月进度计划的实际执行情况填写于《月计划进度/实际进度表》中，报主管副总经理审批后交总经办计划督办。

7.2.3工程部设计监理人员按GFP4-4《设计监理程序》中规定的进度控制方法确定各月计划量化目标及月实际进度完成情况。

7.2.4工程部施工副经理每月至少应对本部门各项目施工负责人的监理日记进行一次审核且签字确认，并对本部门计划完成情况进行一次总结和分析，发现重大进度偏差或监理日记记录不正确时，按GAP5-8《纠正与预防措施控制程序》进行处理。

7.2.5对于项目开发过程中的突发性事件，如设计变更、质量事故、政府各职能部门报批和验收受阻、材料供货拖期、自然条件恶劣等，已构成重大进度偏差时，项目负责人应向总经办计划督办提交《工期顺延申请表》（见GFP9-1-F3），由总经办计划督办负责对计划进行协调及分析。

7.3总体计划的调整

7.3.2总经办计划督办经过调查及与有关部门协商后认为现已发生的进度延误不宜以压缩后续工序的工期来纠正，或各部门负责人根据正当理由（如设计变更、政府报批和验收受阻、施工中的长时间停水停电、自然条件恶劣等）向总经办计划督办提交《工期顺延申请表》，总经办计划督办同意、签字后生效；当进度延误事件累积形成重大进度偏差时，总经办计划督办应对总体计划进行修改，并整理出《计划修改说明表》（见GFP9-1-F1）连同修改后的总体计划经总经理审批签发后发放。

7.4进度目标的衡量与控制

项目进度目标的衡量与控制按GFI-ZS-4《进度目标的衡量与控制细则》进行。

8.记录

8.1《计划修改说明表》及总体计划由总经办计划督办保存至项目竣工后移交档案文员永久保存。

8.2《月计划进度/实际进度表》由总经办计划督办保存一年后，移交现场办资料员

保存一年后销毁。

8.3《工期顺延申请表》、《计划评审表》由总经办计划督办保存至项目竣工两年后销毁。

9.附件

9.1 GFP9-1-F1《计划修改说明表》

9.2 GFP9-1-F2《月计划进度/实际进度表》

9.4 GFP9-1-F3《工期顺延申请表》

9.5GFP9-1-F4《计划评审表》

GFP9-1-F1.5

GFP9-1-F2.5

月计划进度/实际进度表

GFP9-1-F3.4

工期顺延申请表

GFP9-1-F4.3

计划评审表

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、

自考项目计划与控制课后复习题

名词解释： 1、项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。项目控制是根据项目计划，对项目的运行状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与计划目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。 2、项目计划制订过程一般应遵循的原则：目的性、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。 3、项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。 4、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、流动计划三种形式。概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构，汇总出最高层的项目计划。概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。详细计划：通常称为自下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，制定详细项目计划，详细计划的制定提供了项目的详细范围。滚动计划：意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。 5、项目计划的种类：工作计划、人员组织计划（表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式）、技术计划、应急计划、支持计划。 6、项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。 7、项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。常用的制定项目进度计划的方法有：甘特图、里程碑计划和网络计划。 8、里程碑计划：是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划和项目框架。可用里程碑图或里程碑表来表示。 9、网络计划：是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。网络计划由两部分组成：即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。 10、关键线路法（CPM）和计划评审计划（PERT）都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫网络计划技术，其基本原理一致，即用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间，确定关键工作与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。时间费用比较：里程碑计划《甘特图《CPM《PERT 11、工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。是项目所包含的全部工作的一张清单。有用WBS对项目进行分解时，有两种类型：基于可交付成果的划分和基于工作过程的划分

油库改扩建工程总体统筹控制计划(送审最终)

. 某油库改扩建工程项目总体统筹控制计划

目录第一章总论 (1) 第一节项目的建设依据 (2) 第二节项目概况 (3) 第三节库址条件及内外协作关系 (13) 第四节前期准备工作 (16) 第二章建设总部署 (19) 第一节项目建设的指导思想 (19) 第二节项目建设的管理模式 (19) 第三节建设总目标 (26) 第四节储备库区建设进度安排 (36) 第五节配套工程建设进度安排 (37) 第三章建设工作安排 (39) 第一节投资及建设资金安排 (39) 第二节设计工作安排 (44) 第三节施工工作安排 (52) 第四章五大控制 (58) 第一节进度控制 (58) 第二节质量控制 (70) 第三节投资控制 (87) 第四节安全控制 (88) 第五节合同控制 (104)

