整体运营剖析

整体运营基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变革成为一种生存方式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。

在前文中关于组织智商经营哲学的论述基础上，我们接下来将以“组织智商型组织的运作框架图”为导向，来对组织智商型企业的设计、构建和整体运营作进一步的分析。

一、愿景我们这里所强调的“愿景”更多的是指企业的“共同愿景”。

彼得.圣吉在《第五项修炼》中曾对“共同愿景”作过比较详细的阐述。

他认为：“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法也不是一项共同愿景，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。

与“个人愿景”相对，“共同远景”是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。

企业的共同愿景除了强调“共同”外，还要强调“高度”。

未来的愿景会呈现一种对未来最积极的预测和猜想，它反映企业对未来的看法和对世界发展的影响力。

在愿景的基础上，将会形成公司共同使命，进而树立起企业的价值观。

二、战略思考任何一个企业都会对未来有一个战略性的考虑，并且基于蜘蛛网式的情报与学习来设计整个工作网络。

这种战略思考就像一个母体，可以繁衍并影响下面各项决策的出台和制定；战略思考具有复杂和可预测等特点，通过对终端和人性的关注来实现整个系统的自组织，它强调系统再设计式的、结构决定功能式的思维和工作方式。

一个优秀的企业家正式通过战略性的思考来打造或复制出一套先进的组织智商，最大限度地盘活企业所拥有的蛛网式情报和蛛网式资源。

一家企业应该如何基于其决策者、基于其高管层，而建立起怎样的一个战略性思考将成为未来必须重点关注的问题。

通过战略思考制定企业的战略模型。

下图为某家科技企业战略模型的示例，我们可以从中体味如何战略思考来打造企业的组织智商。

三、战略战略是一个企业经营的主导和灵魂，在战略的制定方面，我们强调“用长期战略布局，用短期战略作点”的模式。

同时在战略当中注重转折点，注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业，并把企业的职能发展作为战略目标。

战略管理的关键是战略点的选择，一个企业通过战略设计，做到了原本做不到的事情，是由若干个起跳构成的，而这些跳跃的起点就是战略点。

战略点的选择是整个战略管理中最具有挑战、最耗费脑力的事情，它将关系到整个组织职能发展的高度。

马士基是世界船运业的巨头，但令人疑惑的却是马士基似乎没有自己的战略。

其实，观察下来，我们发现：马士基其实是没有主动的战略——它的战略是被动型战略，而正是基于被动型战略的思考，马士基准确地找到了自己的战略点——名配角战略。

马士基有着非常好的战略管理。

因为在全球它有50家最关键的客户，而他的战略管理就是研究这50家关键客户的战略，然后根据它们的物流计划来设计相应的配合策略。

马士基清醒地意识到：自己的想法并不是最重要的，真正重要的是自己的关键客户——50家世界顶尖级客户是怎样思考和行动的，从而自己应该给与它们怎样的配合。

可以预言，在未来，马士基的这种战略管理将会成为全世界所有名配角战略企业可能选择的最重要的一个战略——紧紧盯住自己的主角，看它怎么动，进而确定自己应该如何来配合。

事实上，选择配角战略是要面对风险的，是需要勇气的。

因为所有的配角企业都知道，选择了配角战略自己可能就没有研发计划了、没有采购计划了，甚至既有可能迷失自我了。

但是，成功的名配角们非但没有迷失自我，反而在自己选择的道路上越走越清晰，越走越成功。

其中的奥秘在于企业在其战略的制定过程中更加注重能力型战略与企业文化的建设，并把企业的职能发展作为战略目标。

只有这样，才能真正建设起聪明的组织智商，进而明确地判断出今后要走的准确道路。

四、组织架构在组织架构里面我们需要非常关注并努力解决的问题是：组织架构本身能不能促成大脑联网？组织架构本身能不能促成组织内部交易链的打造？组织架构能不能增强我们组织的柔软性？组织架构能不能帮助我们同时抓住三重绩效（战略绩效、组织绩效与个人绩效）与决策管理？组织架构能否增强组织内部知识的流动与创造？等等。

以绩效管理为例：事实上，一个公司的战略绩效才是最重要的，战略绩效是总纲，其对应了一些关键的业绩领域，考核的是这些关键业绩领域是否达成了指标。

接下来依次是组织绩效与个人绩效。

但是，在实际的操作过程中，许多企业却偏离了这一原则，一提绩效管理首先想到的是个人绩效管理，而将战略绩效和组织绩效抛至脑后。

仅从这一点上就可以反映出许多企业组织架构上的缺陷，这对整个企业组织智商的建设是十分不利的。

五、管理模式未来组织的管理模式应该以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离，这是未来的组织智商型管理的基本的管理模式。

接下来我们将通过两个例子——华为的“机会窗”和利丰行，来说明组织智商型企业的管理模式建设。

华为在其基本法的第二十二条中写到：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力……”。

华为的机会窗的生意体现了企业的一些新的管理模式。

华为公司内部的一些管理部门的主要工作倾向于大量的去研究他们所关注的一些行业，并如何系统性地从这些行业里面发现一些商机，然后把这些应对的产品做出来，并通过国内国外参展拿给客户们看，借以判断这种产品是否会受市场欢迎。

