企业管理咨询案例汇总

作者：ZHANGJIAN

仅供个人学习，勿做商业用途

企业管理咨询案例总结

一、第一阶段：刚进入企业：企业现状

二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标

三、关于公司管理的想法

四、管理提升的初步设想

五、对中国民营企业管理的思考

2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。版权文档，请勿用做商业用途

XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。版权文档，请勿用做商业用途

转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。版权文档，请勿用做商业用途

一、第一阶段：刚进入企业：企业现状

架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；版权文档，请勿用做商业用途

2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；

3、无效会议、没有总结；

4、没有监督、奖惩激励机制；

5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；

6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；

7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；

8、无企业文化；

总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；版权文档，请勿用做商业用途

10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；

11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；

二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标

（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；

（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；

（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。

围绕第一阶段三项目标开展下述工作：

成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1名、文书1名、顾问1名、顾问助理1名、由各中心副总任组员）；版权文档，请勿用做商业用途

2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果：

制定-复审-研讨修改-培训-考试-试运行-发行-正式运行。

3、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构：

1)项目组根据XXX集团公司调研制定集团公司组织架构，项目组针对组织架构

召开讨论会议，修改定案；

2)人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；

3)岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义

务；

4)执行：遵循项目运作实施流程

5）制定绩效考核（KPI)指标；

效果体现:

1)实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；

制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；版权文档，请勿用做商业用途

KPI指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。版权文档，请勿用做商业用途

4、梳理部门组织架构：

生产中心

1)宗旨：建立KPI指标，精减架构，定编、定岗、定员；

2)与部门负责任讨论定案；

3)培训到部门个人；

4)执行遵循项目流程；

5)费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）。效果体现：

生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高20%，积极性提高，单位产量成本降低33元；

5、编制12份集团公司制度，形成制度管人；

制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：每周一总结/计划，每月一总结/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况；版权文档，请勿用做商业用途

效果体现：

明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；

7、建立了表格系统：根据部门情况，编制表单；

效果体现：

事事有据可查；

7、执行保障：

A、组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报）

B、任命稽查专员；（专人）

稽查内容：制度、流程、行为规范、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）、考勤、打卡、车辆进出进行、保安、饭堂、宿舍、安全；版权文档，请勿用做商业用途

D、结果公布：稽查评比，奖惩公布；

E、改善：不符要求，开出改善表，定期改善；

效果体现：

事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；

三、关于公司管理的想法

XXX集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬件设施，在当地XX行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。版权文档，请勿用做商业用途

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉XXX集团公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。版权文档，请勿用做商业用途

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的费用预算报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：版权文档，请勿用做商业用途

1）工作总结报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导版权文档，请勿用做商业用途

2）例会定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要版权文档，请勿用做商业用途

3）定期检查计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务版权文档，请勿用做商业用途

4）公平激励建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。版权文档，请勿用做商业用途

另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门负责人威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人