. 第五章生产准备安排 (108) 第一节组织准备 (108) 第二节人员准备 (109) 第三节技术准备 (114) 第四节物资准备 (116) 第五节资金准备 (117) 第六节外部条件准备 (118) 第七节投产前准备工作 (118) 第六章竣工验收工作安排 (120) 第一节竣工验收准备工作 (120) 第二节验收工作安排 (121) 第七章工程审计及项目执法 (126) 第一节工程审计 (126) 第二节项目执法 (127) 第八章存在问题及对策 (129) 第一节项目的特点和难点 (129) 第二节存在问题及对策 (129)

. 第一章总论引言 **市位于##省东北部，南邻京津，北倚辽蒙，有着“一市连五省(市)” 的特殊区位优势,是环京津、环渤海和冀辽蒙交界地区的重要城市，是连接华北、东北两大经济区的交通枢纽，内蒙古东部地区的重要出海通道。 **市辖8县3区、1个经济技术开发区。总人口364万, 少数民族人口占40%；农业人口267万，占73%。国土面积3.95万平方公里，其中市区建成区面积 81.29平方公里。 **基础设施逐步完善。随着被列为国家公路运输枢纽之一，**交通的承载和辐射能力大大增强，正在建设张双、虎蓝、遵小铁路，谋划旅游支线机场，构筑以“一环八射”高速公路为核心的综合交通网络，形成面向京津、通达辽蒙、辟通港口的交通枢纽和蒙东、辽西至京津唐的煤电能源通道。101、112国道和京锦、京通铁路贯穿全境，京承、承唐、承朝高速公路已建成通车，承赤、承秦、承张等高速公路正在建设之中。国家制定《国家高速公路网规划》，把**作为“纵3”（长春—深圳）和“纵5”（大庆—广州）两条高速公路交汇点，**高速公路建设引起国家和##省政府的高度重视。某某油库作为**地区中心油库，承担着合理配送半径区域内的成品油市场的供应，超运距部分将采取跨区域供应方式，**某某油库的经营量占**公司的 80%左右。某某油库始建于1958年，1959年投入使用，位于**市双滦区双塔山镇某某村，距**市区10公里。铁路专用线经地方铁路与京通铁路、京承铁路、锦承铁路接轨。占地面积66264m2，现有库容21400 m3，2005年吞吐量27.2万吨，2006年吞吐量38万吨。在岗员工36人。目前，直接承担**市双桥区、

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程进度管理与控制措施一、工程进度管理控制要点为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理：（一）制订科学合理的工期总控计划；（二）制订科学合理的阶段目标控制计划；（三）制订周密细致的材料设备采购计划；（四）制订切实可行的专业分包进场计划；（五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；（六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。（七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工；二、工期计划目标控制的方法与措施（一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。（二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。（三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

《项目计划与控制》

一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)。 1、项目计划是为（ C ）而设计的。 A、工作人员提供技术指导 B、项目委托人和承包商 C、方便项目协商、交流和控制 D、项目执行 2、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。 A、最早时间 B、最迟时间 C、自由时差 D、总时差 3、PERT的全称是（ B ） A、关键线路法 B、计划评审技术 C、风险评审技术 D、网络图技术 4、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ） A、越多越好 B、6~12人 C、3 ~5人 D、18人左右 5、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ） A、机动工作 B、平行工作 C、工作逻辑关系 D、次要工作 6、缩短工期的方法主要有（ D ）。 A、强制缩短法。 B、调整工作关系。 C、利用时差缩短工期。 D、以上皆是。 7、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。 ①分解工作 ②调整网络 ③使用替代资源 ④适当降低消耗 ⑤用较低的资源使用量完成工作 ⑥降低成本 A、②③B．①②③⑤ C、②③⑥ D、全选 8、以下说法正确的是（ C ） A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。 B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。 C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。 D、使用参数模型法估算费用总是精确的。 9、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。 A.0.2实际成本与计划成本相符 B.0.8实际成本高于计划成本 C.0.8实际成本低于计划成本 D.1.2实际成本高于计划成本