华为的这种经营模式是基于商机发现能力而建设的，并以此为导向提高公司的整体智商能力和运作能力。

利丰行也许是我们所知道的华人世界里做的最精彩的一家外贸公司。

在利丰行公司内部有100多个小组，每一个小组专门服务于一家厂商，例如有专门服务于金伯利的，有专门服务于雅芳的等等。

以雅芳小组为例，我们发现，雅芳在亚洲地区的全部市场调查几乎都由这个小组来负责，他们将市调的结果传递给雅芳的管理人员，结果通过后，利丰行便会继续制定生产计划；一旦计划被批准，利丰行将按照这个生产计划来组织生产；生产完了以后，继续帮他们做产品分销。

而雅芳的人员就是做一些品牌管理。

像利丰行这种外贸公司，事实上已经强大到了一定地步。

而他的这种管理模式，其实呈现的是一个黏连特质——它是无边界的，像胶水一样，呈黏性。

这种黏连特质将会在未来组织中大量的出现，并在企业与企业之间进行黏连。

黏连特质还在手机行业有着典型的表现。

我们知道手机厂商大战中真正赚到钱的是手机设计公司。

手机设计公司事实上除了负责款型、工艺、内部电路的排布和设计等工作，还会代理采购、组装甚至贴牌等环节，进而成为整条价值链中获利最多的环节。

这所体现出的就是未来商业模式里面所呈现的黏连特质。

六、管理流程未来组织智商型管理流程应该是一个传递智慧的渠道，通过智慧叠加创造价值并形成一个支持系统，那么这样一个流程应该有利于经营智慧的累积、梳理、整合和应用。

此外，这样一个管理流程应该基于能力和知识平台来运作。

传统的企业管理流程主要倾向于对工作流程的优化和保持工作环节的通畅，而未来的流程里中除了对这些能力的关注以外，更应该具有导向性并有助于管理智慧的叠加。

换句话说，如果由于对“管理智慧的叠加”的需求而致使某些工作流程变得复杂，那么，从组织智商的角度出发，这样的“多余”流程也是完全必要的。

我们知道，在许多公司中都倒入了软件管理成熟度模式（CMM）。

当这种被导入后，将增加一些繁琐的“多余”的流程，其中之一就是要不断的要做记录。

所以刚开始有很多公司完全不适应，但事实上它的真正效果体现在管理之后——当整个记录流程完成以后，从这个记录本身便可以进行一个大规模的知识挖掘和经验挖掘，换句话说，这些原本看似“多余”的记录已经成为组织积累经验、提高智商的载体了。

在管理流程方面，很多公司创造了很多创新的手段。

例如宝洁公司有一个非常著名的“备忘录管理”。

备忘录管理就是要求宝洁所有的人员在完成当天的工作之后，都要写一个备忘录，其中包括自己工作的心得和总结，以及对公司的建议。

很多人进入到宝洁之后，他们的高管层便会强制他们不断的写备忘录，直到备忘录写的简单明了，能够说明事情为止。

这是对新员工进行磨练的一个手段，但是事实上，备忘录最大的功能是作为一个庞大的智慧库和信息库，并通过挖掘来建立最基本的组织神经末梢。

进一步研究这个备忘录管理模式，我们会发现，宝洁所有的商业模式都是基于以下几个特点：第一，大规模的研究客户；第二，大规模的感知客户；第三，确定一个产品，然后不遗余力的去推广它。

这已经成为宝洁的一个完备的商业模式。

七、角色与职责在组织智商型企业中将会表现出一个新的特点，那就是在组织智商型企业里面：员工是咨询型员工，部门是咨询型部门，组织的管理是咨询型管理。

这里的咨询并不是咨询公司的概念，而是强调一种知识型管理，一种注重个人身上的知识，注重个人在工作的时候，创造出很多有助于提升企业能力的一些副产品——知识产品。

换句话说，企业中的一个人不是凭着公司的某一个机器某一套设备在工作，而是凭着个人的知识和能力在工作，所以他本身就是个工具，而他的生产资料就是身上的知识，就在他利用自己身上的生产资料进行生产的过程里中，还应该产生副产品——知识。

这是咨询型管理的特征。

在第二章第一节中我们曾经介绍过SEMCO的案例，我们知道，整个SEMCO没有统一的战略，SEMCO战略的讨论、发展，以及下一步要进入到哪些业态，都是它们的员工说了算。

它们所有的员工在研究战略方面，比所有的高管层都还要积极，员工不断地在开会，并经常写商业计划。

这家公司真正的体现了未来什么是咨询型的员工，什么是咨询型部门，什么是咨询型管理。

类似SEMCO的这种探索还在进行，如果员工真正的知道了企业关注的是什么，知道了企业的文化是什么，而且知道了企业的核心能力是什么的话，所有的员工都会像一个高管一样去研究战略是什么。

SEMCO的每一个员工，都可以以自己为出发点，把自己当成CEO 在思考，所以诞生出来一种新型的角色和职责，就是咨询型员工。

八、绩效管理我们知道，绩效分为三重：战略绩效、组织绩效和个人绩效。

三者的关系前文中已经提到，此处不再赘述。

而组织的绩效又可分为集团KPI、事业部KPI和子公司KPI等等，三者的业务重点和KPI关系如下图所示：以上这些是目前传统的划分，但在未来的绩效管理里面，我们将会看到这样一种景象，或许目前也有一些公司在做：就是绘制所谓的战略地图——为了达成预期的绩效，或为了获得预期的商业核心竞争力，我们应该具备哪些能力？为了达成这样一些能力，我们应该具备一些什么样的动作？这就需要通过一个战略地图来衡量和考评。