研发项目计划和控制

精品培训课程课程名称 RDM013 研发项目计划和控制（R&D Project Plan & Control）参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。课程背景调查表明，在企业中，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%－50%，研发项目开发费用90%以上都超出预算，如何制定切实可行的研发项目计划，同时对项目过程进行有效地控制，成为决定项目成败的重要因素；通过和众多研发项目经理沟通发现，项目计划和控制中普遍存在如下问题： 1. 项目计划走形式，计划赶不上变化，甚至干脆不做计划； 2. 计划缺少规划，计划没有作为项目管理的工具，仅仅起到记录作用； 3. 项目计划缺少严肃性，项目运作类似“踩着西瓜皮，滑到哪是哪”； 4. 项目计划拍脑袋，缺少规范的计划方法； 5. 项目控制手段单一，往往是事后救火，缺少必要的事前预防； 6. 项目管理缺少量化，各个级别（领导、项目经理、项目成员）的信息不透明； 7. 项目计划制定和执行的过程中缺乏对风险的识别和控制，导致风险发生后项目拖延严重； 8. …… 本课程锁定项目计划与控制领域，详细讲解和剖析计划和控制相关技术： 1. 如何对项目计划进行有效分层管理？→研发项目三级计划体系 2. 如何构造完整的项目计划体系？→研发项目计划包 3. 如何进行估计，从而构造切实可行的计划？→研发项目5种估计方法 4. 如何应对计划执行过程中存在的风险→研发项目风险识别和控制 5. 如何对研发项目进行有效监控？→研发项目九种控制手段课程贯穿案例分享，详细介绍研发项目计划和控制的具体方法和技术（WBS、OBS、PDM、PCB、Wideband Dephi、Pert Sizing、CPM、RTM等），使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟项目计划和控制的操作方法。培训收益 1. 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践 2. 掌握研发项目3级计划体系（产品级、项目级）

项目计划与进度管理程序

XXXX项目计划与进度管理程序文件编号:

目录目的. 适用范围. 定义. 计划与进度控制体系组织机构与职责. 计划及进度控制管理程序.

1 目的本程序文件指导、规范XXXX项目的计划与进度控制工作，通过定义进度计划体系，描述项目计划的分类，介绍计划编制的方法、计划跟踪及进度控制方案，建立并维护计划体系、计划更新、进度预警、报告发布制度，跟踪与分析项目进展状态，实现项目进度计划的全过程控制，满足项目总体计划管理需要，为项目执行提供合理的决策基准，确保每项工作、每个控制点均能按计划要求推进，并在合理时间内完成项目所有工作。 2 适用范围此程序文件适用于XXXX项目的计划与进度管理，在项目执行过程中的计划与进度控制方案和具体实施步骤。 3 定义下列术语和定义适用于本项目。 3.1 XXXX项目总体统筹控制计划: 《XXXX项目总体统筹控制计划》亦称总体统筹部署，是对项目执行过程的工作进行全面安排，对安全、质量、投资、进度等要素的管控进行部署。《XXXX项目总体统筹控制计划》中制定的总体网络计划是项目建设全过程的纲领性计划，一切计划的编制和调整皆以此计划为根本依据，原则上不可突破。 3.2项目总体网络计划：根据项目建设的顺序和全厂工艺装置及辅助系统的投用关系，利用网络计划技术，针对建设过程的各阶段、各系统，根据项目执行过程中主要工作的前后逻辑关系，以主要任务为导向，编制的综合进度网络图，一般应用关键路径分析法计算出全项目的关键路径，对位于关键路径上重点工作进行重点部署和风险分析。 3.3项目总体里程碑控制点计划: 根据项目建设总目标和对项目关键路径的分解，在建设的各阶段，对于关系到下步工作全面展开具有里程碑意义的关键工作和节点进行梳理，并明确完成时间，形成对于总目标在各阶段的具体分解目标；里程碑控制计划对于理清项目建设关键线路，指导和约束各参建单位按时完成各自范围内工作。 3.4项目一级网络计划: 主要研究对象是项目全过程和工厂全系统，它包括项目执行各各阶段的全过程计划，是以项目机械竣工为最终目标，对于项目执行各阶段主要工序的逻辑关系进行梳理，将各阶段开始和完成的时间节点、紧前紧后关键工作绘制在网络计划图上；因此项目一级网络计划主要目标是根据项目目标和各装置物料流向的关系，推算项目建设全过程各项关键工作任务的

项目工作计划

项目工作计划项目工作计划7篇时间稍纵即逝，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，何不好好地做个工作计划呢？但是工作计划要写什么内容才是正确的呢？以下是我为大家收集的项目工作计划7篇，希望能够帮助到大家。项目工作计划篇1 一、指导思想： xxx年项目部工作以精细化管理为基础，遵循“诚信守约，追求优质”的质量方针，围绕“质量优良”的目标，以质量管理体系运行为主线，以规范质量管理为重点，狠抓过程监控。进一步加强施工单位人员的质量教育培训。提高本部门员工的素质、管理水平，严格按照工期计划施工，杜绝施工安全事故。二、工作目标： 1、工程质量合格率基本达到100%，按计划工期完成施工任务； 2、与监理单位配合对施工单位安全施工进行监督； 3、全力确保施工现场的无安全事故发生，坚持“安全第一，预防为主”的原则，建立零伤亡的目标； 4、杜绝质量事故和严重质量缺陷；

5、严格按照程序对工程预付款进行把关与审核；三、主要工作（一）、工程进度控制各个施工单位限期上报施工进度计划，严格监督施工方对项目施工进度计划的执行。 1、根据施工单位的进度计划和目标总结出总工期时间表。 2、监督和控制施工进度计划的执行，并搜集有关资料。 3、比较计划与实际情况是否有偏差。 4、负偏差时，应进行纠偏，并进行下一轮的控制。 5、每周三下午4点监理例会时对进度计划完成情况和质量情况进行总结。（二）工程进度计划项目部根据总企业的要求制定施工进度计划，严格按照计划表施工。预计在xxx年月初2月10日~4月20日（阴历12月22~阴历3月2日）全部完成： 1、A区A1、A 2、A 3、A 4、A 5、A 6、A 7、A8，B区B1、B2、B6、B7，C区C1、C2、C3、C4，D区D1、D2、D3、D4、D5的土建工程（外墙保温、门窗安装）。 2、西大门与B 3、B 4、B5主体工程施工。 3、区域内的架空车道、混凝土步梯的施工。

生产准备工作大纲

生产准备工作大纲 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

生产准备工作大纲文件会签表

目录 1 概述 1 2 编制依据 1 3 常用术语 2 4 装置简介 3 5 生产准备工作目标和统筹网络计划7 6 生产准备工作的任务9 7 工作职责11

8 生产准备工作实施16 9 附录31 附录A 《生产准备统筹网络计划》32 附录B 《总体试车计划网络图》35 附录1 《组织准备实施计划》36 附录2 《人员准备实施计划》45 附录3 《技术准备实施计划》137 附录4 《HSE准备实施计划》189 附录5 《物资准备实施计划》200 附录6 《资金准备实施计划》324 附录7 《营销准备实施计划》330 附录8 《外部条件准备实施计划》337 1.概述内蒙古中煤蒙大新能源化工有限公司（简称中煤蒙大）年产50万吨工程塑料项目，是由中煤能源股份有限公司与内蒙古远兴能源股份公司合作，并由中煤能源控股建设项目，项目所在地位于鄂尔多斯市乌审旗乌审召镇化工项目区。原料：180万吨/年甲醇，来自控股公司博源联化甲醇厂和苏天化甲醇厂，两厂共计生产甲醇120万吨/年；另外60万吨/年甲醇由中煤蒙大甲醇项目供给。产品及规模：聚丙烯：30万吨/年；聚乙烯万吨/年；剩余C4为万吨/年；MTBE为万吨/年；丁烯-1为万吨/年；C5为万吨/年；燃料气万吨/年。

主要生产装置和技术：甲醇制烯烃装置采用国内中科院大连化物所、新兴能源科技有限公司、洛阳石化工程公司共同拥有知识产权的DMTO甲醇制烯烃专利技术；烯烃分离装置采用美国Lummus公司的非深冷分离技术；聚乙烯装置采用美国Univation公司的Unipol专利技术；聚丙烯装置采用美国Dow公司的Unipol专利技术；碳四装置采用国内凯瑞化工有限责任公司专利技术。本项目计划于2014年底建成，2015年投产。目前，项目详细工程设计已经完成，项目建设按计划有序推进。根据公司的安排，2012年8月正式启动生产准备工作，直至2015年9月打通全厂流程，生产出合格产品。生产准备工作是项目建设的重要组成部分，它贯穿于项目建设的全过程，是保证投料试车和装置性能考核顺利实施的基础。公司对生产准备工作重视程度、合理安排与项目建设及项目组的关系、最大限度的发挥生产准备人员的积极性等因素直接关系到项目建成后试车工作能否顺利进行、能否一次开车成功。因此，做好生产准备工作对公司具有非常重要的意义。本项目不论在规模还是在工艺、设备技术上均处于国内外领先地位，具有装置多、流程复杂、设备先进、科技含量高、自动化水平高的特点。系统运行操作刚性很强，许多先进技术需要有一个消化吸收的过程。为了切实做好项目建设生产准备工作，确保投料试车成功并实现“安、稳、长、满、优”运行，充分发挥投资效益，特制订本生产准备工作大纲。 2.编制依据（1）中国石化建[2011]897号《中国石化建设项目生产准备与试车管理规定》（2）《中煤蒙大化工烯烃项目建设总体统筹控制计划（第一版）》（3）《内蒙古蒙大新能源化工基地开发有限公司年产50万吨工程塑料项目可行性研究报告》及中煤集团有关批复。（4）《中煤蒙大年产50万吨工程塑料项目基础设计》及中煤集团有关批复。 3.常用术语（1）生产准备：在工程建设过程中为试车和初期生产所做的准备工作。（2）生产准备工作内容组织准备、人员准备、技术准备、物资准备、资金准备、营销准备、HSE准备、外部条件准备以及装置的预试车、装置的投料试车等。

工程项目的计划与控制

第三节工程项目的计划与控制一、工程项目计划体系（一）建设单位的计划体系建设单位编制（也可委托项目管理单位或监理单位编制）的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。 1. 工程项目前期工作计划工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。 2. 工程项目建设总进度计划工程项目建设总进度计划是指对工程项目从开始建设（设计、施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。工程项目建设总进度计划的主要内容包括文字和表格两部分。（1）文字部分。（2）表格部分。包括工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表。 3. 工程项目年度计划工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。工程项目年度计划主要包括文字和表格两部分内容。（1）文字部分。（2）表格部分。包括年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表和年度设备平衡表。

（二）承包单位的计划体系承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划。 1. 项目管理规划大纲项目管理规划大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。项目管理规划大纲应包括下列内容：（1）项目概况及实施条件分析；（2）项目投标活动及签订施工合同的策略；（3）项目管理目标；（4）项目管理组织机构及其职责；（5）项目质量目标和施工方案；（6）项目工期目标和施工总进度计划；（7）项目成本目标及管理措施；（8）项目风险预测和安全生产目标及措施；（9）现场文明施工及环境保护措施；（10）项目现场管理和施工平面图。 2. 项目管理实施规划项目管理实施规划是在开工之前由施工项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。项目管理实施规划应包括下列内容：（1）工程概况。

计划管理及进度控制措施(通用)

计划管理及进度控制措施（通用） 1 计划管理及进度控制的原则确保总体进度目标及各工序目标与业主一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合甲方对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项规定的要求。 2 计划管理及进度控制机构按照计划进度管理的要求，组成相应的计划进度控制、管理机构，是保证计划、进度得到有效控制、管理的组织手段。机构组成如下图所示： 3 计划工程师职责 3.1 全面、系统掌握本项目概况，准确理解业主计划进度的要求和各控制点的重要性，以正确制定和平衡各级施工进度计划。 3.2 严格按照国宏化工有限公司的要求，编制和提交各级进度计划报告，并协助项目经理贯彻实施。 3.3 科学、合理地平衡计划，使资源、工期、质量达到和谐统一。 3.4 提出进度计划执行过程中出现的问题，并对解决措施进行汇总及评价后提交项目经理，恰当地对进度偏差进行纠正。 3.5 对各级计划的执行要按要求地进行定期监测，以进行适时、适宜的计划调整，确保总目标的实现。项目经理：施工经理：经营计划部经营管理部财务管理部物资供应部技术管理部专业施工队作业层计划工程师工长

4 工作分解结构（WBS）及计划分级管理程序 1 工作分解（WBS）结构的划分及编码工作分解结构（WBS）的划分及其编码，是指对建设项目、生产装置、工艺单元进行逐级分解并予以编码。划分及其编码采取自建设项目到作业(工序)逐级分解，共七级。第一级为建设项目（或建设单位），用一位英文字母表示；第二级为工程项目，用两位英文字母表示；第三级为工艺单元，用两位阿拉伯数字表示；第四级为专业工程，用一位英文字母表示；第五级为分部工程，用两位阿拉伯数字表示；第六级为分项工程，用两位阿拉伯数字表示；第七级为作业（工序），用两位阿拉伯数字表示。图示如下： X XX XX X XX XX XX (7级)工序 (6级) 分项工程 (5级)分部工程 (4级)专业工程 (3级) 装置单元 (2级)工程项目 (1级)建设项目 2 计划分级管理程序依据本项目特点，充分使用各类资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用Primavera Project Planner 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实行四级计划管理。一级计划：项目施工总体统筹计划；二级计划：项目总体实施计划；三级计划：月作业计划；

项目计划与控制在工程建设项目中的重要性

项目计划与控制在工程建设项目中的重要性王凯硕研2014-4班140431050 摘要: 项目计划与控制系统是实现稳定工作流的关键所在。因为与制造生产不同,建筑生产活动是/指令驱动0(Directives Driven)的,大部分工作都是通过主管的命令或计划而分派的[1]。所以计划制定的优劣直接影响工作绩效，控制措施合理有效的使用决定着工程项目能否的顺利实施。本文介绍了工程建设项目的概念、特点, 阐述了工程项目计划及控制的内容、相互关系和分类, 重点探讨了工程项目目标控制的措施和方法，指出了项目计划与控制对工程建设项目的重要性。关键词: 工程项目; 项目计划; 项目控制 1引言在现代项目计划与控制的管理工作中，项目集成计划与控制是一个相对较新和最为重要的专项管理知识领域，它是在20世纪90年代前后出现并逐渐拓展和被重点应用的项目管理知识领域[2]。实际上项目集成计划与控制是一项系统性、整合性、综合性和全局性的项目计划管理工作，它涉及项目全过程所有活动(决策、设计、实施和管理等活动)、项目中的各要素(项目成本、时间、质量、范围等要素)、项目各利益相关者(项目业主、承包商、政府主管部门和项目所在社区等)的要求和期望以及项目确定性和风险性因素的集成计划和控制问题，这是一种按照项目各方面客观存在的配置关系所开展的一种项目全面性的计划和控制工作。 2工程建设项目的特点工程建设项目是以实物形态表示的具体项目, 它以形成固定资产为目的。在我国, 工程建设项目包括基本建设项目(新建、扩建等扩大生产能力的项目) 和更新改造项目(以改进技术、增加产品品种、提高质量、治理三废、劳动安全、节约资源为主要目的项目)[3]。工程建设项目的特点主要有以下几个方面: (1) 项目的单件性或一次性。这是项目的最主要特征。所谓单件性或一次性, 是指就任务本身和最终成果而言, 没有与这项任务完全相同的另一项任务, 这就为管理带来了较大的风险。只有充分认识项目的一次性, 才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行科学、有效的管理,以保证

工程质量控制计划

质量控制计划为了工程确保本工程质量管理顺利实施、一次性验收合格的实现，确保安全质量生产无事故，在本工程施工全过程中各项管理工作的预测预控是目标实现的保证措施。 1质量保证措施 1.1技术管理措施有组织,有步骤地进行图纸会审及设计交底工作,认真做好此项工作,对减少图纸的差错,保证和提高工程质量起着重要的作用。施工组织设计及方案的编审制度：在保证工程质量，安全生产，提高劳动生产率，提高机械化程度，合理安排施工程序的前提下，符合多快好省的要求，来组织指导编制单位工程施工组织设计及最佳的施工方案。施工组织设计及方案一经审批通过，即成为施工指导性文件，需要认真贯彻执行。工程中标后，在工程项目施工时再编写详细的工艺流程和进行技术交底。技术交底制度：施工中参加施工的管理人员和操作工人都必须了解工程任务的特点、技术要点、施工工艺及质量要求，做到重点分项工程施工前都有必须做好技术交底工作。技术复核制度：在施工过程中，对重要的关键部位或分部工程都必须加强技术复核工作，避免发生重大的差错，影响工程质量和下道工序施工。

应重点检查与复核的内容如下表 (1)施工技术问题核定单管理制度：在施工过程中，时常会发现图纸有差错，或与实际情况不符，或因施工条件材料规格品种、质量不能完全符合设计要求，以及有关部门提出的合理化建议等原因需要修改施工图纸时，应填写《施工技术问题核定单》，并送甲方（监理）和设计签复方能生效。它是施工、验收、结算的重要依据。 (2)工程技术文件归档管理制度：单位工程技术档案，重大质量、安全事故

的调查、分析处理的原始记录及有关资料，新结构、新材料、新工艺的试验、鉴定资料，重大技术问题处理的各项原始记录都应及时收集、整理、归档。 1.2质量预控及检测程序: 质量预控检测是保证工程质量的一个重要手段。项目班组从图纸到手开始，经图纸会审，编制施工组织设计，分项分部工程和检验批的技术操作质量评定，竣工验收，直至竣工后服务，每道环节都由专人负责，专人评定，层层把关，严格执行。同时接受业主及委派监理工程师和政府的工程质量监督机构的建立。内外两支力量共同作用。互相合作，实现工程质量一次成优的目标。质量预控及检测程序按下述质量预控及检测流程图进行管理。 1.3产品质量保证坚持“五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。五步到位在分项工程施工中，管理人员做到：操作要点交底到位；上、下工序交接到位；上、下班交接到位；关键部位的检查，验收到位；各种材料和加工件进退场验收到位。 1.4施工准备阶级的质量管理有针对性的制定阶段进度计划，做到文明施工。均衡施工，为工程质量稳定创造良好条件。实行质量目标管理，在确立总体目标的同时，确立分部分项工程的具体目标（以分项保分部，以分部保单位工程），质量目标要明确责任者，检查标准

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实际完成百分比。 (工程量完成情况报表)

资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比) (作业完成百分比分析报表) b.作业挣值分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划值费用(BCWS)、挣值(BCWP)、实际值费用(ACWP)、费用绩效指数(CPI)、费用差值(CV)、进

项目计划与控制选择题汇总

项目管理计划和控制复习指南一、选择题部分第一章概论 1.项目的三个约束因素是C A.时间、成本、收益率 B.资源要求、包含的任务、资金 C.时间、成本、质量或范围 D.日程表、可用的设备、资金 2.下面那一项不是项目定义的一部分A A.重复性的活动 B.约束 C.资源的消费 D.一个定义好的目标 3.通常来说，下面哪一项不是项目成功的标准C A.客户满意 B.客户接受 C.至少满足规范需求的75% D.满足三项约束的需求 4.下面哪一项不是使用项目管理获得的好处A A.项目结束日期的适应性（弹性） B.改良的风险管理 C.改良的估计 D.对项目的跟踪 5.负责分配项目资源的人往往是C A.项目经理 B.人力资源部门 C.直线经理 D.行政主管 6.项目经理与直线经理之间的冲突通常由谁来解决B A.负责冲突管理的助理项目经理 B.项目发起人 C.高层指导委员会 D.人力资源部门 7.你所在的公司只做项目。如果公司所实施的项目是为公司外部客户而作的，并且项目存在着一个利润标准，那么你所在的公司很可能是A A.项目驱动型的 B.非项目驱动型的 C.混合型的 D.以上都有可能，取决于利润的大小第三章组织结构 1.在哪种组织结构中进行整合项目活动最困难A A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 2.在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权力B A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 3.在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权力D A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 4.在哪种组织结构中项目经理最不愿意和其他项目共享资源B A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 5.在哪种组织结构中项目经理最可能拥有支配报酬的权力，分配工资薪酬是他的行政职能（项目经理和职能经理是一个人）A A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 6.在哪种组织结构中如果项目被取消，员工失业的可能性最大B A.经典/传统组织 B.项目型组织 C.强矩阵 D.弱矩阵 7.在哪种组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权A A.强矩阵 B.平衡矩阵 C.弱矩阵 D.跨文化矩阵第四章项目管理的组织和人员配备 1.在项目人员配置的过程中，高级项目管理层在选择下面的什么职位时负有主要的责任A A.项目经理 B.项目经理助理 C.职能团队 D.人员配置中不包含行政人员的选择 2.在项目人员配置的过程中，直线经理的主要责任是D A.批准项目经理的选择 B.批准项目经理助理的选择 C.基于人员的适用性分配职能部门的资源 D.基于人员及技能的需求分配职能部门的资源

工程进度计划与措施

工程进度计划与措施施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其编制的先进性。合理性将直接影响到整个施工的全过程，在此我们将充分论证在我们所提出的总进度计划中如何来完成及完成的可能性进行科学的分析，具体将从以下几个方面进行论述。一、施工进度计划为充分体现我司的实力以求在能有更好的发展，故在施工进度计划的安排上也要突出其在保证工程质量、工程安全的前提下达到最优，以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上己充分考虑了各方面的因素，并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、社会环境等后，对本工程的施工进度节点作如下安排。本工程招标要求工期为“240日历天”。为了尽早发挥业主的投资效益和我公司的社会信誉，以及充分展现我公司的实力和社会信誉，我公司根据施工的实际情况，根据施工方案对每个日历天进行了仔细安排，以满足施工工期要求，又能满足业主的招标工期要求。二、进度计划管理施工的特点是复杂多变。施工活动的情况，是不断发展和变化的，人们对它的认识往往带有局限性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的一切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划内还只能是比较概括的。因此，还必须要有更为符合当时情况，更为细致具体的，短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体的情况，灵活安排，平衡调度，以确保施工进度和上级规定的各项指标任务实现的具体执行计划。它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的指导施工的文件。所以，它是施工班组进行施工的直接依据，是改进施工现场管理和执行施工进度计划的关键措施。施工进度只有通过作业计划才能下达给工人，才有可能实现。进度计划管理的宗旨是以实现总工期为目标，以控制关键节点工期为主干，以滚动计划为链条，确保计划衔接。稳定均衡，通过信息反馈，以四级计划管理模式对计划实行的全过程作有效控制。 1、计划的主要内容一级计划：即我方拟定的总工期，此计划确定了主要工程项目关键的控制点，该计划提交业主、监理，对施工进行监控。二级计划：由于工程工期较短，本工程二级计划安排为月进度计划。该级计划由内业技术员进行编制，技术负责人协调同意后，报项目经理审批。二级计划的资料，如施工段的划分、工序排列、工程量等按一级计划套用，只是各工序的开工和完工时间应根据现场情况进行调整。三级计划：即周计划。审批签发按二周编排，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再安排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。周计划比月计划更具体、更具有针对性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。四级计划：为日计划，由工长针对现场进展情况每日安排，每天例会时，全体工长以会议形式在一起安排第二天要进行的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件，需要当晚或第二天加班的，也在这时予以明确和平衡。日计划会前由各工长工作内容写在黑板上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人。此项计划由项目计划员编排。总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划。 2、四级计划的执行与控制对计划执行的全过程实施卓有成效的控制，其主要措施是：1、根据计划任务编制相应的人力、资源需要量计划、如劳动力计划、现金流动计划、钢筋、混凝土、模板等供应计划，